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■中小企業こそ社員の成長や商品の革新のためのお金が大切
第 １章の「経営計画書の作り方」で詳しく触れましたが、中小企業では、利益を稼ぎ出すのは社員です。ですから、個々の社員が成長して業務遂行能力が向上すれば、会社の業績も伸びます。つまり、会社が将来にわたって成長し続けるためには、社員の能力開発... -
■未来費用は会社の体力に応じて支出すべき
未来費用の重要さについて説明すると、「売上の（あるいは粗利益の）何％くらいを支出するのが適切なのか？」という質問をされることがあります。古田土会計では、何％が妥当かというようなお話はしません。会社の現況を分析する際にも、未来費用について... -
■固定費の削減ばかり考えてはいけない
前項までで、損益計算書を使って、損益分岐点比率、売上高経常利益率、労働分配率と労働生産性、未来費用の絶対額を確認・分析してきました。さらにもうひとつ、古田土会計で重要視している視点を紹介しましょう。それは、「固定費生産性」です。過去の損... -
■５つの視点でどこを改善すべきか考えてみる
損益計算書を「未来会計図表」に組み替えて、５つの視点、 ①損益分岐点比率、 ②売上高経常利益率、 ③労働分配率と労働生産性、 ④未来費用の絶対額、 ⑤固定費生産性、これらを中心にどこを改善すべきかを判断します。改善ポイントを見極める際には、まず最... -
■重要なのは経常利益
多くの社長さんは予算の策定にあたって、「対前年比 ○ ○％アップ」という目標設定をしがちです。しかし、会社経営で重要なのは、売上高ではなく、経常利益額です。「会社の存続に必要な経常利益はいくらなのか？」から出発して、「そのために必要な粗利益... -
■必要な経常利益額は、借入金の返済額が基準となる
では、具体的にどういう基準で経常利益額を設定するかについて説明しましょう。前にもお話ししましたが、自社に必要な経常利益額を正確に把握している社長さんは多くいらっしゃいません。「どれくらいの利益が必要だと思いますか？」と質問すると、「多け... -
■経常利益額からの逆算で目標売上高が決まる
過去の損益計算書を分析することで、現状の会社の利益構造はわかっていますから、「今の固定費のままなら目標経常利益額を達成するのに必要な粗利益額はいくらか？」「粗利益率が変わらないとしたら、達成すべき売上高はいくらか？」は、自ずと明らかにな... -
■改善に取り組みやすい項目と影響度の高い項目は違う
シミュレーションしていく際に、どの項目の改善を目指すかについては、一定の考え方があります。「未来会計図表」に沿って説明していきましょう。もう一度第 ２章 ４項の「未来会計図表」を見てください。そもそも売上は「単価（ Ｐ） ×数量（ Ｑ）」で決... -
■取り組みやすい項目から始めるか、影響度の高い項目から始めるかは社長の判断
とにかく赤字体質からの脱却が緊急の課題であるなら、取り組みやすい固定費（ Ｆ）の削減から着手するということでもいいですし、営業力に自信があって販売先に対して値上げを交渉できる余地が多分にあるのなら、販売単価（ Ｐ）から着手してもよいでしょ... -
■ １項目ずつ可変させながら落とし所を見つける
実際のシミュレーションでは、「販売単価（ Ｐ）をここまで下げたら、全体の利益はどうなるのか？」「社員を ２人増やしたら（ Ｆ）、どれだけの売上増が必要になるのか？」というように、４つの項目（ Ｐ、 Ｑ、 Ｖ、 Ｆ）をひとつずつ可変させていきます...
