ハウステンボスに導入した 「グッドジョブ！」制度
「個」から「チーム」へ。
意識を変革する仕組み
デイズニー流のマニュアルや仕組み、クロスコミュニケーションを取り入れたと き、実際の企業の現場はどのように変わっていくのか。
本章では、私が研修などを担当し、ディズニー流の仕組みを導入した事例のなかか ら、多くの企業に転用可能ないくつかのケースを紹介していきます。
注目していただきたいのは、どのケースもここまで紹介したノウハウをすべて導入 したわけではなく、それぞれの企業の抱える問題に合わせてアレンジしているという 点です。
あなたの職場の課題や解決したい問題と照らし合わせながら読んでいただけ れば、デイズニー流の仕組みを導入する際のヒントになるはずです。
まずは、ディズニーランドと同じテーマパークであるハウステンボス。
私は同社の 再生事業に顧間として参画。
さまざまな施策を提案、導入し、指導してきました。
その際、最初に導入したのが「グッドジョブ！」制度です。
これはアニキ制度とクロスコミュニケーションの一部分を取り出し、仕組み化した もの。
ハウステンボスに訪れるようになってすぐに感じたのは、働く人たちの活気のなさ でした。
一人ひとり、 一店舗一店舗、各部門では、それぞれ懸命に業務へ取り組んで いるにもかかわらず、全体的にはどこかどんよりとした印象を受けたのです。
アルバイトのスタッフに至るまで、３割売上増、３割コスト削減という明確な数値 目標に向かっているものの、それが逆に自分の店だけ、自分の部門だけでいいという 視野の狭さにつながっていました。
そこで、仕事というのはチームで取り組むものという、デイズニー流の基本を植え つけていこうと考えたのです。
なぜなら、テーマパークは両隣の店だけでなく、パー ク全体の施設すべてが一体感を持つことによって収益の上がるビジネスだからです。
実際、 ハウステンボスのなかではさまざまなドラマが起きていました。
来園された お客様と従業員の間で交わされたいい話、従業員同士の連携プレー、いいことも悪い ことも含めて、テーマパークならではのエピソードがあったのです。
ただし、それを当事者しか知らないままになっていた。
共有するための仕組みがな かつたからです。
ここを変えていくための施策が「グッドジョブ！」制度でした。
簡単に言えば、褒 め合う文化を浸透させていくための仕組みです。
具体的には従業員がほかの従業員の 言動を見ていて、あのサービスはいいな、あの対応はよかったな、あの人、お客さん からこんなふうに喜ばれていたな、と。
誰かがいいことをしたら、それをほかの従業員が褒めるわけです。
それをコメント シートという用紙に書き込んでもらい、コピーして、配り、貼り出し、共有する。
あ るいは、メールを人事部に送ってもらい、出力する。
「今、 ハウステンボスでこんな にいい出来事が起きています！」という、言わば壁新聞や簡易版の社内報のようなも のです。
お互いを褒め合うことで顧客満足が向上
ディズニーランドでは評価の高かつたキャストには、オリジナルのスプーンを贈呈 するなど、より確実な仕組みとなっていますが、ともかくハウステンボスでは褒める ことを始めるのを第一に考えました。
この仕組みならば、ブラザーシステムがなくとも、ある程度の人間的な結びつきを 生み出すことができます。
褒めたＡさんは、褒められたＢさんにとって、認めてくれ た人となり、見てもらえるならがんばろうと思える。
逆にＡさんはＢさんのデュー テイーから学ぶことができるわけです。
「グッドジョブ！」制度は、導入後３ヵ月ほどで目に見える成果を出しました。
それまでお客様からのクレームが集中していたミスインフォメーションやトイレの 清潔度などが、日に見えて改善され、満足度が不満を上まわったのです。
これは従業員同士の連携が高まり、本来、手を抜いてはいけないデューテイーに関して、その質、量ともに向上していったからです。
数値目標を追うだけでは、 ついつ い数字という結果の出やすい作業ばかりが優先され、トイレの掃除などは後まわしに されがちでした。
しかし、お客様に気持ちよく使ってもらおうと便器を磨くスタッフ の姿を誰かが認め、褒めていくだけで、状況は大きく変わります。
「Ａさんが便器の裏までピカピカに磨き上げるのを見て、仕事の取り組み方について 考えさせられました」と。
そんなふうにコメントシートに書かれた内容は、クロスコ ミュニケーションでの発言と同じく、仕事の本質を伝える役割をしてくれます。
「グッドジョブ！」制度には、たいしたコストもかかりません。
ただ、みんながみんなでいい方向に向こうとするだけのことです。
「あの子いいよ ね！」と。
そのひと言が仕事への取り組み方を変えてくれる。
ウオルト・デイズニーが仕事をミッションとデューテイーに分け、チームカを重視 したのは、それが最も簡単に人々の力を生かす仕組みとなるのを知っていたからなの です。
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ムダを削ぎ落とすデイズニー流を導入
情報発信の仕方を整理
とあるパチンコチェーンの研修のため、はじめて事務所におじゃましたとき、こん な貼り紙を目にしました。
「今月の売上目標○○円！」 「行動基準を遵守しよう！」 「コスト削減の意識を持とう―」 「コピーは裏面に！」 「あいさつは丁寧に！」 事務所や従業員の控室の壁にこうした標語がぺたぺたと貼られているのです。
しかも、古いものと新しいものが混在しています。
これを目にしたとたん、これはなかな かやりがいのある研修になるぞと覚悟しました。
というのも、ほかの業種業態でもうまくいっていない会社ほど、こうした貼り紙が やたらと多いものだからです。
「安全第一！」「○○店、売上目標１８６％達成！」などなど。
アルバイト、パート、 社員関係なく、誰もが目にする場所に貼ってあるわけです。
しかし、こうした貼り紙 は、ただ貼ればいいというものではありません。
パチンコチェーンでも担当者に聞きました。
「この貼り紙はどうして貼ちてあるの？」 「伝えたい情報ですから」 「数値目標をアルバイトさんやパートさんが見てもしょうがないんじゃない？」 「そうかもしれませんが、知ちておいたほうが……」 「せめて古い貼り紙は剥がしたほうがいいと思うよ。
どれが伝えたい内容かわからな いから」「そうですね」 結局、どんな事態が起きているかというと、情報を発信する側が誰に何を伝えたら いいのかわかっていないから、なんでもかんでも貼り出してしまうわけです。
とりあ えず、あれもこれも貼っておけば、誰か見てくれるだろう。
内容についてもわかって くれるだろう、と。
これは、デイズニー流のマニュアルとは対極にある考え方です。
意味も、作業の手順も示されることなく、ぼんやりとした目的だけが掲げられる。
それでは何も伝わりません。
つまり、ぺたぺたと壁中に貼ってある貼り紙は、壁紙と 変わらないということです。
誰も見ていない。
見ていても意味を汲み取っていない。
なぜなら、誰に何を伝えた いのかが整理されていないからです。
これでは貼り出した人の自己満足しか満たされ ません。
また、別のある小売店では、倉庫のドアに「安全第一！」と貼ってあるにもかかわ らず、足元には空のビールケースが無造作に置かれていました。
安全は第一でも第二でもなく、誰も気にしていないことだったのです。
「なぜ？」から考えればムダは削減できる
あるいは「コスト削減」を声高に求めている飲食チェーンでは、こんなシーンを見 かけました。
裏紙を使ちたために詰まってしまったコピー機。
裾のほつれたズボンを穿いたまま 店に出ている店長。
油ジミの目立つシャツを着て、接客しているアルバイト店員。
こ れではなんのためのコスト削減だかわかりません。
研修先でこうした矛盾に直面したとき、私が導入するのはたったひとつ。
デイズ ニー流のマニュアルの基本である手順の明確化のため、「なぜ？」を問うだけです。
貼り紙を貼り出すのはなぜなのか？ コスト削減をしなければいけないのは、なぜなのか？ あいまいな指示を明確な指示に変えるため、現場のリーダーに「なぜ？」と問い、 とことんまで考えてもらいます。
「安全第一！」といった貼り紙を貼るのは作業中に怪我をする人をなくしたいからで あり、「あいさつは丁寧に―」といったルールを貼り出すのはお客様の満足度を上げ たいからであり、標語などを掲示するのは現場のスタッフの士気を高めたいからで す。
一方、コスト削減を進めたいのはムダな経費を減らし、その分、お客様に還元した いからのはず。
このようにまずは現場のリーダーに、メッセージの本質をつかんでもらい、ほかの スタッフヘの浸透のさせ方を改めてもらう。
そのとき、役立つ手法がデイズニー流の マニュアルの作り方であり、アニキ制度の仕組みとなるわけです。
製薬会社でのクロスコミュニケーション
部署ごとの温度差を縮める
以前、ある製薬会社で「企業の存在価値について考える」という研修を行い、クロ スコミュニケーションを導入しました。
この会社は、「薬を使う人の気持ちを第一に考え、その利便性を向上させることで 社会に貢献する」という企業理念を掲げ、目指す企業像、企業行動憲章を定め、社員 に向けた理念教育に力を注いでいる企業です。
しかし、経営陣はある問題に気づきました。
それは、長年、薬の研究開発を担う研究部門と販売を促進する営業部門とを明確に 分けてきたため、両部門の間に温度差が生じていること。
理念教育に関しても研究部門と営業部門では捉え方に差が出てしまっている。
これをなんとか解消したいという ことで、私がそのお手伝いをすることになったのです。
クロスコミュニケーションの効果のひとつとして、参加者それぞれがほかの参加者 の仕事の現場を学べるという効果があります。
たとえば、研究部門の人たちに話を聞くと、自分たちの作った薬がどういう場所 で、どういう人たちに使われているのかに対して、具体的なイメージが不足していま した。
もちろん、病院で医者が処方し、患者が使っているのはわかっています。
しかし、研究者たちの想いの中心にあるのは、どの成分をどのように組み合わせれ ばより効き目のある薬を開発できるかということ。
それが「薬を使う人の気持ちを考 え、利便性を向上させること」に役立つと考えているのです。
間違った考えではありません。
ただ、これを聞いた営業部門の人たちからすると、 「現場のことがわかっていない」という感想になります。
どの薬にも飲む患者それぞれのストーリーがある、と。
薬の作用への期待があり、 副作用への不安があり、回復を願う家族がいて、処方の際、組み合わせに悩む医師もいる。
営業部門の人たちには、「俺らはそんな現場の人たちの声を聞きながら、駆けずり まわっているんだ」という自負があるわけです。
だから、どうしても感情的になり「研究部門のヤツらはわかってない」と言いたく なってしまう。
こうした温度差を縮めるため、研修ではクロスコミュニケーションの 一環として、それぞれの現場を見学し、体験する時間を設けました。
研究部門の社員が病院へいき、現場を見る。
自分たちの作った薬をどんな患者が飲 み、家族の様子はどうかを感じるわけです。
ガンで闘病中のおじいさんが抗癌剤を飲む。
傍らにいるおばあさんが世話をし、そ の２人を見ている子どもたちは何をどう思っているのか。
薬というのは効き目だけで なく、飲む人以外にも影響を及ぼすものなのだということです。
現場でのストーリーが想像できるようになるだけで、研究部門の社員の意識は少し ずつ変わっていきました。
ドライだった組織が本音をぶつけることで一致団結していった
この研修中、すごく印象に残っているのは、クロスコミュニケーションのなかで、 私の主宰する、難病を患う子どもたちとそれを支える家族を支援する公益社団法人 「難病の子どもとその家族に夢を」の活動を話したときのことです。
研究部門、営業部門のどちらで働く社員も基本的に病を治したいという意識を持っ ています。
そんな彼らにとって、難病の話は非常に接点の近いもので真剣に耳を傾け てくれました。
そして、それだけでなく、ある社員が突然、「質問です」と手を挙げて、自らの心 のうちをカミングアウトし始めたのです。
「じつは、私の息子は難病と闘っています」と。
そこから、「薬を使う人の気持ちを第一に考え、その利便性を向上させることで社 会に貢献する」という企業理念を考えるクロスコミュニケーションは一気に深まって いきました。
別の社員が、「すべての難病の人のためにもがんばろう」と言い、また別の社員が 「あいつの息子を、家族を俺たちの力で助けよう」と訴え、「私たちに作れない薬はな い！」というところまで話が進んでいった。
すべて社員たち主導でコミュニケーショ ンを深めていき、涙を流している人が何人もいました。
自然発生的に高まった熱気は、デイズニーランドでのクロスコミュニケーションの ようで驚くとともに、非常にうれしかった。
「俺たちの存在意義は？」「私たちの会社 のやるべきことはなんだ？」と。
最初はドライな印象のあった社員たちが「薬を使う人の気持ちってなんだ？」「利 便性の向上ってなんだ？」と本気で語らい、まずは目の前の仲間の家族の力になろう と一致団結していったわけです。
仕事の原点や本質を真正面から語り合うことで、部門の垣根なんてものは軽々と越 えられる。
クロスコミュニケーションの力を改めて感じた出来事でした。
顧客満足度を劇的に向上させた 高速道路のサービスエリア
問題の本質を洗い出し解決する
高速道路のサービスエリア、パーキングエリアのトインで働くパートさんたちの研 修を担当したときのこと。
依頼は接遇の改善でした。
前年は、利用者に対して積極的 にあいさつをしようということで、あいさつ研修を行ったそうです。
しかし、今ひと つ効果は出ず、トイレ利用者の満足度は上がりませんでした。
そこで、ディズニー流のおもてなしを伝えてほしいということで、私のところに依 頼がきたのです。
研修の担当者からは、デイズニーランドが実践しているあいさつの方法や接客時の 所作を教えてほしいと言われていましたが、最初に取り組んだのは、ここでもクロスコミュニケーションでした。
なぜなら、利用者の満足度が低いのは、サービスエリア、パーキングエリアで働く パートさんたちが抱えている現場の問題と、本社の人たちが見ている問題が食い違っ ているからではないかと考えたからです。
実際、現場のパートさんたちに「今、いちばんの問題はなんですか？」と問いてい くと、真っ先に挙がったのは男性トイレの小便器でした。
おしっこがきちんと便器を 捉えず、周囲に飛び散ってしまうため、清掃した直後から「汚い」というクレームが あると言うのです。
この点に関して、本部では一定の時間ごとに清掃するようマニュアルを作り、徹底 していました。
しかし、仮に３０ 分間隔で掃除をしていたとしても、利用者がきちんと 小便器を捉えてくれなければ、すぐに汚れてしまいます。
必要なのは、サービスエリア、パーキングエリアのトイレでも利用者が狙いを外さ ない工夫です。
居酒屋などでは「一歩前に出てください」という類の表示をつけてい ますが、ここでは小便器のなかにマークをつけることを提案しました。
矢印のマークやハエのマークなど、利用者の男性がつい狙ってしまいそうな仕掛け を作り、結果的に小便器の外に尿が出ないようにしようという目算です。
「トインはきれいに使いましょう」といった標語は、掲示した側の満足以上の効果は ありません。
アメリカのトイレにはよく「あなたのトマホークは短い。
近くから撃 て」とユーモアを交えた警句が出ていますが、これも効果は一時的なものでしょう。
大切なのは、ディズニー流のマニュアルと同じく、やるべき手順が明確になる仕組 みを作ることです。
このケースでは利用者の男性が、注意力散漫なまま用を足さないよう、遊び心のあ る仕組みを用意しました。
お客様への声かけを変えるだけで コミュニケーションが生まれる
クロスコミュニケーションでもうひとつ浮き彫りになったのは、前年に実施したあ いさつ研修がさほど効果的ではなかった理由です。
研修の担当者からは「デイズニー ランドでもグストヘの声かけは推奨されていると聞きました」と言われました。
たし
かにそれは間違いではありませんが、声かけにも質があります。
パークの入口で「いらっしゃいませ」ではなく、「おはようございます」「こんにち は」「こんばんは」と声をかけるのは、グストが「おはよう」「こんにちは」「こんば んは」と返しやすいように、でした。
これは、ウオルト・デイズニーが大切にしてい たフェイス・トゥ。
フェイスのコミュニケーションの実践のためでもあります。
では、私たちはトインに入ったとき、掃除をしているパートの女性たちから「こん にちは！」と声をかけてもらって、うれしいでしょうか？ 悪い気はしないかもしれません。
ただ、びっくりすることもあるでしようし、こち らから「こんにちは」と返すことは少ないように思います。
なぜなら、トイレは用を 足しにいく場所であって、パークのように楽しむ場ではないからです。
パートさんたちに聞くと、男性トインではなかなかあいさつを返してくれる人はい ないけれど、女性トインでは喜ばれることもあったと言います。
そこで、どんな声かけならばより効果的かを話し合いました。
結論から言うと、 「どうぞ」がいいということになり、すぐに実践することにしました。
「どうぞ、ご利用ください」「ピカピカにしたところですよ」「きれいにしましたの で、どうぞ」など、ディズニーランドのように会話を広げることは目的とせず、こち らからの声かけによるコミュニケーションを重視して、気持ちよく使ってもらおうと いう狙いです。
利用する側からすると、声かけによって、そこに掃除をするパートさんたちがい て、トイレをきれいにしてくれているということへの気づきになります。
また、「どうぞ」と言われると、あたかも自分のために掃除してくれたような気分 にもなります。
すると、人はどこかで汚してはいけないという心理が働くものです。
ウォルトは「いつもきれいにしていれば、人はそこを汚さない」と考え、カストー デイアルによる清掃を徹底させましたが、これはパーキングエリア、サービスエリア でも変わりません。
フエイス・トウ。
フェイスのコミュニケーションは、「きれいに使ってください」 「いつもきれいにお使いいただき、ありがとうございます」といった貼り紙の何倍も の効果を発揮するのです。
情報を共有すると従業員の意識が変わる
小便器のシールや声かけは、デイズニー流のマニュアルの考え方によるデュー ティーの改善でした。
一方、クロスコミュニケーションによってパートさんたちの ミッションに対する意識も大きく変わりました。
きっかけとなったのは、あるパートさんが「仕事でうれしかったこと」というテー マのなかで、東日本大震災の際、被災して福島県から避難してきた家族の話をしてく れたことでした。
その家族はサービスエリアの駐車場でｌヵ月近く生活し、毎日、彼 らと会ううち話をするようになっていき、仲よくなったのだそうです。
本社の人間は被災者の家族がサービスエリアに滞在していたことすら知りませんで した。
ところが、パートさんたちは、彼らに近くのスーパー銭湯の割引券を差し入れ たり、手作りの料理を渡したり、何かと世話を焼いていた。
すると、家族からも「い つもきれいなトインで気持ちいいです」と言われ、うれしかつた、と。
さらには、彼らがサービスエリアを引き上げるときには、「みなさん、本当にお世話になりました。
またこっちの道を使うときは、必ずここに来ます」という温かい手 紙を受け取ったのだそうです。
クロスコミュニケーションをしてみると、そんな話がぽろっと出てくる。
そして、 パートさんたちはこう考えてくれるようになりました。
トイレの掃除は、あくまでデューテイーであって、自分たちのミッションは「あな たたちのいるこのサービスエリアにまた来たい」と思ってもらうことだ、と。
涙を浮かべて話すパートさんたちを見て、研修の担当者は驚いていましたが、働く 人は誰もが胸を熱くするエピソードを持っているもの。
違いがあるとすれば、周囲が それをうまく引き出せるかどうかだけなのです。
クロスコミュニケーションを行い、問題の本質を洗い出して対策を立て、さらに目 指す方向をスタッフ全員で共有した結果、従業員の意識は、大きく変わり、今まで以 上にいきいきと働くようになりました。
この会社がトイレの清掃を請け負っているサービスエリアの顧客満足度が劇的に上 がり始めたのは、言うまでもありません。
ヘアサロンの美容師が気づいた 「ミッション」
従業員の本音をゲームで引き出す
サービスエリアでの印象的な出来事とはまた別に、経営者を交えたクロスコミュニ ケーションが新たな発見につながったケースもあります。
舞台となったのは、朝６時 のヘアサロン。
東京。
原宿にある人気店でのことでした。
開店から閉店まで予約が途切れることがなく、研修を行える時間は開店前しかない ということで異例の早朝スタートです。
経営者からの研修の依頼内容は、「若手スタッフの意識の向上」というもの。
実際、 ヘアサロン業界の主力は２０代、３０ 代のスタッフたち。
トレンドを意識し、個人としてはノルマを背負い、顧客とフェイス・トウ。
フェイスのコミュニケーションを重ねな がら、成果を出していく。
華やかなようで、肉体的にしんどい仕事でもあります。
離職率も高く、その一方で中堅に育ったスタッフは自分の顧客をごっそり引き抜い て独立してしまうケースや、 ヘッドハントされるケースも。
その辺りが経営者として は悩みの種となっているようでした。
しかし、朝の６時です。
若いスタツフに向かっていきなり「本音で語り合いましょ う」と言ったところで、場の空気は高まりません。
そこで、堅い空気をほぐすアイス ブレイクのために行ちたのが、コミュニケーショングームです。
どんなゲームかと言うと、あるお題に沿って、名刺大の紙に３つの言葉を書き出し ましょうというもの。
このとき、やったのは「コミュニケーションとはなんですか？」 というお題でした。
コミュニケーションと聞き、思い浮かんだ言葉を３ つ書く。
たとえば、「日と目と 耳」や「話す、見る、聞く」と書いたスタッフがいました。
みんな書き方が異なり、 どれも正解。
目的は周囲の人に自分の考えや思いを伝えること。
採点するわけではなく、感想を述べ合うイメージです。
毎日、顔を合わせている店舗のスタッフでも意外な答えを書く人がいて、「おまえ、 そんなふうに捉えるんだ、おもしろいな」「これ、どういうことよ？」となることも あれば、「あたり前すぎじゃない」と突っ込まれることもある。
書かれている内容は なんでもいい。
大切なのは、仕事をしているだけでは気づかない相手の意外性を知る ことや本質に触れること。
堅そうなヤツだなと思っていた後輩が思いがけず、柔軟なことを考えている、喋っ てみたらおもしろいなとわかる。
いずれにしろ、堅かった空気をほぐしながら、 コ ミュニケーションをしやすい環境を作ちてくれるゲームです。
みんなの仕事に対する姿勢を変えた新米美容師のひと言
ゲームの後、経営者も交えてのクロスコミュニケーションに入ると、あるスタッフ がこんなことを言ってくれました。
「やっぱりお客さんを美しくするのが僕らの仕事でしょう。
でもさ、美しいってなんだろう？ ときどき、わからなくなってくるんだよね」 この本質を突いた問題提起に対して、ほかのスタッフも「わかる、わかる」と頷い ています。
コミュニケーショングームの効果があったとはいえ、すばらしいクロスコ ミュニケーションの出足に、聞いている私のほうがドキドキしてしまいました。
しかも、最年少に近い若いスタッフが、深まる議論を受けて、こんなふうに言い始 めたのです。
「お客さんの気づいていなかったいいところを、気づかせてあげることだと思う」 的を射た発言に経営者が「ええ― っ」と小さく声を上げていました。
私もびっくり していると、クロスコミュニケーションはますます進んでいきます。
「たしかに、本人が気づかない魅力に気づいて、新しいスタイルを提案するのが僕ら の仕事かも」 「新しい髪型に挑戦したお客さんが笑顔で帰っていくのを見送っているときが、いち ばん充実している」 「となると、やっぱり美しくするのが僕らのミッションだよな」 「だつたら、髪型だけじやなくて、メイクの仕方や話し方、立ち方、歩き方、そんなところまで提案できるようになったら、もっといいんじゃない？」 「それで、お客さんがお店を出るときに、『ああ、私ってこんなに魅力があったんだ』 と思ってくれたら最高だよね」 最後に話を引き取ったのは、先ほどの最年少のスタッフでした。
「お客さんが店に来て、出口から出ていくまでの間に『あなたは魅力的です』って伝 えてあげるのが僕らのやるべきことなんですね」 本当にこの流れには驚きました。
若いスタッフたちが、すごくいいことを言ってく れたと感動したのを覚えています。
従業員が変われば経営者も変わる
そして、このクロスコミュニケーションで大きく変わったのが、研修を依頼してく れた経営者でした。
ヘアサロン業界は労働時間を考えると、けっして給料が高いとは言えず、仕事柄、 手は荒れ、フアツションなどにも気を配らなければいけません。
プロスタイリストとなって顧客がつけば収入も増えますが、そこまでたどり着くのはひと握りです。
一見、華やかな業界なので働くことを希望する人は多く、美容師を育成する学校も たくさんあります。
人材の供給は安定していますが、就職後に退職して別の業界に進 む人も多い。
必然的に店舗には経験の浅い若いスタッフが増えていきます。
そんな背 景があるので、経営者もある程度、彼らの仕事への意識、モチベーションの低さに対 して、あきらめていた節があったのです。
ところが、いざクロスコミュニケーションをやってみたところ、実態はまったく異 なっていた。
彼らは仕事に対して熱い想いを持っているのに、それをうまく引き出せ ていない自分がいたのだと気づいたわけです。
もしかしたら、これまで辞めていった若いスタッフたちも同じだったのかも、と。
「まさか、うちのスタッフから『お客様の気づいていない魅力を知らせてあげるこ と』なんて言葉が出てくるとは思わなかった」 今でもその経営者に会うと、折に触れてこのときのクロスコミュニケーションのエ ピソードが出てきます。
それだけ心に響いたものがあったのでしょう。
このヘアサロンでは、スタッフのコミュニケーションが高まっただけでなく、クロ スコミュニケーションによって経営者が従業員に学んだ最高のケースとなりました。
これは何もこの店だけに限ったことではなく、店舗のリーダーや中間管理職の人に も通じる話です。
若手や部下を育てるなかで、自らが学び変わっていく。
クロスコミュニケーション にはそんな力もあるのです。
難病の子どもとその家族に教わった 仕事の意味
子どもを亡くした家族を旅行に招待した理由
私はオリエンタルランド退社後、デイズニーに学んだことを多くの企業に伝えたい と思い、「ソコリキ教育研究所」を立ち上げ、企業に研修を提供したり、講演活動を 行っています。
また、その活動と並行して、公益社団法人「難病の子どもとその家族 へ夢を」の代表として難病と闘う子どもとその家族の支援に力を注いでいます。
その「難病の子どもとその家族へ夢を」の活動のなかで、期せずしてクロスコミュ ニケーションが大きな役割を果たした出来事がありました。
本編の最後にそのエピ ソードをご紹介したいと思います。
私たちの団体では、毎月難病の子どもとその家族を家族旅行に招待するというプロ グラムを実施しています。
ところが、 一昨年の年末のこと。
すでに招待状の送付は終 わり、参加される家族の名簿もできあがった時点で、訃報が届きました。
とあるご家 族のお子さんが亡くなったのです。
「２月の家族旅行はキャンセルさせてください」とお母さんから連絡があり、電話を 受けたスタッフも「わかりました」と応えました。
私はスタッフからその報告を受けたとき、どこかしっくりこない感覚を覚えたので す。
何が引っかかったのかと言えば、それは理念に適っていないという想いでした。
そもそも自分たちがなぜ、「難病の子どもとその家族へ夢を」を立ち上げたのか。
私たちは、難病の子どもを救うために、難病の子どもの笑顔を見たいために、この団 体を作ったわけではなく、家族全員を応援するために立ち上げたのです。
当事者であるご家族が「子どもが亡くなりました。
だからキャンセルします」と言 い、その知らせを受けて「私たちにはもうできることはありません」と了承してしま うのは、どこか間違っている。
なぜなら、私たちは家族全員を応援することを理念としているからです。
その日、スタッフで集まり、クロスコミュニケーションを重ねました。
たしかに、 難病のお子さんは亡くなった。
でも、お父さんもお母さんも兄妹も元気で生きてい る。
その家族を応援するのが、私たちのミッションじゃないか、と。
そして、もう一度電話をし直し、「家族旅行に来てください」「息子さんは亡くなり ましたが、家族がなくなったわけではありません。
息子さんの過去も、お父さん、お 母さんが大切にしている思い出も消えたわけではありません。
だから、家族旅行に参 加して思い出を増やしてください」「私たちの役割は家族全員を応援することですし、 もっと言えば、あなたたちにも役割はあります。
大切なお子さんを亡くし、その痛み を知っている人は社会にわずかしかいません。
似た境遇にある家族に、現在の気持ち を吐露することによつて、どれだけの親が安心するでしょうか」と伝えたわけです。
すると、電話回でお父さんは「こんなことを言う団体は今までなかった」と言っ て、家族旅行への参加を決めてくれました。
自分の仕事の意味をとことん考える
このとき、スタッフとのクロスコミュニケーションで率直に意見を交換した後、も う一度、電話をかけ直すまでの間に正月休みがありました。
私はその間、じっくりと 自分で立ち上げた「難病の子どもとその家族に夢を」のミッションについて深掘りし ていったのを覚えています。
難病の子どもが亡くなったのに、その家族を家族旅行に呼ぼうとする団体はほかに はないだろうとは思っていました。
だからと言って、前例がない、やっている団体が ないというのは、私たちの理念とは関係ありません。
「家族全員を応援する」というミッションを貫こうと決めると、答えは自ずと出まし た。
とはいえ、当事者である難病の子どもがいない旅行は成り立つのだろうか？ とい う不安は残ります。
協賛してくれている企業は、難病の子どもとその家族がやってくることを前提に受け入れの準備を進めているわけです。
しかし、その不安は杞憂に終わりました。
準備するなかで、旅行の２日目に、東京デイズニーランドを案内する役目をお願い していた企業の社員の女性から、あるアイデアが生まれたのです。
彼らは、デイズニーランドを案内する前に、別の場所でその家族と顔合わせを行い ます。
その会場を設えているときのこと。
その家族は、亡くなった子を含め５人家族でしたが、もともと用意されていた椅子 は４ つだけ。
それを見た女性社員が「５つ用意しよう」と言い始めたのです。
する と、その場にいた人たち全員から「そうしよう―」という声が上がりました。
彼らは事前に行ったクロスコミュニケーションで、私たちの理念を深く理解してく れていたのです。
そして、私たちは、実際に亡くなったお子さんの椅子を用意して顔 合わせに臨みました。
顔合わせのとき、５つ用意された椅子を見たお母さんは、静かに涙を流し、その椅 子にそっと遺影を置きました。
その様子を見た女性社員も泣いていました。
後日、そのお母さんから「みなさんに家族全員が受け入れられているという気持ち になり、本当にうれしかった」というメッセージをいただきました。
しかし、それだけではありませんでした。
ディズニーランドにいった翌日は、浅草を訪れることになっており、その旅程のな かには人力車での観光が組み込まれていました。
当事者である子どもに喜んでもらい たいと意気込む車夫の方から「次にご案内するご家族のお子さんは、どんな子で、ど ういう病気ですか？」と聞かれ、「じつはもう亡くなりました」と伝えると、「えっ」 と驚かれました。
それでも私たちの理念と、家族旅行の主旨を伝え、協賛企業の方々とコミュニケー ションをクロスさせると、みなさん理解を示してくれました。
ほかの家族への対応と なんら変わらず、お子さんを亡くしたばかりのお父さん、お母さん、兄妹を笑顔にし てくれたのです。
このような情景を目にして、私は改めてミッションを貫くことの大切さ、クロスコ ミュニケーションの効果を実感しました。
私たちはなんのために、この活動を行っているのか。
公益社団法人としての存在意 義や存在価値はどこにあるのか。
こうした本質がクロスコミュニケーションによって整理できたことで、協賛企業の 方々にも説得力のある説明ができたのだと思います。
正解はないけれど……
そのときの家族旅行では東京ディズニーランドや浅草のほか、先ほどご紹介した原 宿のヘアサロンにもいきました。
日頃、子どもの世話や仕事に忙しく、なかなかゆっ くりと髪を整える時間のないお父さん、お母さんに自分を装う時間を楽しんでもら い、子どもと一緒に笑顔になってもらおうという主旨です。
そこへ、お子さんを亡くしたお母さんは遺影を手に参加しました。
最初、 ヘアサロンのスタッフはみんなびっくりしていました。
それでも私たちが 「僕らも正直に言つて、これがいいゴールなのかわからない。
けれども、この活動の 意味を整理してみると、たぶんこの方法がよさそうだったから」と伝えると、「わかりました」と受け入れてくれました。
もうここにお子さんはいないけれど、だからと言って家族が失われたわけではな い。
これから先も続いていく家族の歴史のなかで、この家族旅行はかけがえのないも のになったはずだ、と。
じつを言えば、亡くなったお子さんのお兄さんは最初、「弟 のいない家族旅行なんかあり得ないだろ！」と旅行への参加に反対していました。
それでもお父さん、お母さんが「自分たちの家族には痛みを伝える役割がある」と 話し、説得してくださったそうです。
結局、当事者の家族も、私たちも、協賛企業の方々も、何が正解なのかはわかって いません。
それでも、みんなでいい方向に向かったのだという共感だけは確実に広が りました。
そして、周囲からの共感がどれだけ当事者にとっての力となることか。
同じことは企業のなかで働く人にもあてはまります。
なんのために、この仕事をしているのかについてスタツフ同士で整理し、そこに共 感が広がったとき、チームは強い一体感を持てるようになるのです。
エピローグ
私が、とても大切にしている１枚の写真があります。
それは、デイズニーに関する ものではなく、福島県いわき市にある「スパリゾートハワイアンズ（旧常磐ハワイアン センター）」の創業前に、ショーの練習に参加していたフラガールの写真です。
私がこの写真を大切にしているのは、そこに写っているフラガールたちの笑顔が本 当にすばらしいからです。
この写真が撮影されたのは、１９６５年。
その当時、いわき市は炭鉱の町でした。
ハワイアンズを運営する常磐興産も、もともとは炭鉱を経営していました。
これは私の想像ですが、炭鉱の町に「ハワイ」を作るという構想は、あまりに壮大 すぎて、まわりの人からはあまり理解されなかったのではないかと思います。
練習に参加しているフラガールたちも、 ハヮイとは似ても似つかない山のなかで練習しているわけです。
普通だつたら、なんのために練習しているのかわからなくなっ てしまうはずです。
それでも、彼女たちがいきいきとした笑顔を浮かべているのは、「気軽に海外旅行 にいけない時代に、日本に夢の国ハワイを作り、国民に楽しんでもらいたい」という 理念（ミッション）が明確だったこと。
そして、「そのためには、 ハフイのイメージを 演出する、フラガールが絶対に必要なのだ」という、彼女たちの存在理由が明確だっ たことなのではないかと私は推察しています。
そうです。
この会社のリーダーは本書で何度もお伝えした「理念の浸透」と「自己 有用感」この２ つのキーワードを満たしたマネジメントを行っていたからこそ、彼女 たちはまだ見ぬお客様のために、いきいきと練習に取り組むことができたのではない でしょうか。
私は、リーダーにとって最も大切な仕事は、「組織やチームが進む方向性を明確に すること」、そして、部下に「自分は役に立っている」「他人に認められている」「自 分の居場所はここだ」ということを実感させることだと考えています。
これが達成できれば、あなたの率いる組織、チームの部下はこの写真のフラガール のようにいきいき働くようになります。
本書では、デイズニー流のさまざまな仕組みを紹介してきましたが、組織を活性化 するためにいちばん大切なのはこの２ つ。
そのためにマニュアルや仕組みがあるので す。
繰り返しになりますが、本書でお伝えした仕組みの数々は、デイズニーだからでき るのではありません。
どんな組織にも使えるものです。
本書でお伝えしたことを、あなたの仕事に役立てていただければ、これほどうれし いことはありません。
著 者
I著者紹介l 大住力 (おおすみ・りき) ◎-1965年生まれ。
「ソコリキ教育研究所」所長。
公益社団法人「難病の子 どもとその家族へ夢を」代表。
◎― 大学卒業後、1990年株式会社オリエンタルランド入社。
ディズニーフィ ロソフイーがいちばん浸透していると言われる、ゼネラルサービス部カストー デイアル課に配属される。
1993年、新パーク事業部に異動。
「東京ディズニー シー」「イクスピアリ」など、ビッグプロジェクトの立ち上げや運営、マネジ メントに携わる。
その後、人材教育、経営企画など、20年間デイズニーランド の最前線から中枢までさまざまな仕事を経験し、本書のテーマであるディズニ ーランドを動かす仕組みの数々を学ぶ。
また、社内で「ウォルト・ディズニー 研究会」を立ち上げ、現場スタッフのモチベーションアップや、ディズニー哲 学の浸透に尽力する。
◎-2009年同社を退社。
「デイズニーのやり方は、あらゆる企業や人に活用 できる。
けっして特別なものではない」という理念のもと、コンサルティング や人材教育を行うために、2012年「ソコリキ教育研究所」を設立。
大手企業か ら中小企業、学校、病院など100社以上に、ディズニー流のマニュアルや仕組 みを導入するためのコンサルティングや、マネジメント、ホスピタリティ、コ ミュニケーション、組織活性、理念浸透などをテーマとした研修や講演を提供。
その活動が注目され、ハウステンボス株式会社の再生事業に顧間として参画。
富山大学、東京家政大学では非常勤講師を務めるなど幅広く活躍している。
◎― 一方、公益社団法人「難病の子どもとその家族へ夢を」の代表理事も務 め、難病と闘う子どもとその家族への支援にも力を注いでいる。
◎― 著書に『ディズニーの現場力』(小社)、『一生の仕事が見つかるデイズ ニーの教え』(日経BP社)などがある。
編集協力◎佐口賢作 さいきよう デイズニーの最強マニュアル(検印廃止〉 2014年8月4日 第1刷発行 著者一大住 力③ 発行者― 齊藤 龍男 発行所― 株式会社かんき出版 東京都千代田区麹町4-1-4西脇ビル 〒102-0083 電話 営業部:03(3262)8011(イt 編集部:03(3262)80120 FAX 03(3234)4421 1振替’ 00100-2-62304 http://WWW.kanki― pub.CO ip/ 印刷所一大日本印刷株式会社 乱丁・落丁本はお取り替えいたします。
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