CHAPTER5リーダーが育つトヨタの現場力

CHAPTER5リーダーが育つトヨタの現場力

01ナンバーワンを外に出しなさい

一番手を外に出さないと、いつまでも次が育たない

上司は、優秀な部下を近くに置いておきたいと思うものです。そのほうが自分の仕事も楽になるし、成果も上がるのですから当然です。

しかし、それでは優秀な二番手の部下がなかなか育ちにくくなるという弊害があります。そうすると組織も停滞します。

トレーナーの加藤由昭は、「トヨタには、ナンバーワンを意識して外に出している上司がいた」と証言します。

「トヨタの上司には、人事異動や出張で部下を外に出さなければいけないとき、その部署のナンバーワンを出しているリーダーがいました。本当は腕のいいやつはそばに置いておきたいというのが、上司の本音です。だから、ナンバー３あたりを出したくなる。

しかし、一番手を出すと二番手が必ず伸びます。一番手がいるから二番手以下が頭角をあらわさなかっただけで、みんな一番手の社員の仕事ぶりを日頃から見ているので、一番手がいなくなった途端に実力を発揮するものです。これまで機会を与えられていなかっただけなのです」

優秀な人から動かすことは人を育てるうえでは大切なことです。

ただし、外に出した優秀な人材が帰ってきたら、さらなる上のポジションを用意して、厚遇してあげる。そうすることで、一番手の社員を目標とする人材が次々と育ってきます。

二番手以降を育てることで、一番手も育つ他のトレーナーたちも、現在の指導先の会社で二番手を育てることの重要性を実感しています。

トレーナーたちが指導に入ると、たいていは改革プロジェクトのチームが編成されます。その改革チームに入ってくるのは、会社が期待しているナンバーワンであることが少なくありません。

改革チームで実績を出せば、ナンバーワンの人は、ますます自信を深める。それはいいことですが、悪いほうに転ぶと〝天狗〟になる人があらわれてしまう可能性もあります。

そうすると、二番手どころか、一番手の人も伸び悩んでしまいます。一番手の人材を特別扱いすることの弊害もあるのです。だからこそ、二番手の人材を育てることが重要になります。

一番手の人に伸び伸び力を発揮してもらうのは大切なことですが、同時に、二番手以下の人材にもチャンスを与えなければなりません。

そうしないと、一番手の人が会社を辞めてしまったときに、組織の戦力が大幅にダウンしてしまいます。

02伝え方は変えても方針はブレさせない

「こうやりたい」と決めたら、表現を変えて伝え続ける

トレーナーの山田伸一が、これまで課長クラスのリーダーたちに接してきて感じた共通点があります。それは、「こうやりたい」と決めたら方針を曲げない、ということ。

課長クラスは年度末に、次年度の会社の方針に合わせて「年度方針」をつくる役割があります。会社の利益にどうやって貢献するか、その方策について現場に落とし込んでいくのです。

ところが、「こうやりたい」と部下に伝えてもなかなか賛同が得られず、動いてもらえない場合もあります。そういうときは、手を変え品を変え、上司の思いを伝えてくるのです。

山田は、トヨタのリーダーたちから、「やると決めたことは必ずやり遂げること」を学んだといいます。これは、特定の課長だけでなく、トヨタのリーダーに総じていえることです。

「ある課長が、課の方針として『売上25％アップを実現したい』と言い出しました。現場は、『これ以上は無理』というあきらめムードでした。具体策もなかったので、『そんなの机上の空論だ』という意見も出されました。

すると次の日、課長は５大任務に即して25％アップを実現するための具体策をそろえて提案してきたのです。

昨日の今日ですから、徹夜して仕上げてきたことは、誰の目から見てもあきらかでした。ここまでやられると、私たちも根負けします。

『そこまで言うならやってやろうじゃないか』という雰囲気になるわけです」そのほかにも、トヨタの上司は、会議や朝礼、終礼、１対１のコミュニケーションの場で根気よく伝えることもあれば、客観的なデータを示して伝えることもあります。

このように部下が行動してくれるまで、手を変え品を変え伝え続ける。つまり、方針は絶対にブレないけれど、伝え方はブレてもいいという考え方です。

やると決めたら最後までやり遂げるというリーダーの情熱こそが、部下を動かし、育てることになるのです。

キーマンから攻略するのがポイントとはいえ、いくらリーダーの方針がブレなくても、現場の全員が賛成して気持ちよく動いてくれることは、現実にはあまりありません。

組織を動かすためには、コツがあります。トレーナーの中島輝雄は、キーマンになってもらえそうな人に、集中的にリーダーの想いを伝えることが大事だといいます。

「トヨタ時代でいえば、私が課長のときは、全体で５００人ほどの部下を抱えていたので、一人ひとりにじっくりと伝える機会はもてません。

そこで、60～80人の部下を抱えている工長をキーマンにして、彼らに徹底的に伝える。

そこでうまく工長に理解してもらえれば、組織全体に伝わっていきます」中島はクライアントの改善指導をするときも、キーマンを見極めることがポイントになるといいます。

初めて訪問する会社では、組織図を見ても、キーマンはわかりません。だから、改革プロジェクトのメンバー一人ひとりに質問していきます。

そうすることで、職場の雰囲気がわかると同時に、「この人は、リーダーシップがとれそうだ」「この人は、ちょっと気むずかしそうだから接し方に気をつけよう」といった個人レベルの対処法も見えてきます。

たとえば「５Ｓとはなんですか？」といった簡単な質問をすると、その人のレベルや仕事に対する考え方がわかると中島はいいます。

「５Ｓについて深い知識をもっていたり、その人独自の意見をもっているような場合は、キーマン候補となります。

意見を言ってくるような人は、一見、扱いづらく感じるかもしれませんが、いったんこちらの考えを理解・納得してくれると、リーダーシップを発揮してくれるものです。

そうしたキーマンとミーティングの機会をもったり、その行動をつぶさに観察し、適切なアドバイスを与えることによって、組織全体にトレーナーの考え方を広げていくのです」

組織を動かすときは、本当のキーマンを探し出すことが大切です。なんでも「はい」と言うようなイエスマンに方針を伝えることは楽です。しかし、そのような人ばかりに伝えても、組織全体は動かないということを肝に銘じておきましょう。

03「目標プラス方針」で管理する

トヨタは「目標管理」に加えて「方針管理」を展開

トヨタでは「目標管理」のほかに、「方針管理」という言葉がよく使われます。

目標管理は、会社の目的とズレていても、上司と部下が一定の目標を決め、それを達成すれば評価されるしくみであり、どちらかといえば部分最適が重視される傾向にあります。

多くの企業では、この目標管理を取り入れていることでしょう。

トヨタでは、こうした目標管理で得られるような継続性のない結果は、本来の意味での結果とはとらえていません。

一方、方針管理とは、「今年はこちらに向けて新しい仕事をするぞ」といった具合に、会社や組織として新しい方向に向けて動き出すための指針です。

企業での目標管理は結果主義であるのに対し、方針管理はコンセンサスやチームワークを重視するしくみです。

目的に向かっているなら、部下の好きにさせるトヨタの上司は、結果だけを重視した目標管理よりも、全体の進むべき方向性（方針管理）を重視する傾向があります。

トレーナーの加藤由昭も、トヨタ時代は、最終的な目的（あるべき姿）に向かっているかぎりは、部下の自主性に任せていたといいます。

「ある目的に対して、まっすぐ進めばそれが近道です。もちろん、私はその近道を知っているので、強制的に部下をまっすぐ進ませることもできます。

しかし、私の上司をはじめ、トヨタの上司は、目的と方向性が合っているかぎりは、道の幅を広げて見守ってくれていました。

つまり、近道を強要せずに、〝道草〟を許してくれたのです。ただ、道草ばかりしていてスピードが上がらないのは、上司の教え方の問題です。場合によってはスピードが求められるケースもあります。

その場合は、改善のヒントを部下に与えるなどして、道の途中にある障害を取り除く手助けをしてあげる必要があります」Ａの道を選択すると早く目的地に到着できるとわかっていれば、Ａの道をスムーズに進めるように導くのも上司の仕事です。

しかし、行き着く目的地が同じであれば、余裕のあるときはＢの道を選ばせるのも上司の仕事です。

たとえば、「５％のコストダウンを図る」という目標を達成するには、Ａの道が早いとわかっていても、部下が「Ｂの道をやりたい」と自分の頭で考えて主張してきたのであれば、部下に任せるのもひとつの方法です。Ｂの道を選ぶことで失敗や苦労が糧になるのであれば、Ｂの道を選ばせる判断も大切です。

04リーダーは中心にいてはいけない。

外からメンバーを見なさい

人の気持ちまでわからなければ現場はわからないリーダーは、現場をよく知っていることが大切です。もちろん、現場といっても、仕事の知識や技能について知っているだけでは不十分です。

「部下の気持ちまで知らなければならない」と、トレーナーの加藤由昭はいいます。「仕事の中身ややり方を熟知している、品質を確保できているといったことで、多くの上司は満足してしまう。本来は部下の気持ちまでわかって、はじめて現場をよく知っていることになります」

加藤がイギリスの工場に赴任したとき、その工場はトラブルで何度も生産ラインが止まってしまう最悪の状態でした。

さらには、「アンドン」を引いても、誰も対処しに来てくれないことが士気を下げ、それがさらなるラインの混乱を招いていました。

アンドンとは、異常表示盤のシステムのことで、生産工程の異常がひと目でわかるしくみになっています。

トヨタではラインに異常があったときにアンドンを引くことがルールになっていて、ラインがすべて止まるようになっています。

真ん中にいると部下の面倒を見きれない現地の工場に入った加藤は、現場の責任者に、１つだけ約束を守ってもらうようにお願いしたといいます。

それは「アンドンが引かれたら、すぐに駆けつけて問題を解決してください。それだけは守ってください」というものでした。すると、ラインがストップする回数が激減しました。

なぜなら、アンドンを引いたら、すぐにまわりの人が助けに来て問題を解決してくれるので、従業員が安心してアンドンを引けるようになり、結果として不良やトラブルが減っていったからです。

また、アンドンを引いても誰も助けてくれないというイライラも解消され、作業に集中できるようになっていきました。

「作業者の気持ちになれば、どう改善すればいいかが見えてくる」と加藤はいいます。加藤は、ある上司に言われたことをいまも覚えています。

「組織というのは、中心に工長や組長がいるイメージだろう。しかし、真ん中にいたら、３６０度見ないと面倒を見きれない。リーダーは、外にいてメンバー全体を見なければいけない。重要なのはチームメンバーを外から見渡すことだ」

「求心力リーダー」ではなく、「遠心力リーダー」になりなさい

ＯＪＴソリューションズの専務取締役である海稲良光は、リーダーには２つのタイプがあるといいます。

ひとつは「求心力リーダー」。

カリスマなど一部の強力なリーダーシップをもった人で、組織の中心に陣取り、ぐいぐいと人を引き寄せて動かしていきます。

規模や業種、または組織が置かれた状況などによっては、求心力リーダーが力を発揮し、会社がぐんぐん成長したり、危機を乗り切ることもありますが、これをいつまでも続けていると、いずれ限界に達します。

リーダーのご機嫌をうかがってばかりいる指示待ち人間が生まれがちだからです。

求心力リーダーが、「これをやれ」と指示をすれば、それに逆らうことができず、しかも結果が出ることも多いので、部下は自分の頭で考えなくなってしまいます。

また、個人の力量が高い求心力リーダーがいなくなると、次の世代にうまくバトンタッチすることができません。

上の機嫌ばかり気にしてきた〝ヒラメ〟タイプの部下たちは、急に自分たちの頭で考えることが求められ、混乱する恐れがあります。

もうひとつは「遠心力リーダー」。メンバー全体を外から見て、トップから現場リーダーへ、現場リーダーから一般社員へとリーダーシップを波及させます。

具体的にいえば、一人ひとりの部下が自ら問題や解決策を見つけ出せるようにマネジメントしていくのが遠心力リーダーです。

人を育てるリーダーのあるべき姿は、この遠心力リーダーです。メンバーの中心で偉そうにしていては、部下の気持ちは見えません。

部下が置かれた状況やヒアリングした内容などあらゆる情報を参考に、外から部下の気持ちを推し量る必要があります。そうすることで、部下の気持ちに沿ったリーダーシップを発揮できるのです。

おわりに

日本経済は「失われた20年」の暗いトンネルから抜け出しつつあります。

街角ではモノが売れるようになり、企業では生産設備の稼働率が向上し、先行きの明るさから投資も活発になってきました。さまざまな経済政策が功を奏したのかもしれません。

しかし、その源泉には、景気に左右されない日本企業の根本的な強さがあることも、決して見逃してはいけません。

古くは明治維新や戦後復興など、これまでにも日本は海外の文化や技術を取り入れながら、現在の地位にまで発展してきました。

昨今も企業部門を中心に、欧米流の組織体制・評価方法が組織運営に多く導入されています。

しかしながら、日本の風土から生まれた日本ならではの良さ、ここでいう日本企業の強さを守り続けることも、永続的な発展には必要ではないでしょうか。

日本企業の強さは、「自律的に問題解決ができる人材を育成し続けること」にあります。この強さがあれば、結果として必ず成果はついてくると、私たちは確信しています。

「はじめに」で述べたように、弊社のトレーナーはトヨタ自動車の製造現場で、まさに日本企業ならではの強さを生み出してきた人たちです。

本書は、そのトレーナーへの取材をもとに、トヨタ時代の経験、そして現在のＯＪＴソリューションズでの多様な職種・業種・地域での顧客指導の経験のエッセンスを抽出しました。

全体構成は、その原理原則となる考え方（第１章）、上司として個々の部下を育てる際の手法である「問題解決」（第２章）や教える際の留意点（第３章）、強固な関係性をつくるためのコミュニケーション方法（第４章）、最後に上司として組織全体へアプローチする方法（第５章）となっています。

本文には、部下をもつ管理監督者の方々にすぐに実践いただける具体例も、多く盛り込みました。ぜひともひとつでも実践していただき、皆さんを取り巻く環境を一歩ずつ変化させていってください。

一方で、現場で優秀な人材がどれだけ育ったとしても、経営の強い方向づけやこだわりがなければ、良い流れは長続きしません。

創業者、豊田佐吉の精神をベースに１９３５年に発表され、トヨタウェイの原点ともなっている豊田綱領には、次のような文章があります。

「研究と創造に心を致し、常に時流に先んずべし」どんなときにも将来への備えを忘れずに布石を打ち、みんなの力を結集させておくことが大切であるというメッセージです。

読者の中には、経営層の方もいらっしゃることでしょう。ぜひともご自身の会社で人材育成にかける思いを明確にし、経営層としてさまざまな体制面でのサポートをしてください。

みなさんのこだわりと情熱が、必ずや人材育成とその結果としての強い企業体質につながります。変えるべきものと、変えてはいけないもの──。

本書が、それを改めて考え、実践する際の一助となれば幸いです。

最後になりましたが、本書を発行するに当たってご協力いただいたすべての方々に、この場を借りてお礼申し上げます。

株式会社ＯＪＴソリューションズ

㈱ＯＪＴソリューションズ２００２年４月、トヨタ自動車とリクルートによって設立されたコンサルティング会社。

トヨタ在籍40年以上のベテラン技術者（全員が管理職経験者）が「トレーナー」となり、トヨタ時代の豊富な現場経験を活かしたOJT（OntheJobTraining）により、現場のコア人材を育て、変化に強い現場づくり、儲かる会社づくりを支援する。

本社は愛知県名古屋市。

70人以上の元トヨタの「トレーナー」が所属し、製造・食品・医薬品・金融・自治体など、さまざまな業種の顧客にサービスを提供している。

主な著書に20万部のベストセラー『トヨタの片づけ』（図解版、コミック版もあり）をはじめ、『トヨタ仕事の基本大全』『トヨタの問題解決』『トヨタの育て方』『トヨタの段取り』『トヨタの現場力』『トヨタの習慣』（すべてＫＡＤＯＫＡＷＡ）などがあり、シリーズ累計80万部を超える。