Chapter2 人事制度の基本構造を押さえる

Chapter2 人事制度の基本構造を押さえる

経営者と働く人では立場

や関心がまったく異なる

経営者ほどの切迫感は、社内の誰も持っていない

人事制度について考える際には、まず、企業には立場の異なる2 種類

の人がいることを認識しなくてはなりません。それは、「経営者」と「働

く人（＝労働者、従業員、社員＋非正規社員）」の2 種類です。

船事業の成功・失敗に人生がかかっている経営者

このうちの経営者は、企業の経営について全責任を負う立均にあります。

業紐が悪ければ、頁任をとって退師を余儀なくされることもあります。

またオーナ一社長の多い中小企業においては、経営占が個人資l疫を担保に

廿業を行っているため、ヽ．l｛菜が失敗すると経営者は自宅も財産も失い、残

されるものは借金だけ、となることもよくあります。

そのため、経営者は自社の発展や業績の向上に、社内の誰よりも関心を

持っています。「売上やシェアを伸ばしたい」、「顧客数を増やしたい」、「もっ

と利益を出したい」、「安定的に成長できるてド業構造にしたい」などなど、

特に、な識しなくても、企業の成長に向けてたゆまぬ努力を続けています。

G 働く人は最悪、転職すればいい

一方、働く人のほうにはそこまでの切迫感はありません。

会社の業絨や発届にも、それなりに関心はあると思いますが、「もっと

給料を上げてほしい」とか、「休みをV犯やしてほしい」、「もっと自分の時

問がほしい」などと、賃金や労働時間などの処遇・労働条件の向上に、よ

り高い関心を持っていることが多いでしょう。

これは、立場が迎うのですから当然のことです。働く人が悪いわけでは

ありません。人事を考える際には、異なる関心を持つこの2 種類の人た

ちを、同じFl 椋に向けて一致団結させるよう意識しないといけないのです。

両者の関心事項を一致

させる仕組みをつくる

r

(

~「期待する社員像」がカギとなる

前項で見たように、経営者と働く人の制味勇関心は大きく異な＇

そこには対立l½I係しかないものだとあきらめ、割り切って付き合う方法

が、ほかにも方法は存在します。

と働く人の中間に、それぞれの興昧!!! l関心を一致させる接点を

くるのです。多くの場合、この接点に「期待する社員像」を四くと、つ

く両者の興味.. I関心を一致させられます。

゜

四＜人の自助努力を企業の成長につなげられる

の「期待する社只像」とは、会社を成長させ続けるためr

の人材にどうあってほしいと考えているのかを”‘Ii明らかにした

です。自社の人材がこの「Wl 待する社員像」のようになってくれ、…..-^

の業糾は向上します（そういう社貝像を具体化します）。

く人の側でも、ただ「給与や労働条件を上げてほしい」と主張するだ

ナでは、実際の処遇や労働条件の改善にはなかなかつながらない→

祥しています。しかし、ではどうすればいいかがわからない。そこに、「期

待する社員像」を提示することで、どんな条件を満たせば処遇や労伊h冬征

の向上につながるのか、具体的な迎箭が理解できるようになり← 9 0

ーうした仕組みをつくってやれば.. 1（局く人はこの「朋待する社員像」に

近づくことで、最大の閲心事である処遇や労傷条件の改善を実現できます。

そうなるように自ら努力するようになるでしょう。それが、結果と

して会社の発賊や成長にもつながり一…＇口

ライブラ

こうし

みをう

づけの仕組みこそが「人事（日金）阻l度」であり、そうし

l ヽ「、但l盤することも、人事の仕事のひとつなのです。

人事（賃金）制度は

統合的に設計・運用する

パラパラに運用していては混乱する

船場当たり的な運用だと、判断基準も曖昧になる

前項で説明した「期待する社は像」は、人材の評価や処遇に関する制皮

の中核となるぺきものですが、人市の仕事には、このほかにもさまざまな

業務が存在します。たとえば、働く人の「採用」もそうですし、「教育・

研修（人材育成）」、「適正な配置（人材活用）」、「給与・賞与の決定（処遇）」

など、人市の仕事はさまざまな領域に及んでいます。

しかし多くの企業では、処遇は処遇、育成は育成、採用は採用というよ

うに、それぞれの業務がなんの関連性も持たずバラバラに、場当たり的に

行われることがほとんどです。これでは、「期待する社u i線」のような人

材を多く揃えることはできませんし、働く人の側にも不満がたまります。

鉛トータルに設計・運用することが必須！

こうした市態を避けるには、前述した「期待する社員像」を中核として、

人事関連のさまざまな制度やイペントを統合的に骰計・運用する必波があ

ります。

採用なら、「期待する社員像」に近い人材を採れるように採用駐準を整

える。育成では、「期待する社員像」に足りない部分を補えるようなカリキュ

ラムを用政する。業禎の評価をし、個々の給与や伐与の額を決める処遇の

段階でも、「期待する社員像」に照らして評価を行うシステムを設計する。

このような統合的（トータル）な人事制度を設計できれば、人事上のさ

まざまな決定について、働く人の納得度も上がりますし、より戦闘力の裔

ぃ、生産性の高い組綿づくりにも汽することになるでしょう。

そういう人事制度を設計することが大切ですし、もし現在そうではない

のなら、少しずつでも変更していくことが必要となります。

【期待する社員像】には

等級を設けて成長を促す

多様な人材に対応するためにも等級は必要

船レペル分けのない基準では実務に適さない

人1I制度全体のJ.J準となる「期待する社員像」には、あらかじめ、いく

つかの段陪やステップを設けておくことが求められます。新卒の若手社員

から、経営判断にも参画するペテラン社且まで、企業内にはさまざまなレ

ペルの働く人が混在し、一律の基準を遇用することは困難だからです。

これらの段階のことは、一般に「等級」と呼びます。右図は縦軸に能力、

横軸に勤続年数や年齢、キャリアなどを芯いた、一般的な「期待する社員

像」の等級モデルですが、こうした形でのレベル分けが必須なのです。

鉛頑張れば手が届きそうな目標だからこそ努力する

こうした等級制度は、働く人の成長を効率的に促すためにも必要とされ

ます。企業としては、菜界知識やコミュニケーション能力、経験などが盟

宮で、商い人間力とリーダーシップを伽えた優れた人材を求めています。

そんな人材がたくさんいたら、経営者としてもひと安心です。

しかし、そのような俊れた人材はそうはいません。そのため、自社の社

員を時間をかけて教育していかなければなりません。新卒社員として入社

してきた図の左下の段階から、最終的なむ上の段階まで、自社で慟く人を

成長させていく必要があるのです。

このとき、到底すぐには違成できそうもない目標を示しても、本気で努

力する人は稀です。小学校の1 年生で足し算、2 年生で引き箕、3 年生で

掛けnを教え、最後に4 年生で割りねを教えるように、レベルに合わせて、

順番に少しずつ高度なFI 椋を提示していかなければなりません。そのため

には、「F-1 椋」や「枯郎」として自社で働く人に示される「期待する社員像」

にも、ある程度の段階、つまりは等級が求められる、というわけです。

【期待する社員像】の等級

は5~8段階が適切

各等級には「等級基準」が設定される

C 適度な間隔で昇格がないと、モチペーションが落ちる

「期待する社員像」にいくつの等級を設定するかも、人市制皮設計のうえ

では巫要です。人市の等級制度で、毎年等級が上がるようにはできませ

んし、10 年くらい経たないと等級が上がらない、というのでも1廿l俎です。

多すぎても、少なすぎてもいけないのです。

たとえば等級が多すぎると、等級による能カレペルの違いが説明できな

くなりますし、運用も複雑になります。

逆に等級が少なすぎると、上の等級への「昇格（昇級）」がめったにやっ

てきません。昇格は、「自分は成長したんだ」「Id 襟を達成したぞ」といっ

た油足惑を与え、働く人をやる気にさせる大きな要囚（モチベーテイプファ

クター）のひとつですから、それが10 年に1 回くらいしかないと、社J.l

の慈欲がそがれ、組織の活力を低下させてしまいます。また、等級の数が

少なすぎると、同じ等級の巾に昇格したばかりの比較的能力の低い人もい

れば、上の等級への昇格が近い比較的能力の高い人もいる、ということに

なり、評価や育成、活用といった運用が適切にできません。

それぞれの会社の社員数や、課艮・部長などの役職数によっても異なり

ますが、さまざまな試行錯誤の結果、最近では5~8 段階程度にレペル分

けされた等級制度を維持している企業が多いようです（右1t例①参照）。

C それぞれの段階での「あるべき姿」

こうして適度な数の等級を設定したら、次に等級別に「期待する社員像」

を細かく定義します。これを「等級基準」とか「等級定義」と呼び、働く

人の側から見れば、目指すべき能力lltl発の日椋になりますし、企業や上司

の側から見れば、ff成のターゲットであり、評価の際の枯準となります。

【期待する社員像】の等級

は5~8段階が適切

各等級には「等級基準」が設定される

紀、適度な間隔で昇格がないと、モチペーションが落ちる

「期待する社員像」にいくつの等級を設定するかも、人事制度設計のうえ

では重要です。人市の等級制度で、紺年等級が上がるようにはできませ

んし、10 年くらい経たないと等級が上がらない、というのでも1廿l 俎です。

多すぎても、少なすぎてもいけないのです。

たとえば等級が多すぎると、等級による能カレベルの違いが説明できな

くなりますし、迎用も複雑になります。

逆に等級が少なすぎると、上の等級への「昇格（昇級）」がめったにやっ

てきません。¥1格は、「自分は成長したんだ」「1北漿を達成したぞ」といっ

た満足感を与え、働く人をやる気にさせる大きな要因（モチベーテイプファ

クター）のひとつですから、それがLO 年にl 回くらいしかないと、社且

の政欲がそがれ、組織の活力を低下させてしまいます。また、等級の数が

少なすぎると、同じ等級の中に昇格したばかりの比較的能力の低い人もい

れば、上の等級への昇格が近い比較的能力の高い人もいる、ということに

なり、評価や育成、活用といった運用が適切にできません。

それぞれの会社の社員数や、課艮・部長などの役職数によっても異なり

ますが、さまざまな試行錯誤の結果、最近では5~8 段階程度にレペル分

けされた等級制度を維持している企業が多いようです（右事例①参照）。

e それぞれの段階での「あるべき姿」

こうして適度な数の等級を設定したら、次に等級別に「期待する社貝像」

を細かく定義します。これを「等級基準」とか「等級定義」と呼び、働く

人の側から見れば、目指すぺき能力lHl発のFI 椋になりますし、企菜や上司

の側から見れば、ff成のターゲットであり、評価の際のl,l;準となります。

勤続年数による自動的な

昇格はできるだけやめる

年功序列は「できる人」にとって不公平となる

鉛なかには成長や出世ができない、したくない人もいる

等級制度により成長の初期段階から最終的なゴールまで、会社が「期待

する社は像」を明示することによって、I葡く人には平等に成長や処遇改袴

へのチャンスが提供されます。

ただし、個々の（動く人が、このうちのどの段階まで到達できるかは本人

次第です。会社側がいくら育てようとしても、本人が育とうとしないので

あれば育ちません。結果までは平等でないのです。

この点を考えると、一定の勤続年数を経ると等級が自動的に上がるよう

な制度にはしないことも、制度設計の際には重要となります。いわゆる「年

功序列制度」にはしないということです。

年功序列制度では、（勁く人の能力が勤紐年数と比例して、直線的に翡まっ

ていくことを想疋しています。確かに、単純な業務や匠的な技術について

は、そういう面もあるでしょう。そのため、ごく一部の等級が勤統年数で

自動的に上がる程度であれば、11眼としてあってもいいでしょう。

しかし、現実には人社後5 年、10 年と経るにしたがって、栢極的に努

力しようとしない社員や、何度チャンスを与えても結果を出せない社員な

どが出てきて、「できる人」との能力差が明らかになってきます。また、

作業的な仕事はできるようになったとしても、部ドを指羽したり、マニュ

アルにはないことを判断するなどのマネジメント的な仕出はできない、あ

るいはしたくない、という社員が必ず一定の割合で出てきます。

このような場合にまで勤続年数で右口上がりの昇格をさせ続けると、貨

金も高まり実際の能力以上のコストを支払うことになります。これは、同

じ社内の「できる人」には逆に不利な制度となります。「できる人」の離

職を防ぐためにも、全体を年功序列型にするのは避けねばならないのです。

人事制度は経営理念を

ブレークダウンしたもの

すべての会社の制度は、経営理念実現のためにある

船経営理念が明確だと業績も好調になる

その会社にとって最適な人市制皮は、その会社の経営理念を実現できる

人事制度です。経営理念というと、人市制度とは1.1ÄJ係ないもののようにも

思われますが、決してそんなことはありません。

経営罪念とは、なぜ、なんのためにわが社は設立したのか。経営者、社

且はここに巣まって何をしようとしているのか。社会において、自社はど

のように役に立とうとしているのか。それらを明示した根源的なものです。

宜者は、企業風土改革などの依頼でさまざまな企業にお邪脱することが

ありますが、その際にはまず、組織・人材の診断を実施するようにしてい

ます。社員澁足度調行とも言えますが、そのアンケート質問の中に「経営

到！念は明確か？」という質rA]項目があります。この賢問項目の評価が高い

会社は、粗織が活性化されていて社員の満足度も高く、業績も好調である、

というはっきりした相関関係があります。

人事制疫を考えるうえでも、経営理念こそが最重汲の要素であり、スター

ト地点と己えるわけです。

鉛抽象的な経営理念を具体化するもの

企業の人!]1制度は、詰まるところ、その会社の経営理念を実現するため

につくられます。経営理念は短くシンプルでなければならないので、理念

を実現するために具体的な作戦を立てたものが、経営戦略や経営方針、中

長期計両などになります（後述）。

それらを、さらにどんどんとプレークダウンしていき、慟く人により近

い部分の制度となったものが人事制度です。人事制度の最終目標は、会社

の経営理念を実現することにある、ということをまず理解してください。

年度計画で業績考課を実

施、人事考課に反映する

目標管理制度は業籟・行動面における理念実現の道具

船経営理念からピジョンや経営戦略などがつくられる

経営理念と人事制度について、もう少し詳しく解説しておきましょう。

どうしても抽象的になってしまう経営理念を、より具体的にするために、

企業においてはまずピジョン、経営戦略、経営方針、中長期計画などがつ

くられます。

このうちの「ビジョン」は、経営理念の実現に向けて、将来こうありた

いという自社の姿を示したものです。社貝数や、そのときの業紐など、状

況がイメージできる大まかな企業像を示します。「経営戦略」は、経営理

念の実現に向けた全体の道筋のガイドラインです。「経営方針」は、理念

実現にあたっての拮本的な考え方や姿勢を示したもの。そしてこれらは短

期にはなしえないので、「中艮朋計圃」も必要になる、というわけです。

船業績の年度計画が、各部門や社員の目標と評価の基準に

中長期計画のうち業績や企業活動に関する部分は、年ごとの「年度計画」

へとまとめられます。それぞれの年度における計画として、詳細な予鍔や

行動計11hiが立てられるのです。売上や利益の金額、実施すぺきことをどう

やって、どこまでやるのか、といった計lIIiです。

こうした具体的な目椋は、部門から社員l 人ひとりにまでプレークダウ

ンされていき、年疫が終われば、その年にそれがどこまで達成できたのか

が評価されます。これが「業績考課」です。

そして、菜紹考課の緒果は、処遇や育成、活用などを決定する「人事考

謀」の際に判断材料のひとつとされます。

人事制度のうちのこの部分は、一般的に「目標管理制度(MBO) 」とも

呼ばれ、少なくない割合の企業が、実際に人1｛制皮に打入しています。

望ましい企業風土・文化

に変えられる行動考課

個々の社員の行動にも、目標や評価基準を設定できる

船経営理念の実現がしやすい風土・文化は意図的につくれる

企業理念は、前項で解説した業紹や党業tの企業活動だけに関係するも

のではありません。理念に合致し、経営戦略を効果的に実現しやすい企業

風土や文化も求められます。たとえば、同じ自動車メーカーでもトヨタと

ホンダでは企業風土はまったく異なります。トヨタには温厚で糾l 上的なイ

メージがあるのに対し、ホンダには個性的でチャレンジングなイメージが

あるでしょう。これは、トップ企業とチャレンジャー企業の違い、創業時

の歴史の違い、さらには経営理念の違いなどから、それぞれ具なる形で企

菜風土や文化が形成されたことによるものだと思います。

実際にどの会社にも、「わが社では、こういうときには、こうするとい

いのだよ」とか、「こんな場面でこんな行動をしたら、受け入れられないよ」

といった暗黙の規範のようなものが必ずあるはずです。

こういったものの中から、自社の発展に欠かせない思考や行動を抽出し、

明確な行動El 椋とすることで、意図的に望ましい風土・文化をつくること

も人事の仕事のひとつです。

G あまり意識されていないのが現状

こうしたあるぺき企業風上や文化を、働く人の行動指針や枯準として具

体化し利用したものが、「行動考課」や「アクテンシー」と呼ばれる仕組

みです。？n者は、この行動考課を通じた企菜風上改革の~’i門家です。

一般に、ほとんどの企菜では行動考課をあまり活用できていません。ご

く表面的な内容で留まっている企菜が多く、企菜風土や文化の形成を自然

に任せているため、ときに好ましくない企菜風土・文化が形成されてしま

うこともあります。

人材ピジョンをベースに

能力考課が行われる

等級制度は自社の人材ビジョンからつくられる

紀、理想の状態から、現状との差を求める

企業には、何年後にはこういう姿になっていたい、というビジョンがあ

ると前述しました。その中には、売上•利益、頁産状況、設備などに関す

るビジョンもありますが、どのような人材が何人くらい必要になるかを描

いた「人材ピジョン」は、もっとも重要なもののひとつです。わかりやす

＜己えば、理念実現に向けた将来の想定組織図ということになるでしょう。

営業部、総務部、工場、開発部、資材部など部がいくつかあって、その

下には課がいくつもあり、それぞれに担当者が何人で、バートさんやアル

パイトが何人いる、という想定組織図です（なお、将来外注したり別の組

織で行ったりすることを想定しているt餡業があるのであれば、それらは人

材ビジョンから除くべきでしょう）。

これがある程J兵見えれば、現在どの部況に何人の人材がいるのか、それ

らの人材は何等級かはわかりますので、人材ビジョンとの差から、不足す

る人材をどう埋めるかの戦略・計画を立てられます。内部人材の育成が間

に合わないようであれば、r11途採用やスカウトなどの手を打たなければな

りません。それでも足りなければ、外注やM&A なども考此tすべきでしょ

う。このように、人材ピジョンと等級制度は密接に関係しています。

C どんな能力を、どういう基準で評価するか、多様な形がある

この人材ビジョンを、前述したように具体的にレベル分けしたものが等

級制度で、さらに細かく分けると「職能資格制度」、「職務等級制度」、「役

割等級制度」などが存在しています（後述）。これら等級別に求められる

能力を、実際に持っているか、発揮しているかを評価するのが「能力考課」

で、これも人事考課の際の判断材料のひとつとされます。

【期待する社員像】を介し、

機能的な仕組みをつくる

高い生産性を実現し、社員の満足度も高い完成形

e、人事制度全体の基本構造

ここまでに説明した、「経営理念」から「年度計画J、「望ましい企業風

七・文化」、「人材ピジョン」の3 つを導くまでの経営者側での仕組み（＝

経営計画）と、それぞれに対応する「業紐考課」、「行動考課」、「能力考課」、

さらにはそこから「人市考課」を経て育成や処遇、活用へとつなげていく

慟く人の側での仕組み（＝人事制度）。このふたつをトータルに組み合わ

せると、最終的には右の図のようになります。これこそが、H 指すべき人

‘ll制度全体の基木構造である、と涵っていいでしょう。

なお、前述したように経営者と働く人のあいだには、視点や典味． l徒l心

に大きな違いがあります。そのためこの基本構造では、等級制度によって

レペル分けがなされた「期待する社員像」が、上下の構造をつなぐ役割を

果たしています。

紀、期待する社員像から、等級ごとの目標も導かれる

「期待する社員像」の内容からは、それぞれの等級ごとに求められる成果

や能力、具体的な行動も迎けます。これらはそのまま、「成果目標」や「能

力開発目標」、「役割行動目標」などとなります。これらの目様をどの程度

実現できたかによって、その年の考課（＝評価）が行われるのです。

こうした棋木構造が整備できている会社では、「期待する社員像」やそ

こから砕かれる各目椋を接点として、上からドまで、全社的なEl 椋や評価

の枯準が一致しています。また、その内容も事前に明示されているため、

会社で働く人にとっての納得感や満足感が高い仕組みになっています。

当然、業船而でも高いパフォーマンスを発揮できるでしょう。経営者や

人事担当者は、そういう状態をつくれる制度を設計・整備すべきなのです。

社員が期待どおりに行動しない

原因をMECE で特定する

人手・賃金制度の設計をする際には、社員の行動や

現状について詳しく分析する必要があります。特に、経

営陣が期待するような行動を社貝がとっていない場合に

は、この分析は必須でしょう。

ミーシーその際に便利な分析手法として、MECE を紹介します。

これは、ひとつの対象を漏れなく、ダブリなく分析する

ための手法です。課題を引き起こしている原因を特定で

きるので、正しい対策につなげることができる（おすです．

涸れなく、ダブりなく問腟を分解していく