自由に意見を言い合える関係が強いチームを作る
理想のチームワークとは何か？チームワークを発揮するには、チームメンバーの１人１人が結束する必要があります。
結束力を発揮するためには、チームのメンバーが互いに助け合って、１つの目標に向かっていかなくてはなりません。一般的にはリーダーが命令を下し、メンバーが忠実にしたがうのがいいチームのように考えられています。もちろん、それでうまくいくこともありますが、それだけでは不十分です。
なぜなら、リーダーの指示にさえしたがっていればいいという指示待ちのメンバーが出て、自らの力で考えなくなってしまうこともあるからです。
また、リーダーの意見や指示がすべてとなってしまい、それ以上のことをしない、そしてできなくなるのです。こういうチームは、お客様に柔軟な対応を取れなくなります。
すると達成感や充実感も味わえなくなり、やる気はなくなっていくでしょう。そのようなチームは、リーダーが変わった途端、崩壊する可能性があります。
名監督がいなくなった後のプロ野球チームが、一気に低迷してしまうのと同じことです。また、自分が優秀な成績を上げることだけを考えていたら、チームワークは成り立ちません。
スタンドプレーをする人が多いと、他のメンバーへの配慮が欠けてまとまりのないチームになってしまいます。
スターバックスでは、パートナー同士でもフィードバックし合います。ストアマネージャー（店長）ではなくても、新人パートナーの行動で問題点を見つけたらフィードバックしますし、いい行動も積極的に褒めています。
さらに、パートナーがストアマネージャーに対してフィードバックする時もあります。自由に意見を言い合い、切磋琢磨できる職場なのです。それは、みんなが同じチームで働いているという意識が高いから。あらゆる仕事を他人事ではなく、自分事としてとらえているのです。
自分の役割ではないからやらなくてもいいと考えるのではなく、誰もが自分の知っていることは伝え、困っている人がいたら助けるようになると、自然と結束力は強まります。
さらに、研修のころからミッション（使命）を教わっているからか、互いのいい部分を認め合い、協力してやっていこうという気持ちが強いのです。
とくにスターバックスの場合は、ストアマネージャーが数年で変わるケースはよくあります。
リーダーが不在であったり変わったりしても、チームとして目指すゴールが明確で、パートナー同士で教え合い、意見を言い合える環境が整っていれば現場は混乱しません。
ストアマネージャーのもとで働くというより、「今いるお店で働く」ことに誇りを持てるようになれば、一体感が生まれるでしょう。
みなさんも、自分の会社あるいは自分のチームの結束力を高めたいのなら、自由に意見を言い合える環境を作ることが第一だと思います。
できていないところを互いにフォローできるようになれば、強いチームになるのは間違いありません。
この章では、スタバのパートナーがどのようにコミュニケーションを取りながら、チームとしてのパフォーマンスを図っているのか、さらに掘り下げてみたいと思います。
新人には仲間が教えよう
どこの企業でも、新入社員の育成は重要課題でしょう。
最近は、ちょっと叱っただけですぐに会社を辞めてしまう若者が話題になっているように、企業にとって悩ましい問題でもあります。
多くの企業がメンター制を導入し、新入社員のサポートをする人を割り当てるようになりました。スターバックスでも、新人パートナーを現場に１人にするようなことはしません。
80時間の研修を経てバリスタ（コーヒーを作る役割）になったとしても、まだサポートは必要だと考えています。
「研修で教えたでしょ」と突き放したりはしません。バリスタになってすぐにテキパキ働ける人もいれば、慣れるまでに時間がかかる人もいます。
私自身、初めてお店に立った時はレジを打つ手が震えましたし、ベーグルの種類をなかなか覚えられなくて苦労しました。
それぞれの成長に合わせて教えていかないと、あきらめたり、プレッシャーに押しつぶされたりする人が出るでしょう。お店に出てからが本番なのです。
スターバックスでは、教える役割の人をピアコーチと呼びます。ピアコーチの「ピア」とは「仲間」という意味です。店内での研修は、このピアコーチたちから受けます。
コーチといえども、教えるのが専門ではなく、時には自分の仕事をこなしながら指導することになります。新人パートナーは仕事に慣れるために、最初はレジやドリンクなどを１時間ごとに担当していきます。
スターバックスでは役割がハッキリと分かれているので、１人のパートナーがレジを打った後でドリンクを作ることはしていません。
すべて分業です。
ピアコーチは基本的に新人パートナーの後ろに立って、サポートをします。
私は、ピアコーチが新人パートナーを担当するのは、３つの効果があると考えています。
①助けを求める大切さを学ぶ
１章でご説明した、「困った時は助けを求める」というスタースキルです。実際、新人パートナーはなかなか周りの人に頼れません。
先輩たちが忙しそうにしていると声をかけるのをためらいますし、何度も同じことを聞いたら叱られるのではないかと考え、自分で何とかしようとします。
自分の頭で考えて行動するのは大事なのですが、基本ができていない状況でそれをやると、たいていは問題が大きくなってしまいます。
ピアコーチがつきっきりで教えていると、「こういう場合でも相談していいんだ」とだんだんわかってきます。
トラブルが起きたら周りに即相談するという習慣を身につけさせるためにも、この時期にピアコーチの存在は不可欠なのです。
②小さな成功体験を積ませる
新人が失敗しながら仕事を覚えていくのも大事ですが、あまりにも続くと心が折れてしまうでしょう。一度自信を失ってしまうと、取り戻すのは容易ではありません。
ピアコーチが手助けしながら、「レジ打ちで間違えないようになった」「行列ができていても落ち着いて対応できるようになった」と少しずつでもできることが増えていけば、自信につながります。
成功体験を積ませるためにピアコーチがやるべきサポートは、背伸びして届くゴールを設定することです。
「背伸びして届く」という距離感が重要で、あまり遠過ぎる目標を与えてしまうと、達成できなかった時にかえって逆効果になります。
ちょっと工夫したり努力したりすればできるような仕事を教えて挑戦させれば、新人はモチベーションを維持することができるでしょう。
③考える習慣を身につけさせる
２章でお話しした、２つのフィードバックをもっともよく使うのが、この時期です。できていないことをそのつど考えさせ、よかったこともその意味を考えさせることで、深く思考するようになります。
そばについて教えると、技術的なことだけではなく、どの時間帯が混み合うのか、どんなお客様が多いのかといった、現場の仲間たちしか知りえない情報も教えることができます。
「あのお客様は話し好きだから、どんどん話しかけても大丈夫」「あちらのお客様はせっかちだから、お待たせしないように」といった情報も共有できるでしょう。
このように、現場の仲間とコミュニケーションを図りつつ、より現場に根づいた知識を得られるようになるのです。
また、ピアコーチのコーチングには４つのステップがあります。
- ①説明する
- ②やってみせる
- ③やってもらう
- ④フィードバックする
新人の育成でありがちなことは、②の「やってみせる」というステップを飛ばしてしまうことではないでしょうか。
新しいことを学ぶ時、人は耳からの情報、つまり口頭で説明を受けることで手順を理解しますが、それをすぐに実行に移せる人は少ないと思います。
実際にやってみて、「思っていたより難しい」「ここはスムーズにいかない」ということに気づいて、つまずくことがあるからです。
ピアコーチが自ら手本を示し、ポイントやコツを伝えることで、理解はより深まります。
そして、身近な仲間である先輩が自らやってみせることは、教えられる側だけでなく、教える側の成長にも効果があると言えるでしょう。
お客様にもパートナーにも最初は「イエス」
スターバックスでは、毎年春になると桜のタンブラーが発売されていました。
毎年デザインは変わるのですが、ボトルにピンクの花びらの絵が散らしてあったり、大きな桜の花が描かれていたり、数種類が発売されます。
このタンブラーはとても人気があり、すぐに売り切れてしまうこともありました。
店頭に並んでいないと、お客様から「桜のタンブラーないんですか？無地で花びらが浮き出たのが欲しいんですけど」と聞かれます。
他の企業なら、「申し訳ございません。ただ今、品切れとなっております」などと答えるケースも多いでしょう。けれども、スターバックスのパートナーは、こういう対応をしません。
「はい。当店では現在品切れとなっていますが、他のお店にあるかもしれないので確認します」と言って、全国のお店に連絡するのです。
それぞれのお店が同じような対応をするので、サポートセンター（本社）には問い合わせの電話がひっきりなしにかかってくるという問題もありましたが、そのくらい一途にお客様のことを考えて対応をします。
つまり、「ノー」ではなく「イエス」で対応するのです。スターバックスには、ジャストセイイエス（JustSayYes）というポリシーがあります。
直訳すると、「イエスで答える」「ノーとは言わない」という意味です。
そうはいっても、サービスにはできることとできないことがあり、すべてに「イエス」と言えないはずだと思う人もいるでしょう。
この言葉はそういう意味ではありません。何かを言われた時、すぐに「ノー」と言うのではなく、いったんは受け止めるという意味なのです。
結果的に「ノー」になることもありますが、最初はその話をいったん受け止めて、今できる限りのことをするのです。
「いいえ、なぜなら……」ではなく「はい。しかし……」により、自らの姿勢や相手に対する印象は、大きく変わります。
「ジャストセイイエス」の話はこれだけではありません。スターバックスでは、お客様だけではなく、パートナーに対しても「ノー」と言わないのです。
スターバックスのパートナーには、学生、主婦、社会人経験のある人など、さまざまな経歴を持つ、さまざまな世代の人がいます。
当然、それぞれの考え方や生き方も異なります。そこでお互いの主張をぶつけていたら、議論は平行線をたどるでしょう。こういう時に「ジャストセイイエス」が効果を発揮します。
たとえ相手に対して「その考え方はおかしい」「やり方が間違っている」と思っても、頭から否定せずに、「そういう考え方もありますね」とまずは受け止めます。
それから、「こういうやり方もありますよ」「その対応よりもこういう対応をすることのほうが多いですよ」とアドバイスをするのです。
多様性を受け入れるには、相手とは考え方が違っていても、まずは話を最後まで聞いて、相手の考え方を受け止めることが大切です。
相手も、受け止めてもらっているとわかるだけで安心します。自分と相手とは違うという現実を受け止められれば、適度な距離感を保って接することができるでしょう。
人間関係の多くのトラブルは、その距離感をつかめなくて起きるのではないかと思います。「ジャストセイイエス」は、すぐに使えるスキルです。
もし、「違う」「ダメだよ」と否定的な言葉が口癖になっているのなら、言葉から「ジャストセイイエス」を意識して実行するようお勧めします。
最初に、「そうですね」「なるほどね」と受け止めてから、「そういう考えもあるけれど、私はこう思います」と自分の主張を述べるのです。
みなさんの職場で、アイデアがなかなか出てこないことはありませんか。会議で意見を求めても、みな目をそらしてしまう。
若手社員に企画を出すように言っても、「今は忙しくて」と避けられてしまう。こういう症状があるなら、「ジャストセイイエス」が効果的だと思います。活発にアイデアが出ない職場は、たいてい職場環境に問題があります。
何かアイデアを出しても「前例がない」「うちの会社向きではない」と否定されたら、提案する気はなくなるでしょう。結局、無難なアイデアばかりが集まるようになります。
アイデアを提案された時、「面白いアイデアだね」といったん受け止めてから、「ここをこうすればもっとよくなる」と改善点を伝えたり、「でもコスト的には厳しい」と実現できない理由を伝えたりするのです。
そうすれば、今後もアイデアを出そうという気になります。
まあまあのアイデアの場合は、「よく考えてくれたね」と考えたこと自体を受け止めてから、自社がどのような路線を望んでいるのかを説明して、再度練り直してもらう方法もあります。
また、上司に何か仕事を頼まれた時も、「ジャストセイイエス」です。
「はい、わかりました」と受け止め、そのうえで「今の仕事が終わってからでいいですか」という具合に交渉すれば、上司も気持ちよく応じてくれるでしょう。
「今は別の仕事で手いっぱいです」といきなり拒否するより、スムーズに物事が進むはずです。多くの場合、指示や課題に対して、できない理由を並べてしまいがちではないでしょうか。
「時間がない」「情報が少ない」「協力が得られない」など、現状に対する悲観的な言葉を述べても、何も結果は得られません。
「どうしたら解決できるだろう」「何があれば期待に応えられるだろう」といった、成果に向けた思考にならないと、行動を起こしたり、いいアイデアを生み出したりすることはできないでしょう。
「ジャストセイイエス」は、自らの気持ちを前向きにさせ、チーム全体を活性化させる魔法の言葉だと、私は思います。
褒めることは一石三鳥
私がスターバックスでもっとも優れていると思う仕組みの１つは、ＧＡＢカードです。ＧＡＢカードはひと言で言うなら、メッセージカードです。
スターバックスには、このカードを互いに贈り合う習慣があります。これはぜひ、みなさんの会社やチームでも実行してほしいと思います。
ＧＡＢカードのＧＡＢとは、「グリーンエプロンブック」の略です。その名の通り、このカードはグリーンエプロンブックと連動しています。
１章でご紹介したように、グリーンエプロンブックには、６つのミッションと５つの行動指針が書かれています。
この５つの行動指針をカードにしたのがＧＡＢカードなのです。
５つの行動指針とは、「歓迎する」「心を込めて」「豊富な知識を蓄える」「思いやりを持つ」「参加する」。
グリーンエプロンブックには、それぞれの行動について箇条書きで説明があります。ここでは、その一部をご紹介します。
歓迎するどんな人でも親しみを感じられるように・感動経験を提供し、お客様の日常に潤いを与えましょう。
- お客様がいらっしゃったら、挨拶をし、
- お客様の目を見て、
- 会話を始めましょう。
- お客様が好きなドリンクや名前でお客様を覚えましょう。
〈後略〉このキーワードをヒントに、期待されていることを実践できるように考え、行動するのです。
ＧＡＢカードは、行動指針のキーワードとイラストが表に印刷してあり、裏にメッセージを書き込めるようになっています。
大きさは名刺大。
お店にはこの５種類のカードが常備してあり、パートナーは好きなだけそのカードを使っていいことになっています。
たとえば、同じお店のパートナーが思いやりを持って接客していると思ったら、「思いやりを持つ」というカードの裏にメッセージを書いて相手に手渡すのです。
「今日の夕方、年配のお客様が来た時のＡさんの対応はすごくよくて、とてもいい会話をされていましたね。お客様も喜んでいました。見習うことができたし、自分も感動することができました。ありがとうございます。目黒より」という感じで書いて、日付を入れて相手に渡します。
スターバックスでは、社長から新人までみんな同じパートナーなので、時には学生アルバイトがストアマネージャーへカードを贈ることもあります。
「今日は、未熟な私をサポートしてくれてありがとうございます。次からは自信を持ってできそうです」というように。
また、イベントなどで社長に会った時に、初対面で渡す人もいます。新人からベテランまで、みんなでメッセージをどんどん贈り合っているのです。やはり、カードという目に見える形で贈り合うと絆が強まりますし、励みになります。言葉で「ありがとう」と言われるより、手書きで「ありがとう」と書いたカードをもらうと、心が込もっているのが伝わるのではないでしょうか。
メールでメッセージを送るのもいいですが、手書きのほうが、同じ文面でも喜びは大きいでしょう。字がうまかろうと下手だろうと関係ありません。
そのメッセージを書くためにわざわざ机に向かってくれている姿を想像すると、自分のためにそこまでしてくれるのだと嬉しくなります。
普通の企業なら、上司から褒められることはあっても、仲間や後輩から褒められる、感謝される経験はあまりないのではないでしょうか。
感謝をしていても、その気持ちを文章にして伝えるのは少ないと思います。数多くの自己啓発書を書いたデール・カーネギーの名著、『人を動かす』（山口博訳、創元社）の中に、「人を変える９原則」というのがあります。
その第１原則は「まず褒める」、第６原則にも「わずかなことでも褒める」と、２回も出てきます。いかに褒めることが重要かを繰り返し説いているのです。褒めることは、みなさんが考えている以上に大事な行動なのです。
さらに、カードをもらうことで自分のことを見ていてくれた、評価をしてくれたと感じます。承認される喜びを感じたら、今度は承認する喜びを誰かに与えたくなる。
そうして、同じ店舗で働くパートナーだけではなく、イベントの時や他のお店のパートナーと交流する時などに、どんどん渡すようになるのです。
そして、人を褒めたい、認めたいという視点で周りの人を観察していると、それまで見えていなかったいい面が見えるようになります。
仕事でミスをしてばかりで、褒めるところがないと思っている相手でも、どこかにいいところはあります。
それは、見る側が気づいていないだけなのです。これが習慣化すると、観察力を養えるというメリットもあります。
パートナーは、ＧＡＢカードを書くための時間が特別に与えられているわけではありません。休憩時間やちょっと空いた時間に、一生懸命自分の気持ちを伝えるために書いているのです。
なかにはシールを貼ったり、イラストを描いたりするパートナーもいます。義務感ではなく、楽しんで書いているのがよくわかります。
メッセージも一言二言ではなく、びっしり書く人が多いのです。最初は照れも感じますが、みんなが普通にカードを贈り合っているのを見ると、誰もがその環境に染まっていきます。
なかには「そんなバカバカしいことやってられない」という感じで、斜に構えているパートナーもいるかもしれません。そういう人であっても、周りが強制してやらせることはありません。
ＧＡＢカードはあくまでも自由参加なのです。私も数百枚のＧＡＢカードをもらい、今でも大事にとってあります。読み返すたびに、そのカードをもらった時の情景がありありと浮かび、パワーを与えてくれます。
いい仕組みは現場から生まれる
かつて、小説家の川端康成は芥川賞選評でこう言いました。
「日本人はいったん感心したものを褒めるのにけちで渋く控えめで下手である」日本人は、おおっぴらに褒めるのが苦手です。女性同士は普段から、「その髪型、いいね」などと褒め合っていますが、男性同士ではほとんど褒めません。
最近はコーチング（対話によって人材育成を行う手法）が広まってきたので、仕事で褒めるビジネスパーソンも増えてきましたが、それでもまだまだ根づいているとは言えないでしょう。
多くの上司は、部下を褒めたいと本当は思っているはずです。
けれども、「どこもいいところがない」と頭を抱えたり、プライドが邪魔をしてうまく褒められなかったりするのではないでしょうか。
人を認めて褒めることを習慣化するには、ＧＡＢカードのような仕組みを活用するのが一番だと思います。
いくら「部下のいいところを引き出そう」と肝に銘じたところで、しばらくは意識していても、すぐに元に戻ってしまうでしょう。
ＧＡＢカードは、導入してから軌道に乗るまで、ある程度時間がかかりました。このカードはアメリカで作られましたが、「日本のお店で使ってください」と渡されたわけではありません。
私の上司がシアトルに出張した時にもらってきて、「なんだろう、これ。どうやって使うんだろう」と思い調べてみると、「お客様に渡してもいい」とアメリカ本社の説明書きには書いてありました。
けれども、「豊富な知識を蓄える」「参加する」というカードをお客様に贈る様子を想像しても、ピンときません。そこで、ストアマネージャーに渡すことにしました。
ストアマネージャーが自分の店舗に持ち帰り、パートナーたちに渡してもらえばいいと考えたのです。評判は上々で、「このカード、もっとください」というリクエストもありました。
さらに、多くのパートナーから、「なぜ、こんないいものをストアマネージャーだけが使っているのか」「自分たちにも使わせてほしい」という要望が寄せられたのです。
そこで急きょ、全パートナーに配布することにしました。
つまり、全員で認め合う習慣を作りたいと考えたのは、アメリカ本社でもなく、日本のサポートセンターでもなく、現場で働くパートナーたちなのです。
サポートセンターでは、どう使ったらいいのかを考えていませんでしたし、「こういうシステムはあったほうがいいのか？」という迷いもありました。
それでも現場からの要望が大きくなったので、本格的に導入すると決めました。そこで促進策として、小さなピンバッジを作りました。
５種類のカードすべてがそろったら、ストアマネージャーから賞状と共にこのピンバッジが１つもらえるようにしたのです。
実は、最初のうちはピンバッジ欲しさにみんなで贈り合っていた節があります。ＧＡＢカードは加速度的に活用されていきました。
そのうち、あるお店で、バックヤードにある差し込み式のポケットにパートナーの名前を書き、もらったカードを入れられるようにしたのです。
ＧＡＢカードは１対１で贈り合うので、他の人には動きがわかりません。ポケットに入れて管理すると、誰がどれぐらいもらっているのか一目瞭然になります。
つまり、見える化を図ったのです。
コミュニケーションがうまい人のもとには、たくさんのＧＡＢカードが集まりますし、そうでない人のところは少ないのが目に見えてわかります。
それを見て、「自分ももっと頑張ってコミュニケーションを取ろう」とモチベーションが上がります。さらに、それまで参加していなかった人も、「オレも誰かに贈ろうかな」という気持ちになり、自然と輪が広がっていったのです。
そうやってＧＡＢカードが広まっていくと、今度は「ＧＡＢカードをもらった人より、贈った人のほうが素晴らしいんじゃないか」という意見が出てきました。
褒められた人より、周りのパートナーの行動をきちんと見ていて、承認してあげる人のほうが褒められるべきではないか、と。
そこで、お店の中で一番ＧＡＢカードを贈った人を賞賛しよう、という動きも出てきました。サポートセンターがあれこれ指導しなくても、現場の店舗主導で浸透していったのです。
その後ピンバッジはなくなったのですが、ＧＡＢカードを贈り合う習慣は残りました。
目先の「モノ」をもらえるというインセンティブ（報奨）よりも、「気持ちを伝える」「賞賛する」という本質的なモチベーションの方が大切であることに気づいた証しでもあると思います。ちなみに、同じようなカードを導入している企業は他にもあります。
たとえば、中外製薬工業では「サンキューカード」を全社展開しています。
社内調査で社内のコミュニケーションに問題があり、従業員満足度が低いことが明らかになったため導入したのだそうです。
サンキューカードは、たとえどんなに小さなことであっても、相手の行動に感謝の気持ちを持ったなら、その思いを書いて相手に渡すシステムです。
サンキューカードを贈ると、渡した側も受け取った側もポイントが１点加算されます。その点数がたまると、お菓子と交換できることになっています。
このシステムを導入してから社員同士のコミュニケーションが改善されたようなので、やはり一定の効果はあるのでしょう。
もちろん、「お菓子が欲しいから」という理由や、強制的にやらされるようでは、意味はありません。
こういったシステムはあくまでも習慣にするためのきっかけ作りであり、「認め合う喜び」にさえ気づけば、カードがなくてもチーム内のコミュニケーションはうまく機能していくことでしょう。
ベストプラクティスはどんどん共有しよう
どの企業でも、成功体験をいかに共有するかは大きなテーマの１つでしょう。
たとえば、ナンバーワン営業マンのノウハウを他の営業マンも共有すれば、契約をまったく取れない人でも結果を出せるかもしれません。
チームワークでも成功体験を共有するのは大事で、すべてのメンバーにとっていいモチベーションになります。もちろん、失敗からも学べる要素は多いでしょう。
個人の体験を全員で共有するのが、強いチームを作る秘訣でもあります。
スターバックスでは、成功体験をベストプラクティスと呼んでいます。ベストプラクティスは、直訳すれば「最高の経験、最高のやり方」といったところでしょうか。
つまり、「こんないい事例があった」「こんなふうに工夫したら売り上げがアップした」という例を、パートナー同士で共有できる仕組みを作っているのです。
各店舗には、マネジメント用のノート、パートナー用のノートがあり、情報交換ができるようになっています。そのノートによかったことや悪かったことを書き込んでいくのです。一種の業務日報のようなものです。
シフトで仕事をしていると、直接意見交換をできるタイミングが限られてしまいます。全員がそろってミーティングをするのは難しいし、できたとしても頻繁に行うことはできません。
そこで、その日のシフトが終わった時に、「今日は、こんないいことがあった」「こんなふうにお勧めしたら、たくさん売れた」というベストプラクティスや、「こんなことで失敗しやすいから、気をつけて」といったアドバイスなどを含めて、次のパートナーに引き継ぎ事項を書いて明文化するようにしたのです。
こうすることで、みんなで情報をシェアするようになり、他のパートナーの成功を自分の行動に即取り入れることができます。
同時に、パートナー同士の連帯感を高められるというメリットもあります。いいことはどんどん広めていくのがスタバ流です。ベストプラクティスは、自分のお店だけで共有するのはもったいないでしょう。
他の店舗ではもっといいアイデアを持っているかもしれないし、自分たちのアイデアをもっと発信したいと思うこともあります。
そういう横の連携のために、ディストリクトマネージャー（地区責任者）が各店舗のストアマネージャーを集めて、１カ月に１度、定期的なミーティングを行います。
ミーティングでは、前月の目標に対しての結果や今月の目標の確認を行う他、目標を達成するにあたって、どのようなやり方をしていったらいいのかという方向性を確認し、必要な情報のやりとりも行われます。
ディストリクトマネージャーは、日頃自分が担当しているお店を回って、さまざまな情報を得ています。
そこで、「この間、○○さんのお店で、こんなことがあったよね。あの時のパートナーの対応は素晴らしかった」とミーティングで事例を挙げるのです。
「この間のキャンペーンの時、××さんのお店のポップがよかったね。お客様にも好評だった」という具合に、お店の取り組みを紹介する時もあります。
ベストプラクティスを共有すれば、他のお店でも試してみようという動きになります。それがいい習慣として全パートナーに根づくかもしれません。マニュアルを作らなくても、そうやって理想的な行動を習慣化することはできるのです。
また、ディストリクトマネージャーを統括する、さらに上位のリージョナルディレクター（エリア統括）もいて、彼らが全国のディストリクトマネージャーを集めて行うミーティングも年に４回開かれています。
このミーティングでは、新製品のプロモーションについて説明し、理解を深めてもらう他、各ディストリクトマネージャーから報告されたベストプラクティスを共有するという目的もあります。
このようにスターバックスでは、店舗での日々のノート連絡、地区内の店舗でのミーティング、さらに広範の地域での店舗での会議と、下から上へ情報が流れるようになっています。
成功体験の共有もトップダウン方式ではなく、あくまでもボトムアップ、つまり現場からの声を大切にしているのです。チームの士気を上げるには、失敗体験から学ぶ以上に、ベストプラクティスを共有するほうが効果はあるのではないでしょうか。
「自分でもやってみよう」「自分でもできた」という体験が集まったほうが、モチベーションはアップします。何より、みんなで成功を喜び合うようなチームになれば、結束力が強まるのは言うまでもありません。
みなさんも、会議や朝礼などで、ベストプラクティスを共有する時間を設けてみてはいかがでしょうか。
チームで頑張れる目標を設定する
マニュアルがなく、自由な雰囲気のスターバックスにも、実は売り上げ目標というものはあります。各店舗で毎月目標を立て、達成できたかどうかを確認し、売り上げが伸びない時は何が原因なのか、どうすれば改善できるかを話し合います。
スターバックスはテレビＣＭを打ちませんし、値下げもしないので、各店舗のサービスが何よりも大切です。チームが成果を出すためには、まずは１人１人が目標を理解するところから始める必要があります。
一般的には「今月は５００万円の売り上げアップ」など目標を課されると、社員は血眼になって営業をかけるイメージがあります。
けれど、スターバックスではパートナーが無理に商品を勧めたりはしません。なぜでしょうか？売り上げ重視になると、サードプレイスを提供できないからです。
ですから、お客様に勧める時「コーヒーと一緒に○○はいかがですか？」と軽く声をかけることはありますが、それほど強く勧めません。強く勧められると断りにくくなりますし、お客様に不快感を与えてしまうからです。
ノルマを課して、達成した人にボーナスなどのご褒美を与えることにしたらどうなるでしょうか。パートナーは強引に売り込むようになり、お客様は大迷惑し、それがお店のイメージダウンにつながります。
結果的にお客様は離れていき、お店の売り上げは落ちてしまうでしょう。
「自分のために頑張る」目標ではなく、チームで頑張れるような目標の立て方と管理をしなければならないのです。スターバックスでは、キャンペーンの時などにバックヤードに売り上げのグラフを貼るお店もあります。
それは、個人の売り上げを競うためのものではありません。
みんなが一生懸命頑張っていても、どのくらい達成できているのか成果が見えないと、モチベーションを保ちづらくなるので、グラフにするのです。
目標の数値に足りなければ、「みんなで頑張ろう」「私は、今週あと20杯売ってチームに貢献しよう」とチームでの成果を意識できるようになります。
とはいえ、目標は重荷になってはいけません。もし重荷になれば、それはお店の雰囲気となってお客様に伝わります。みんなが一致団結して、このプレッシャーを楽しめるようになるのが理想です。
ゲーム感覚で目標を達成する楽しさを体感したら、自然と目標を意識して働くようになるでしょう。そのためのツールとして、季節ものの商品を販促する時などは、「プロモーションガイド」と呼ばれる小冊子を作っています。
その小冊子には、商品の説明だけでなく、開発者の思いなども書かれています。
スターバックスには、お勧めのコーヒーをより楽しんでもらうために、そのコーヒーに合ったフードを紹介する「フードペアリング」という考え方があります。
お勧めのコーヒーがフルーティーで爽やかな香りのするものであれば、それに合ったフードを開発します。こだわりの素材を探し回ったり、食感がよくなるような工夫を凝らしたりといった開発プロセスの中で、開発者が苦労した点や完成した時の気持ちなどを載せているのです。
売り手のパートナーは、単に商品情報だけではなく、こうした開発者の思いに「共感」して、お客様に提供したいと感じるのです。
自分がいいものをお客様に勧めたいと思うなら、「ただ売れればいい」という心の込もらない接客にはなりません。こういった商品情報を、いかに全員で共有していくのかも大切です。そのためにミーティングをするのは基本です。
パートナーはプロモーションガイドを読んで知識を吸収したり、必要なことは自らメモを取るなどして努力しています。
さらに、プロモーションガイドをもとに、ストアマネージャーを含むマネジメントチームがポイントをまとめて、紙を貼り出すお店もあります。
パートナー全員が、いつでも目に触れられるようにするための工夫です。このように、パートナーができるだけ同じように理解し、同じ方向を向いて販促活動をするのが重要です。
そうすれば、「みんなで一緒に売ろう」というモチベーションが高められるのです。これは、どの企業でもどのチームでも同じでしょう。
目標はただ立てるだけではなく、徹底的に共有しなければなりません。みんなで認識しておかないと、ただ売ればいいという話になってしまいます。
ノルマを課さなくても、チームで目標を達成する方法はあります。ノルマを課さないと目標を達成できないのなら、それはメンバーの能力に問題があるのではなく、チームの運営の仕方に問題があるのだと思います。
強制するか、自発性に任せるか、どちらが理想的なチームでしょうか。アメでもなくムチでもなく、やりがいをチームに提供するのが優れたマネジメントだと思います。
対立の解決は個別のフィードバックで
チーム内の対立はどうしても起こります。
基本的にはパートナー同士の仲がいいスターバックスでも、時折意見がぶつかることもありますし、人間なので相性のよし悪しも関係します。
こういう時、フィードバックが役に立ちます。
私は対立が起きた場合、双方の意見を聞くようにしていました。
「Ａさんから聞いたけど、『あんた、上から目線で偉そう』って言ったんだって？Ａさんは傷ついたって言ってるんだけど、どう思うかな」「それは、先にＡさんが私に『うるさい、黙れ』って言ったから、言っただけです。
私だって傷つきました」「なんでＡさんはそんなことを言ったんだろうね。それのもとになったものは何なんだろうね」「それは……私がバーにいる時に、他のパートナーとおしゃべりしていたからかもしれないけど」「そうなんだ。
ＡさんはＢさんの勤務態度に問題があるから、注意したってことなのかな。Ａさんの言い方にも問題はあったかもしれないけど。どうしたらいいと思う？」
このような感じでそれぞれの意見を丁寧に聞いて、事実を拾い出していくと、たいていは「自分にも問題はあった」と思い至ります。
２人から同時に話を聞こうとすると、「あなたがこう言ったのが悪いんでしょ」と互いに責め合うかもしれないので、時間はかかっても個別に話を聞くほうがいいでしょう。
そのうえで、一度２人で話し合わせるか、個別に対応したほうがいいのかを考えます。
この時、仲介役が「それは君のほうが悪いんじゃない？」などと、どちらが正しくて、どちらが間違っているのかを裁くのは厳禁です。
それをすると、問題ありだと判断された側は納得できず、ケンカの相手にも仲介役にも恨みを抱く恐れがあります。
仲介役は聞き役に徹し、双方から話を引き出すのが大事なのです。
こういう時に立ち返るところが、ミッションだと私は思います。
２人で話し合ってもらった時に、再び感情的になって意見がぶつかりそうになっても、「お客様に感動経験を与えるのがスタバのミッションだよね。
今の２人の状況でそれが実現できると思う？」と投げかけるのです。
「……できません」「じゃあ、できるようにするには、どうすればいいのかな」このように自分たちで行動を振り返り、自分たちで解決策を考えてもらうのです。
さらに、トラブルが起きた状況を１つずつ確かめながら、「ここでミスコミュニケーションが起きているよね」と原因を探るのも大事な作業です。
相手を責めるのではなく、責任を追及するのでもなく、あくまでも原因を見つけるのが目的なので、こういった作業は慎重に進めなくてはなりません。
このようなプロセスを経ると、たいていの問題は解決の方向に進んでいきます。
ただ、なかには修復できずに「Ａさんと一生仲たがいしたままでいいのか？」と問いかけると、「いいです。もう二度と顔を見たくないです」ときっぱり答える人もいます。
そういう場合は、チームのメンバーを変更することも考えなくてはなりません。個人の考え方を強制することはできませんが、仕事に影響が生じるような考え方や関係性は、正す必要があると思います。
その人の人格ではなく原因となる行動を見極めて、気づいてもらうことが大切だと思います。
チームをまとめるリーダーにとっては、厄介事はなるべく早く解決したいと、つい性急に結論を出そうとしがちですが、トラブルが起きた時ほど、時間をかけて事実を確認しながら対処すべきです。
こういうトラブルはチームではつきものですが、乗り越えられたら、チームの結束は強まります。雨降って地固まるのか、雨降って土砂崩れが起きるのかは、やはりリーダーの動き方次第だと思います。
仲よしチームにしないための３つのポイント
結成以来、25年以上もの長きにわたって活躍し続けているアイドルグループ、ＳＭＡＰ（スマップ）。名実共に着実に成長を続け、絶妙なチームワークを発揮してきました。
しかし、プライベートではほとんど付き合いもなく、連絡先すら知らないそうです。
ＳＭＡＰに限らず、仕事上で最高のチームワークを発揮していても、プライベートではさほど親しくないという話は決して珍しくありません。
つまり、仕事上でチームワークを発揮するには、仲よしチームである必要はないのです。チームワークがよければ仕事の効率も上がりますし、働くモチベーションも高まります。
スターバックスではお店ごとにミーティングをよく開きますし、元々スタバが好きという共通点もあるので、パートナーたちの仲がいいお店が大半です。
仕事が終わってからもみんなで食事に行ったり、休日に一緒に遊んだりしているパートナーもいます。チームのメンバーの仲がいいのは喜ばしいことです。
けれども、一歩間違えると、単なる仲よしチームになってしまいがちです。仲よしチームになると、お互いに抑止力がなくなり、「何でもあり」の環境になる恐れもあります。
誰かが問題行動をしていても、見て見ぬふりをしてフィードバックできなくなると、店は一気に乱れていきます。仲がよくても、仲よしチームにしてはいけないのです。
仲よしチームは、自分本位で、自分たちが楽しめればいいと考えているようなチームです。学生時代のサークル活動がよい例でしょう。
学生同士、１人１人が楽しくやれればいいので、たとえば毎回遅刻するメンバーがいても誰も本気で注意しません。本当は参加したくない集まりでも、周りが乗り気なので何となく参加する人もいるでしょう。主体的に動くのではなく、周りに流されているだけ。それが仲よしチームの特徴です。
スターバックスで働くパートナーが仲よしチームにならないのは、共通認識としてのルールがあるからです。私は、それには３つのポイントがあると思います。
①明確な目標がある
ビジネスである以上明確な目標があり、その目標に対して、達成度という形で結果が求められます。
ノルマはなくてもお店に売り上げ目標はありますし、人事考課の時は「次の時までにこの仕事ができるようになろう」と個別の目標をストアマネージャーと一緒に考えます。
お店に立つからには、学生であってもプロのバリスタでなくてはなりません。そのためにも、常に目標を掲げるよう求めているのです。同時に、約束を守るのも目標の１つです。
学生であっても、勤務シフトや決められたドレスコード（服装）を守っていなければ、「しょうがないなあ」では済まされません。
行動是正のフィードバックによって、パートナーとして期待されていることや職責を再確認して、行動に移してもらいます。
②１人１人の役割が決まっている
スターバックスでは、トレーニー、バリスタ、シフトスーパーバイザー（時間帯責任者）など、それぞれの役割ごとにやるべきことが明確に決められています。
その与えられた役割を果たしているか、その行動と結果を、ストアマネージャーなどから日々フィードバックされています。
「時給をもらえればいいや」とダラダラ働くような人は、幸い私はスターバックスでは出会ったことはありません。ストアマネージャーが見ていないところでも、自分がやるべきことを果たす人ばかりでした。
それはやはり、ミッションを実現しようとするチームの一員であるという自覚と、協働における連帯感があるからだと確信しています。
③お客様のために働いているという意識が高い
スターバックスの仕事は、お客様がいてこそ成り立つものです。ですから、お客様のために何ができるかを考えることが最大の使命とも言えます。
自分たちのためにコーヒーを淹れるのではなく、お客様に感動経験を提供するために淹れるのだと繰り返しミッションを説くことで、自分本位の考え方から抜け出せます。
また、自分はよくやっているという内側からの評価ではなく、お客様がどう感じたかという外側からの評価を重視することで、判断の視点も変わってきます。
問題があるところは認め、どう改善すればいいのかをみんなで話し合えるようになれば、一体感のあるチームになります。いいところも悪いところも共有し、みんなで乗り越えていけるようになれば、最強のチームになるでしょう。
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