ロングライフ戦略においては、手数の多さは重要ではありません。むしろ逆。いかに手を出さないで済ませられるかが勝負です。 余計なことをしないことがとても重要なのです。やらなくていいことまでやってしまった結果、奈落の底に落ちていく……こうして潰れた社長がいかに多いことか。 打つ必要がない球を悠然と見送れるようになっておきたいところです。 この課題に対し「やらないことリスト」を作成しておこうという提案は、いまどきのビジネス書ではよくなされています。 あらかじめやらないことを決めておくことで、無駄なことに奪われる時間や金を守ろうという意図でしょう。有効です。 私がさらにオススメするのは「定義づけ」をしておくことです。 やらないことリストと比較すると、こちらのほうがボリュームを小さくすることができるし、応用が利きます。 あなたの会社の役割は何であるかを、定義できていますか。 参考のために、恥ずかしながら私の役割の定義を紹介させていただきます。 現在の「社長の相談を聴く」の前は「社長が、社長をやめるお手伝い」と置いていました。だから、役割の定義に則して、社長交代や廃業のコーディネートを手がけていました。 定義を決めておけば、新しい機会が舞い込んできたときに、やるか、見送るかの正しい判断ができるようになります。 たとえば、ちょっと儲かるようになると、周囲の人間が新しい儲け話を持ちかけてくることがよくあります（実はそれが詐欺話のときも）。 こういうときに儲かるかどうかで、やる、やらない、を判断すべきではありません。あくまで定義に立ち返って考えてください。「その話は自社の役割の定義から外れているので断る」 定義に対して誠実でストイックでいることが、身を持ち崩すことから守ってくれます。 自社の役割を定義づけできたら、一段階降りたところで、商品やサービスの定義、顧客の定義、そして、自社商品と顧客をつなぐチャネルも定義しておくとよいでしょう。 廃業をしたい会社や、倒産の二文字が目前に迫っている会社の社長から「顧問の会計事務所が何のアドバイスもくれなかった」と文句を聞くことがよくあります。 はたして会計事務所に非があるのでしょうか。こういうとき「困っている人がいるんだから助けるのは当然」のような道徳論を持ち込むのはふさわしくありません。 ここでも支援するか否かの判断は、どんな定義づけがされているか次第なのです。 会計事務所の顧客の定義に入っているのか。自社のサービスの定義に照らし合わせると、廃業や倒産回避はサポート対象なのか。いつも定義が絶対的なものさしです。 もし会計事務所が、顧客の定義を「前向きに伸びていこうとする会社」としていたならば、廃業しようとしている会社は支援対象からはずれることになるでしょう。 私たちの持つ資源は無限ではありません。何でもかんでもできません。 もし定義づけをせずに商売をしてしまうと、判断や行動がブレたり、ときに泥沼に引きずり込まれて余計な苦労をさせられたりすることにもなりかねません。 最後に定義づけの注意点です。 定義が、魂の入っていない、とってつけたようなお題目になってしまうことがありますが、それではまったく意味がありません。 どんな商売をするか。どんなサービスを提供するか。誰かがあなたに強制したものではありません。定義づけとは、そのようなものに対して、あえて自ら「責任を背負ってでも、やらせていただきます！」と意思表示をするようなものです。顧客や世間に対する、約束の表明です。 であれば、適当に定義づけをすることなんてできないはずです。 定義は、実感があり、具体的で、個性的なものです。 意義のある定義づけができているときは、血が通っているように感じられるものとなることでしょう。 04 生き残る社長は、自社の存在やサービスを定義する
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