■業界平均はひとつの目安になるが・・・

「ライバル会社に比べて、うちは給与や賞与は払っているほうでしょうか？」「利益率はよそに比べてどうなんでしょうか？」こんな質問を社長からよくいただきます。たしかに社長にしてみれば、ライバル会社の動向は気になるところでしょう。その視点が不要だとはいいませんが、でも、あまり意識しすぎる必要もありません。業界平均という視点はひとつの目安になりますし、「ライバル会社に比べて、わが社は売上高経常利益率が低い」といったことはわかります。しかし、だからといって「売上高経常利益率をライバル会社と同じ水準まで引き上げる」というのが、自社にとって正解ということにはなりません。会社経営で重要なのは、「収益構造（儲けの構造）はどうなっているか」を理解・把握すること。つまり １万円の売上をあげるのに、原価がいくらかかっていて、粗利益はいくらなのか。さらに、その粗利益のうち、いくら人件費にかかっていて、その他の諸々の経費にどれぐらい費やされているのか、その結果として営業利益はどのぐらい残るのかを把握しておくことが大切なのです。同じ業種でも、収益構造は会社によって違います。同じ製造業でも、製品によって原価率は異なります。ですから、「製造業の原価率」という平均値と比較しても、あまり意味がありません。同様に「ライバル会社がこうだから、うちの会社もこうする」という視点もあまり重要ではなく、それよりも、自社の収益構造の、どこをどう改善すれば、利益がもっと出るようになるかを見極めるほうが重要なのです。経営学や財務分析の書籍などを読むと、いろいろな経営指標が紹介されています。粗利益率や総資本経常利益率、自己資本比率や売上高経常利益率、損益分岐点比率、労働分配率……などなど。古田土会計では、顧問先の社長と、どこをどう改善すべきかをまずじっくり話し合います。たとえば、「粗利益率を ５％改善することはできないか？」「損益分岐点比率を、 10％改善するためにどうすべきか？」「労働分配率の目標をこのくらいに設定しましょう」という内容であったりです。