株主から「経営陣のレベルが低い」と言われ、役職変更を余儀なくされる

　本章の最後に、会社が大きく成長し、上場が見えてくるフェーズになって生じる「人の問題」についてお話ししましょう。 　それは、「経営陣のレベルが低い」「この社長は代えるべきだ」と株主やベンチャーキャピタルからはっきり言われるケースです。 　たとえば創業初期から管理会計を担ってくれた ＣＦＯがいたとします。上場前後までは、彼の力でなんとかなっていても、上場すると ＣＦＯの役割が変わることがあるのです。 　具体的に言えば、将来の成長の絵を描きそれを株式市場に説明することや、資金調達のスキームを考えること、事業を踏まえた財務戦略を考えること、といった役割です。そうなると、求められる水準がグンと高くなり、キャパシティを超えてくるのです。 　社長としては判断に悩まされます。創業初期から支えてくれた功労者だから会社に残したいけれども、株主からすると「 ＣＦＯというよりは管理部長の延長でしかないから代えるべきだ」といった話になるからです。 　同様に社長自身も、株主やベンチャーキャピタルから「トップを代えるべきだ」と言われることもあります。 　創業初期から社長がトップ営業を担ってきたものの、株主から見たら、「トップが営業ばかりしているから、次の事業を考えられる人が誰もいないのではないか」「社長が営業部長の域を脱していない」と言われ、交代を突き付けられるのです。 　立場上、つらい気持ちはわかります。しかし、会社の成長とともに自分をアップデートし続けることが、社長や経営陣には求められるものなのです。 　私も、成長フェーズの会社の社長から「創業初期から支えてきた経営陣を代えるべきか？」という相談を受けることがしばしばあります。 　そう問いながらも社長の答えは決まっていて、本音では「代えるべきだ」と考えているのです。そのまま残し続けることが、将来の成長を阻害することは重々承知しています。一方で、頑張ってきた本人に期待したい側面もあり、感情面に引っ張られてしまうのです。 　そんなとき、私は、「元からいた功労者を排斥する必要はないが、トップとしての基準をもって判断すべき」と社長に伝えています。 　 ＣＦＯなら、これからの組織に即した ＣＦＯの役割を担えるように努力してもらえるなら留任でいいし、そうでないなら適任者を探してくる。一方で、元の ＣＦＯは既存の強みを活かした別の仕事につけば良いわけです。 　きちんと本人に話したうえで納得してもらうことは大前提ですが、必ずしも「現状のまま残すか辞めてもらうか」を選ばなくてもいいでしょう。 　ただ、過去の立場や役割ありきではなく、社長も含む経営陣全体が「本当にアップデートする覚悟があるのか」と明確に自問すべきです。それが難しければ、入れ替わりもやむなしだと思います（＊）。＊後から入ってきた新 ＣＦＯがすぐに活躍できるかというと、なんとも言えません。その ＣＦＯが今のフェーズに求められる能力を持っていない、というケースもありえるからです。要は、ちょうど良いスペックの人をタイミング良く採用できるかどうかが、会社の成長の鍵を握るわけです。