全社員のモチベーションを下げることなく、公平に給料を支払うには、どうしたら良いのでしょうか。これは会社のフェーズによって、方法が異なります。 まず、創業時に限って言えば、給料の金額は前職を基準に決めるのをやめて、基本給は低めに抑えることです。 採用面接の段階で、「業界平均より高い給料が払えるような会社に一緒にしていこう」「これくらいの水準だけど大きくなってこういうふうにしていこう」と社長が将来像も描きながら説明して、納得してもらいます。 それでは入社してくれなくなるのでは？と心配になるかもしれませんが、基本給の微々たる差をあまりに気にするような人は、少し給料を上げたとしても、結局、別の環境に移っていくものです。ただし、安い給与でこき使えということではまったくありません。 創業期に会社を大きく成長させてくれるのは、「たとえ給料を一時的に減らしてでもこの会社は自分が成長させる」くらいの固い意志と覚悟を持っている人です（実際に給与が低いかどうかではなく、そうした意志が必要という意味です。 もっとも、前職から給料を下げて、リスクを取って来てくれたメンバーの頑張りに、何らかの形で報いていくことが必要です（というより、リスクを取ってくれた人にリターンを与えられる組織を目指したいものです。もちろん、ない袖は振れないのですが）。 それに関しては、創業期は短期的には基本給を低めに抑える代わりに、会社の業績と個人のパフォーマンスを踏まえて年 1、 ２回の賞与で報いるのが良いでしょう。 さらに、中長期的にリターンの得られる報酬として、自社株を決められた価格で取得し、上場時に行使できる「ストックオプション」を付与する、あるいは「生株」を渡す（株式を分け与える）という二つが考えられます。
創業初期は「上場も事業の先行きも何もまだ見えていないうちからそんなことを言われても……」と思われるかもしれません。 とはいえ成長著しいスタートアップの場合、ストックオプションはある程度事業が軌道に乗った段階で、初期メンバーに権利を与えるように設計するのは有効でしょう。 おおよそ発行株式のうちの 10〜 15％程度をストックオプションに割り当てるケースが多いですが、ばらまきすぎるとそれはそれで不公平感を生むことになります。初期メンバーには「採用枠」として確保した後、その後の配布のシミュレーションをしながら、ルールを決めていくことを推奨します（＊）。 生株についてはさらに慎重になるべきで、前述した通り、創業初期にいろいろな人に生株をばらまきすぎると、資金が調達しにくくなったり、創業者の議決権が薄くなったりします。 どちらも、創業初期から行なう際は、詳しい人の知見を踏まえて慎重になったほうが良いでしょう。＊ストックオプションは設計するのにコストがかかりますし、付与できる枠にも限りがありますから、初期のメンバーに付与しすぎると、会社が成長してきたときに、枠がなくて付与できない、という事態に陥りがちです。
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