社長の考え方や価値観が原因で、組織の崩壊に至るケースは他にもあります。
それは、社長の「感度」が高すぎるために、現場に口を出しすぎてしまうことです。 本章の冒頭でも述べたように、組織が成長して大きくなってくると、仕事のクオリティにバラつきが生じるようになります。これは社長がいなくても組織や事業が回る構造になりつつある証なので、喜ばしいことでもあるのですが、社長はそれを見過ごせません。 特に創業社長は資金繰りやメンバーとの衝突などで苦しいシーズンを乗り越えながら育ててきた会社・事業への想いが強いので、仕事を雑にすることに対する抵抗感が異常に高かったりします。だからこそ、現場に足を運んでは、細かいところが気になってしまい、アレコレと口を出してしまうのです。 社長から突然マネジャーに電話がかかってきて、「この店舗の洋服の並び、どうなってんだ」と叱られる、なんていう「スカッドミサイル」が飛んでくるという話も聞きます。 そうやって中途半端に現場に介入すると、現場の社員は任されているのか任されていないのかよくわからなくなり、すごくやりづらくなります（＊）。 すると、社長の下の役員やマネジャー層が、すべてにおいて社長にお伺いを立てるようになる。役員やマネジャーからすると、自分が意思を持って指示をしても社長が全部ひっくり返すので、「それなら最初から社長にお伺いを立てよう」となり、現場の意思決定が揺らいでしまうのです。 このように、現場に介入したくなる社長はどうすれば良いでしょうか。「とにかく口を出さないように我慢するしかない」と考える人が多いのではないかと思います。 たしかに、すべてに口を出していては、いつまで経っても人は育ちません。 それに、部下に対して社長と同じ能力を求めても、それは不可能です。これは社長に限らず上司全般に言えることですが、部下のスタイルやキャラクターは上司とは違いますから、上司のコピーを求められても、完全に同じようにはできません。 しかし、社長の常人離れした価値へのこだわりや執着心があったからこそ、他と異なる価値を持つプロダクトやサービス、店舗などが提供でき、お客様に支持されてきたのも事実です。 そうしたこだわりや執着心を捨ててしまえば、会社の価値の源泉がなくなってしまいます。全体の雰囲気も緩むでしょう。 そう考えると、大切なのは、会社として「絶対譲ってはいけないこと」と「譲ってもいいこと」をはっきりさせることです。方法論のレベルではなく、本質的な考え方のレベルで具体的に落とし込むのです。 アパレルショップの服のたたみ方を例に挙げると、「縦に折って横に折って斜めに折る……」といったルールを守らせるのではなく、「こういうたたみ方をするのは、お客様が手に取ったときに扱いやすいから」といった本質的な考え方を共有するのです。接客や営業、顧客に向き合う姿勢などすべて同じです。 それが社内に浸透すれば、メンバーは、単にマニュアル通りにやろうとするのではなく、「こういうふうにたたむと、もっと良いんじゃないか」という会話を交わすようになります。 そうやって考え方を浸透させても、社長は「なんだ、このたたみ方は！」と箸の上げ下ろしまで指摘しがちですが、メンバーは考え方がわかっているので、「なぜこのたたみ方だと社長は怒ったか」を深く理解できるわけです。 もし、社長が「絶対譲ってはいけないこと」と「譲ってもいいこと」を仕分けることができなければ、社長が信頼を寄せる経営陣の誰かに差配してもらうと良いでしょう。社長一人がすべてを抱える必要はありません。＊社長がすべてに介入するスタイルで組織がぐちゃぐちゃになる会社もある一方、これがハマって伸びていく会社もあります。それも一つの組織のあり方なのでしょう。しかし、社長が介入しすぎると人が育ちにくいため、一定規模以上には成長しにくいというのが、現場で見ている私の感覚です。
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