成長する蓋然性はロジカルに説明できないが

　社員が腹落ちしない目標だと、足並みが揃わなくなり、組織がグチャグチャになります。離職者が激増することもあります。 　そこでゴールに向かって皆が一丸となって走り出していけるような納得感ある目標にする必要があります。しかし、これが簡単ではないのです。「なぜ １２０％成長を目指すのか。 １１０％ではダメなのか」「 ３年後に年商 １００億円に増えると、なにか良いことがあるのか」という疑問に対して、すべてロジカルに説明できるかというと、実際できないことのほうが多いと思います（＊）。 　 １００億と 99・ ９億との違いを問われれば、そこに明確な理由は存在しません。「中期経営計画で決めたから」と言っても、その数字もすべてがすべて理詰めで決めたわけではないはずです。 　最も説得力がありそうなのは、「株主に『何年後にはこれくらいの市場価値になる』と宣言しているから、これくらいのペースで成長しないといけない」というように、外部との約束を前面に出すことでしょう。 　ただし、外部環境によっては達成が難しいケースもありますし、「外に言ったから絶対に必達しなければならない」と言うだけでは、必ずしも社員たちは納得しないのです。 ＊「まずはプロダクトを世に出そう」「お客様に 1社でも有料で使ってもらおう」といったわかりやすい目標が掲げられている創業期はいいでしょう。あるいは、上場のタイミングなどのきわめてわかりやすい機会（かつストックオプションなどで当事者にもメリットのある場合）は、目標が錦の御旗になりやすいです。