平成六年（一九九四）末で日本には税務申告を行なった企業は二三七万社あった。だが、そ
のうちの六〇％の企業が赤字決算と、現状は厳しい。さらに黒字の企業といえども、その売
上高に対する法人申告所得の比率は全企業平均三％にすぎず、小売業では二・五％、卸売業
は下三％である。
高度成長期、好況期のときなら面倒くさい管理をしなくても、年一回の税務申告の際には
利益が出て、節税を考えたものだが、いまや、そのようなことは期待できず、真のプロフェッ
ショナルな経営者が求められている。売上高がこれこれしか期待できないのであれば、その
なかからできるだけ経費を切り詰めていく、キメ細かな管理能力が問われているのである。
売上げ増大という美名のもとに、当然のごとく交際費、宣伝広告費、販促費、営業人件費、
交通費など必要経費を使う。だが経費を使うのはあくまでも手段である。それだけに、効果
の測定が明確でなかったら、やめるべきである。利益を出すためには管理費も必要なことは
わかるが、ムダはないだろうか。この際、思い切って組織を簡素化し、事務所の人員、ホワ
イトカラーの人間をカットし、ダラ幹とも言える役員陣は半分に減らすことを勧めたい。
地方で歴史ある某建設会社は、バブル崩壊不況のさなか、古参役員の三分の二に退陣して
もらい、若手役員を登用したが、全体の役員数も半分に減らした。役員だけでなく、部課長
クラスも三分の二に減らしたうえ、全社員の二〇％を配置転換や移籍でカットした。さらに
年間賞与もゼロという大ナタを振るった結果、その年度は売上げ横ばいながら黒字に転じ、
その次の年度は増収・増益で賞与も過去最高を支払ったという実例がある。
戦後五〇年間ほぼ一貫して続いたインフレ経済に加え、バブル景気の際に、実力以上に、
または投機を当て込んで背負ったお荷物を企業は多く抱えている。固定経費の中身は人件費
が大半を占め、さらに減価償却費、借入金返済、支払金利が続く。
序章で申し上げたように、もう日本的経営とは訣別しなくてはならない。だが、中小企業、
中堅企業ではインフレ経済に慣れ切っているだけでなく、長らく人手不足に悩まされてきた
だけに、欧米式のリストラと称する人員整理をやれない。年輩、社歴の長いパートタイマー
ですら解雇できない始末だ。固定資産の圧縮処分をせずに、減価償却、借入金の返済をし、
金利を支払わなくてはならない。
企業が赤字に陥るということは、固定費を吸収するだけの粗利益高が獲得できないからで
ある。しかも売上げの低下、粗利益率の低下という難問題に直面しているだけに、痛みの伴
う決断と実行は、いまや待ったなしといったところである。
二一世紀は、地球規模での優勝劣敗を賭けた、厳しいワールドリーグである。日本だけの
ナショナルリーグや特定の業界、地域に限られたローカルリーグではないのである。自然淘
汰の哲理に身を任すか、自らの責任で体質を変えるべきかは、トップの考え方いかんである。
知識だけあっても知行一致の行動なくしては、経営はやっていけない。ダイナミックに、時
を失せず、手を打たない限り、待っているのは倒産である。
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