しかし、これで終わったわけではない。設備生産性の問題がまだ残うている。先に述べた
ように、売上総利益を設備の残高で割ると、設備一円当たりどのくらい利益を生み出せるか
という、ひとつの指標となる数値が出てくるわけだが、これが設備生産性だ。設備投資に欠
かせない最も重要な問題のひとつである。
第１４表の別欄「検討」という欄の下から二行日を見ていただきたい。初年度の一九二％か
ら五年度の二六五％まで、設備生産性を計算した結果が書き入れてある。意味はお分かりい
ただけるだろうと思う。
たとえば五年度の二六五％というのは、「五年後は、設備一円当たり二円六五銭の利益を
あげるような設備にする」ということだ。設備投資を考える場合、これをはっきり示すこと
が非常に重要なのである。
設備投資について、社長方針として出すべき要素は、これで揃ったことになる。
もう一度整理してみよう。
①設備投資額は、初年度八〇〇〇万円、二年度一億円、三年度一億二〇〇〇万円、四年
度一億四〇〇〇万円、五年度一億六〇〇〇万円、五年間で合計六億円とする。
②その内容として、土地・建物に対する投資は、この五年間は禁止する。なるべく即効
性のある、新製品開発のための金型。工具、もしくは一般設備の合理化機械に重点を
置く。
③設備全体の効率としては、五年後には少なくても生産性二六五％、設備一円について
二円六五銭を稼げるような設備投資を目標にする。
以上が、設備に対する社長としての具体的なポリシーである。これが実証作業を通じて出
てきたということだ。このポリシーを実践に移せば、会社の体質強化策の一つが成功する。
少なくても設備に関しては、社長の出した最初の夢が実現できるということが、これで実証
されたわけである。
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Ｊスポーツの「固定資産投資及び償却計画」を
実証する
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