ここで社長に確認しておいていただきたいのは、両者の違いだけではない。
それだけなら人事担当の仕事にすぎない（もちろん社長としては、自分の会社の中に定期
昇給のルールをまずつくっておく必要がある。細かな仕組みは、担当や専門家に任せるとし
ても、能力主義の昇給の仕組みだけは確認しておくことは必要だ）。
社長にとって一番大事なことは、賃上げによって社員の生活向上を図ることである。つま
り物価上昇を下回るようなベースアップ率では、社員の生活水準が低下するから、少なくと
も物価上昇率を上回るベースアップ率と、これに加えて定期昇給、これが経営者として最低
の義務と考えるべきである。
数値でいうと、定期昇給で二・五％、ベースアップで一・五％程度とみて、四・〇％ぐら
いの賃上げというものは、今後、景気がどうであろうと最低出していくんだ、という覚悟が
必要なのである。
さらに自分の会社の賃金水準がョソよりかなり低いようであれば、その是正を図るのも、
経営者の義務であり役割である。その場合、ベースアップを思い切って五％とか八％ （賃上
げ率としてはそれぞれ約七・五％、 一〇・五％前後になる）実施してやらなければ、いつま
でたっても、よそより低いままということになる。今後の会社の収益状況や賃金原資に大き
な問題がなければ、ベースアップの率を、世間のベースアップ率に横並びさせることはない
のだ。世間水準ばかりを気にするのは担当の仕事であって、社長であってはいけないのだ。
しかし、これは社長に相当の覚悟と準備のいることである。
毎年、春闘のころになると、「佐藤さんのところでは、いくらにするの、何％にしたの」
と問いてくる経営者が必ずいらっしゃる。
業績好調であれば、ベースアップを物価上昇以上にはずんで、「いい会社に勤めたものだ」
と社員から言われたいのは山々だけれども、その分の固定コスト増を考えるとためらってし
まう、というのが賃上げ額決定のときの社長共通の悩みかもしれない。
わたしは、「うちでは来年の賃上げをすでに決めてある。いつの賃上げの話なの？」と聞
き返すことにしている。はっきりいって嫌みだ。しかし社長たるもの、その年になって今年
の賃金はいくら上げるか、その都度エンピツをなめているようでは落第といっていいのでは
ないか。社員への役割を意識したら、少なくても一年前に翌年度のインフレ率を予測して、
経営者の義務としてのミニマム昇給額を推定すべきである。そして三年先、五年先までの給
料の処遇について、具体的な案をもっていてほしい。
社長に限らず経営者というのは、賃金が上がるということにアレルギーがあるようだ。わ
たしとて、意味のない上昇は大嫌いだ。しかし社員を大事にすると言っている一方で、賃上
げというたびに、ゾッとしていては、社員は救われないではないか。
社長の社員への役割意識、これがあるなしで、覚悟の仕方、準備の仕方が徹底的に違うと
思う。
その意味でも、次の項で述べる「人件費計画の実証作業」が、社長の実務として、多くの
ことを示唆してくれるはずである。
人件費計画の実証作業
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