次に売上高を決めなければならない。
Ｊスポーツのような商社にとっては、仕入れ価格に対する売価、つまり仕入れ価格にどの
くらいの利益をのせて売るかが、非常に重要である。言い換えれば、売上に対する粗利率
だ。Ｊスポーツの場合、過去三年間の推移を見ると、直前三期が二九・一％、直前二期が
二九。一％、直前期が二八・五％と、粗利率が非常に高い。ただし、問題は今後である。Ｊ
社長が思い描いているようなペースで商売を拡大していった場合、はたしてこれまでのよう
な三〇％近い粗利率をそのまま維持していけるだろうか。 一般的にいって、これは並大抵の
ことではなかろう。
売上総利益、すなわち付加価値もこれからは相当に増えていくはずだ。今計算したよう
に、初年度の目標が一九億五六〇〇万円である。これが五年後にはどうなるか、回り道にな
るが少し計算してみよう。直前期の経常利益が二億二八五九万円である。これを毎年二五％
ずつ増やしていくわけだから、五年後の経常利益は、二億二八五九万円に一二五％を五回
掛けた金額になる。つまり二億二八五九万円× 一。二五の五乗＝ 一〇億二八〇万円が五年
後の経常利益である。ところで、五年後の経常利益率は、今書いたように二七・五％であ
る。ということは、五年後の付加価値のうちの二七・五％が一〇億二八〇万円だということ
だ。したがって一〇億二八〇万円を○ 。二七五で割れば五年後の付加価値が出る。答えは約
二六億四六〇〇万円である（一〇万円台以下は調整）。
このように、初年度に一九億五六〇〇万円を目標にしていた付加価値が、五年後には
三六億四六〇〇万円と、約二倍の規模にふくれあがるのである。これほど事業を伸ばしていっ
たら、粗利率は下がっていくのが普通だ。同じような利益率を維持していくのは非常に難し
い。たしかにこれまでＪスポーツは、今見たように粗利率をほぼ一様に保ちながら、売上も
二九億円から五七億円へと大幅に伸ばしてきた。業界そのものが若く、需要がまだ伸び盛り
であるうえに、社長の仕入れ感覚が非常にいいなど、いくつかの好条件が重なったからだ。
だが、これからはどうだろうか。規模が拡大するにつれて少しずつ粗利率が減っていくと
いうのが大方のコンセンサスである。社長としては、そのへんの安全を見て、やはり粗利率
を減らしていくほうが間違いないところだろう。
だが、Ｊ社長はこれまでのような粗利率を絶対維持したいと主張する。わたしは内輪に抑
えたほうがいいという。そこで、二九。一％←二九。一％←二八・五％と推移してきたこれ
までの実績を受け、初年度を二八・〇％とし、毎年〇・五％ずつ減らしていって、最終年度
の粗利率を結局二六％にしようということに折衷案がまとまったわけである。
粗利額と粗利率が決まれば、売上高が決まる。たとえば、初年度の粗利の目標は
一九億五六〇〇万円で、それが売上に対して二八％というのだから、 一九億五六〇〇万円■
〇。二八＝六九億八五七〇万円が初年度の売上目標ということになる。こうして各年度の売
上目標が決まり、結局、最終年度の目標額は一四〇億二三〇〇万円と決定したのである。
売上高も決まり、売上総利益も決まった。売上高から売上総利益を引けば売上原価も出る。
これで運営目標計画の上の三行がすべて埋まった。後は第四章で設定した付加価値配分率を
これに転記し、その絶対額を算出していくだけだ。「五年後に経常利益を一〇億円にしたい」
という社長の夢の実現計画が、これで一応かたちだけはできたことになる。 一〇億円の経常
利益を出すためには、どれだけの売上高と粗利が必要か、どういう経費の使い方をすればそ
れが実現できるか、仮にこうすれば実現できるかもしれないというひとつの案が、これで一
応できたということだ。
第１１
表は、これまで説明してきた計算の過程を示している。太字は経常利益から必要売上
総利益を算出し、必要売上高を求めた過程を示しているわけだ。ところで計算上の都合で端
数を調整するために、初年度の売上総利益一九億五六〇〇万円を配分していくと、基準となっ
た経常利益四億一〇七六万円と二万円の差が出てくる。売上約七〇億円、経常利益四億円の
事業なのだからこの差は無視して問題はないのだが、数字を若千操作して表の整合性をもた
せたものが、第１２表である。
結果として毎年二〇％の売上を増やさなければならない。これは決して容易な数値ではな
いが、社長はどんなことがあってもやり遂げる決心をした。これが社長の夢であり野望なの
だｃ
ここで重ねて強調しておこう。運営基本計画には、社長の経営ビジョンが集約されなけれ
ばならない。ビジョンから掛け離れた計画をつくっても全く意味がない。したがって、どう
すればビジョンを最もいいかたちで表現できるか、いろいる工夫が必要だろう。それには、
気楽に、いく通りも運営基本計画をつくってみることだ。さまざまな視点からいく通りもつ
くってみて、その中から一番いいものを選べばいい。 一つだけつくってそれを実行に移すと
いうのは、絶対にだめだ。
社長は、自分の野望を実現するために計画を立てる。計画を立て、 一つひとつ数字を検討
していくと、改めて自社の強みや弱みが浮き彫りにされてくる。社長はそれを把握すること
が大事だ。どうすればもっと長所が伸ばせるか、どのようにして弱点を克服していくか、そ
れも計画の中に織りまぜられていく。
はたして社長の野望は実現できるか。次はいよいよその実現性のチェックに入る。この段
階でも、経理や事務のスタッフでは考えられない、社長らしい発想がいたるところで必要に
なるだろう。
運営基本計画の実証作業と手順
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