社長さんに「社員の生活保障を考えていますか」と尋ねると、即座に「考えている」と、お答えになる。例外はほとんどない。単なる見栄ではなく、事実、考えていらっしゃると思う。続けて、「あなたの会社では、社員が何歳ぐらいになったら結婚できますか？」と聞くと、すぐに返事がない。
「何歳になったら子供を産めるようにしてやるつもりですか？」…即答される方はいない。「子供を何人までもてるような給与を払ってやるつもりですか？」…返事がない。子供が、短大まで行ける生活を保障するには、５０歳でいくら払いますか？」…これまた返事がない。
中小企業の大多数の社長は、社員がかわいくて、生活保障をしてやりたい気持ちは山々なのだが、ことほど左様に具体性に欠ける。いくら回先だけで、「社員には、人並み以上の生活ができるようにしてやる」と威張ってみても、たとえば、結婚した場合の生活費を考慮して、給与面で具体的に裏づけてやらなければ何にもならない。社員の生活プランを、給与面から裏づけて社長がはっきり示してやりなさいということである。
たとえば、２８歳で結婚できるようにしてやりたいなら、世間水準からいってこのくらいの給与ベースを払ってやれば２８歳で結婚できる、子供は何歳になったら産めるようにしてやりたい、子供は幼稚園保育からできるようにしてやりたい、そうすると、その時々の生活費がいくらかかるか、具体的な金額を試算しなければならない。
同様に、子供は少なくとも３人までもてるようにしてやりたい、子供は全員、高等教育を受けられるようにしてやりたい、そうすると、家族の人員構成を見て、４０歳ぐらいになったら年収でいくら払ってやればよいか、これもすぐに試算しなければならない。
あるいは、女子であろうと男子であろうと短大まで行かせてやりたい、そのため２０歳まで扶養の義務があるとすれば、仮に３０歳で子供ができて、その子が短大を卒業する時には５０歳になるから、５０歳の給与はこのくらいまで払ってやれば何とかなる、ということを裏づけて、初めて社長が社員の生活保障を真剣に考えていると言えるのである。数字の裏づけがなく、「社員の生活保障を考えている」と言ってみても、空しいだけである。
そのためには、社員の生活向上モデルとして自社なりの生活プランを設定し、各年齢に相応しい給与ベースを具体的な数字で保障してあげることが、社長の「情」を社員に伝える一番の先決事項である。
社員の生活プランを設定することは、あくまで社長の責任である。しかし、どのような生活プランにするか、その描き方は、社長の独善的な判断でやってはいけない。社員の代表を選び、労使が同じテーブルについて和気あいあいと考えていくべきモノである。
一方の大企業の給与制度は、立派な理屈や原則にもとづいて、人事部やコンサルタントなどの専門家がつくっている。また、それで上手くいっている。しかし、中小企業の給与制度は、専門家がつくるのではなく、あくまで基本は社長がつくるべきである。
そして、理屈や原則よりも社長の情や心が入った義理人情的な給与体系をつくることが、その基本である。多少、理屈からはずれていても、社員に「一所懸命、頑張ろう」というやる気を起こさせるような給与制度をつくって欲しいのである。
その「社員のやる気」に一番有効な武器は、自社なりの生活プランとそれに沿った給与制度なのである。給与をただ上げてやれば良いというものではない。社員は、いくら社長が苦心惨惰して給与を上げてやっても、面と向かって「ありがとうございました」などと言わない。
しかし、「社員の生活向上モデル」を社員に提示して、毎年毎年少しでもモデルに近づけていくなら、「社長は社員の生活向上について本当に考えてくれている」と身にしみて感じとってくれるものだ。決して口には出さないが、心中密かにモチベーションを高めていくものである。
社員のやる気を起こすようにするには、結局、社長がいかに社員の生活向上を真剣に考えているかということを、単なる情緒ではなく、具体的な数字に置き換えて、給与の額として示すことが決め手になる。
つまり、「我が社は、社員の生活プランにあわせ、年齢別に最低このくらいの年収を保障し、将来はもっと向上させてこのくらいの給与ベースにしたい」と、社長として「自社の給与のガイドライン」をはっきり示す。ここで初めて、社長の情が社員に明快に伝わるのだ。そこで登場するのが、第１８表「社員の生活保障プラン」である。労使が納得ずくで決めた「生活プラン」を金額で具体的に裏づけ、「社員の年齢別の年収がいくらあればよいか」を設定するためにこの表をつくってみる。
まず表の構成を簡単に説明すると、縦の項目は年齢である。第１８表には入社時の２０歳から退職時の５５歳までにしてあるが、これは自社の実態に合わせてアレンジしていただければ結構だ。
続いて横の項目は、社員本人と、その扶養家族、そして必要年間収入額を入れる欄を設けてある。たとえば、社員には２８歳で結婚させてやりたい。少なくとも、この会社に入ったら２８歳で結婚できるような給料を払ってやりたい。社長がそういう意思をもっていたら、縦の「２８歳」と、横の「配偶者」が交わる欄に「結婚」と入れて、「必要年間収入額」は４０６万円と記す。
３０歳になったら第一子を産めるようにしてやりたい。第一子が３歳になったら幼稚園に入る、６歳で小学校入学、１２歳で卒業。その３年後に中学校卒業、さらに３年後に高校を卒業して、短大卒業の２０歳で就職…という標準のプランを立てたら、社員は親として５０歳まで養育費や学費を払わなければいけないから、その金額なども見積もって、必要年間収入額を記すのだ。また、第二子を産める生活を保障してやりたいと社長が思うなら、第二子のライフプランを第一子と同じ要領で設定し、社員の年収プランに組み込んでやればよい。
ちなみに、第１８表の社員のライフプランの対象は「平均的社員」である。平均的社員とは、それぞれの会社の社員ほぼ６割が内包されているということである。６割とは、上位の人でもなければ下位の人でもない。また、足して２で割った人でもない。自分の会社の平均的な社員を思い浮かべるとわかりやすい。入社して定年までに課長になれる人は平均的社員とは言わないだろう。とすれば、退職するまで課長になれない人が平均的社員である。
平均的社員がすべて課長になったら、会社中、課長だらけになってしまう。それでは、会社が動かない。平均的社員とは、もう少し具体的に言えば、定年までに課長になれないが、係長ぐらいまでにはなれる人である。これが主任どまりになると、平均よりもやや低い人である。これが、いわゆる平均的社員のイメージである。第１８表は、そういう平均的社員の給与ガイドラインを設定したものである。
当然、定年までに課長になり、あるいは部長にまでなり、さらには取締役にまでなるような有能な社員は、ガイドラインより上にいき、定年まで頑張っても主任どまりというような能力の人は、ラインより下回ることになる。
なお、能力に応じた給与の格差を具体的にどうつけるべきか、すなわち給与制度のつくり方については、説明が長くなりすぎ、「人件費総額のコントロール」という主題が見えなくなる恐れがあるため、省略させていただいた。
さて、それでは平均的な社員が結婚し、子供ができ、子供が短大に入り…とライフサイクルが変化していくのに合わせて、年齢別にどのくらいの金額を保証すれば良いのか。あまりにも現実とかけ離れた数字では困る。
そもそも、 社長は社員の生活向上を考えるときに、「社員の生活レベルが実際にどのようなものなのか」、よく実状をつかんでおかないといけない。ところが、社員の生活レベルについて、多くの社長がとんでもない錯覚をしているのだ。
私のセミナーで、参加の社長さんに、「あなたの会社では、３０歳の妻帯者で子供が１人、アパート住まいの場合、給与がいくらくらいあればまあまあの生活ができると思いますか」と尋ねてみる。
読者の皆さんは、いくらと答えられるだろうか。その金額は、驚くほどバラつくのが通例である。中でも最も低い金額を回答した社長に、「低すぎませんか」と確認すると、「いやそんなことはない、私の息子が３０歳で子供が１人と、まさにピッタリの例だが、うちの会社で働いていて、他の社員と同じ給与を払い、持別扱いはしていない。しかし、けっこう優雅な生活をしている」との回答である。
しかし、よく聞いてみると、実態は、親が買い与えた新居に住み、親の買ったポルシェやＢＭＷを乗り回し、夏休みの海外旅行も親がかり、毎月の給与の使途は食費とレジャー交際費、残りが小遣い。 一方、同年齢の社員は、同じ給与からアパート代を払い、車のローンを払い、将来に家を買うための貯金をしているのである。
社長の子息の生活ぶりをボヤッと眺めて、他の社員も同じような暮らしぶりだと思われたら、社員がかわいそうだ。ところが、案外こういう社長も多いのである。中には、「俺の３０歳の時は、３畳一間に４人で生活していたが、貧しいとは思わなかった。この給与で十分だ」などと、何十年も前の水準と比較する困った方もいらっしゃる。これは笑い話であるが、これから論を進めていくうえで、なかなか含蓄に富むので紹介しておく。私が塾長をつとめる社長塾での雑談の折に、「新婚所帯が住む家賃は、いくらくらいかな？」と聞いてみると、ある社長が、「１５万円」と即答した。
正直言って、この感覚のズレには開いた国がふさがらなかった。私が聞いたのは、ホステスが住むマンションの相場ではない。この社長が答えたのは、多分、行きつけのクラブのホステスか誰かに聞いた相場であろう。これが、東京の銀座のホステスや、会社丸抱えで高級車を乗り回している社長の息子になると、家賃３０万円のマンションに住んでいると言うかもしれない。いずれにしろ、別世界での話である。
平社員が、そんな高級マンションに住めるはずがない。こういう社長には、社員の生活の実態はわからない。社員の給与は、手取り２０万円とか３０万円しかない。１５万円以上のマンションに住めるわけがないと考えるのが正常である。
しかし、「マンションの相場は、いくら」と聞くと、平気で１５万円と答えるような感覚のずれた社長が大勢いらっしゃる。「そんな社長に社員の生活実態がわかるはずがない」と、私は声を大にして叫びたい。
どこの地域でも、自分の会社の社員が住んでいるマンションの家賃は、ホステスが住んでいるマンションの半分以下に違いない。失礼ながら、「世の社長方は、ホステスが住んでいるマンションにはしょっちゅう出入りしているようだが、どうも社員のマンションなんかには行ったことがないらしい」と、半分冗談、半分本気で言いたいのだ。
これでは、社員との血の通ったコミュニケーションなど結べるはずがない。自分の息子や娘、あるいはオーナー社長族の生活レベルに合わせ、独断で給与ベースを改善しても、ナンセンスなだけである。
では、どうすれば実態をつかむことができるか、参考資料として「家計調査報告」という資料をおすすめする。社員は、自分の給与が安いとかまあまあだと判断する基準を、身近に求めるものである。
たとえば隣の会社、向かいの会社と比較して、喜んだリガッカリしたりする。統計資料の全国平均だとか、同業界の全国相場をわざわぎ調べて比較するわけではない。したがって、社員の年間収入を見積もる場合、まず自社の所在する地域の実情をつかむことから始めるのだ。
幸いなことに、地域の給与や生計状態に関する「家計調査報告」は、都道府県庁へ行けば容易に入手できる。この資料の中から「成人男子年間食料費」「エングル係数」「消費性向」「世帯主収入比」「非消費支出率（税金、保険控除率）」など、自社または自社の支店や営業所の所在地における数字だけを抜き出して、社員の必要年間収入額を算出してみればいいのだ。
たとえば、第１８表の右側は平成Ｘ年Ｙ県の家計調査からこの５つの数字を抜き出したものだ。これを使って社員の年間必要収入額を計算してみよう。
《社員の必要年収額の計算》
①年間消費支出＝食料費■エングル係数（＝３５９，８００÷０・２２１）＝１，６２８，０ ５ ４ 円
「エングル係数」は消費支出に占める食料費の割合で、生活水準を評価する一つのバロメーターである。すなわち、エングル係数が高ければ、支出に占める食料費が多いということで、食べることに追われていることになる。
つまり、エングル係数が高ければ生活水準が低く、逆に低ければ低いほど生活水準が高いことを示している。エングル係数は食料費■消費支出と算出するので、食料費■エングル係数だと、年間の消費支出が算出できる。
②年間可処分所得＝消費支出■消費性向（＝１，６２８，０５４■０。７２７）＝２，２３９，４１４円
可処分所得とは、実収入から税金と社会保険料を引いた消費支出のことである。そして「消費性向」は、可処分所得のうち消費に向かう割合である。消費性向が低ければ低いほど、消費支出以外の貯金などに回る額が多いし、逆に消費性向が高ければ高いほど、可処分所得をほとんど消費してしまうことになる。
年間可処分所得の７２・２％が消費支出１，６２８，０５４円なので、逆算すると、年間可処分所得は２，２３９，４１４円となるのだ。
③実収入＝可処分所得■（１１非消費支出率）（＝２，２３９，４１４■０。８４９）＝２，６３７，７０８円
「非消費支出率」とは、実収入に占める非消費支出の割合である。すなわち、税金や保険料のことであるが、そうすると、実収入に占める非消費支出の割合が１５。１％だから、計算すると実収入は、２，６３７，７０８円となる。
④世帯主本人の収入＝実収入×世帯主収入比（＝２，６３７，７０８×０・８５７）＝２，２６０，５１５円
「世帯主収入比」は、その世帯の実収入に対して、世帯主の収入が何％あるかということである。現在の経済情勢から一般的にみて、世帯主の収入自体の増加が望めないことから、世帯主以外の妻や子供が、積極的に収入の増加をはかろうとする傾向がますます顕著になっ
Ｙ県の場合は、世帯主収入比が８５。７％であるから、Ｙ県の平均的な所得を実現するためには、成人男子の収入は税込で２，２６０，５１５円なければならないということである。言い換えれば、これだけの収入があればＹ県における成人男子として平均的な生活が保障されるわけである。
そこで、この金額をもとに、社員が結婚し、子供ができ、子供が短大に入り…とライフスタイルが変化していくのに合わせて、成人男性一人あたりの必要年間収入額２，２６０，５１５円を２倍にしたり３倍にしたりと、社長がいろいろ思案しながら、あるいは労使双方で和気あいあいと話し合いながら、金額を算出してみるのだ。
たとえば第１８表の会社の場合は、結婚する２８歳の必要年収は１・８倍の４，０６８，９２７円と設定した。というのも、結婚して２人になったら理論上は必要年収も２倍だが、実際は２倍までは増えずにだいたい１・８倍が実態であろうと考えたからだ。
そして、第一子ができて３人家族になる３０歳の必要年収は１・９倍の４，２９４，９７９円と設定した。１・９倍の内訳は、社員本人が１、配偶者が０・８、新生児はミルク代やおむつ代などがかかるので０・１と見積もったので合計で１・９倍としたのだ。
この指標は別に法律で決めたものでもなければ、公の統計資料があるわけでもないので、前述したように、あくまで会社の労使の話し合いでワイワイと、「生まれたばかりで母乳で育てるなら、ゼロでいいのではないか」「いやいや、今は使い捨ての紙おむつが主流の時代なのだから、おむつ代がバカにならない。０・２倍くらいじゃないか」「それなら、間をとって０。１でどうだろう」「まあ、そんなところが妥当だな」…このように納得ずくで設定していけばよい。
この要領で、社員の定年までの毎年の必要年収を算出し、自社なりの「社員の生活向上モデル」を社長自らがつくることに意味があるのだ。冒頭で書いたように、社長ならば、社員に対して「何歳になったら結婚して、何歳になったら子供を産めるようにしてやりたい。その生活費がこれだけかかる。それを、当社の給与で十分にカバーしてあげたい」という具体的な証を示して欲しいということである。そういう社長の情と心を込めた給与ベースのガイドラインをつくることが、中小企業にとっては非常に重要なのである。
ただ、誤解がないようにあえて繰り返すが、ガイドラインはあくまでガイドラインで、すべての数字を、何が何でもそれに合わせなければならないということではない。そんなことは、できるはずがない。食料費でも税金・社会保険料でも、統計数字と実際とは若干違うかもしれないが、細かな精度は問題ではない。おおまかなくくりで構わないのである。
すなわち、社員の生活向上のための給与ガイドラインを、自分の会社が持っているか、持っていないか、これこそが一番肝心なのである。社員にとっては、給与は高ければ高いほどいいに決まっている。しかし、どのくらいまでの給与を払ってもらえるか、実は社長以上によく知っているものである。
確かに「こんな安月給ではやってられない」とか「安酒しか飲めない」と居酒屋でグチはこぼすけれども、 一方では会社の実態を一番よく知っていて、けなげに我慢するのもまた社員なのである。
だからこそ、社員が頑張ってくれているうちに、「今は安くて悪いが、みんなの給与のガイドラインをこのように設定した」「これをさらに１０％底上げできるように目指そう」と、社長が具体的に社員の前に提示できれば、中小企業の賃金不満はそう問題にならないはずである。
ここまでを読んで、「そんなに簡単なはずがない」とおっしゃる読者に、ここでスター精密の例を少し紹介しておきたい。創業して社員が６０人ぐらいになった頃に、会社主導のもとに労働組合をつくってもらった。その経緯は、こうである。
当時、名にし負う強い労働組合からオルグ（組合活動家）が入って、いろいろな圧力が加えられるようになった。そこで自前の組会をつくって、赤の他人に会社の命運を握られることを防ごうとしたのである。労使共通の目標ということで、「企業は永遠に発展する。社員の生活はたゆまず向上する」というスローガンをつくった。組合側も、扇動するだけのオルグを排除して、「安月給も労働条件の悪さも我慢しよう。社長と夢を共有しよう」と、積極的に協力してくれた。
正直に言って、当時の給与水準は、同一地域でかなり低かった。しかし、「社長として、君たちの生活向上を考え、給与の改善に本気で努力するから、君たちも努力して欲しい」という呼びかけに社員が呼応する形で、業績も給与も共に一歩一歩引き上げてきたのだ。古い話だが、石油ショックの時に日本の物価は３６％も上がった。その時も、スローガン通りに３６・５％のベースアップを歯を食いしばって実行した。社員の生活は「たゆまず」向上すると約束したからだ。そして「スローガンを守るかわりに、みんなも一生懸命に頑張って欲しい」と訴えることによって、何度も難局をくぐり抜けてきたのである。
「給与水準が低くて申しわけないが、今しばらく我慢して欲しい。こんな立派な人件費計画があるのだから、みんなで協力して高くするように頑張ろう」という社長の情と心が、社員に通じるかどうかが中小企業の賃金問題解決の大きなカギになる。
それにもかかわらず、社員とのコミュニケーションを本当に図ろうとする社長が少ないのは残念なことだ。今、私は、年間３回、それぞれ１５社ぐらいの経営者を集めて、経営実務のコンサルティングをしているのだが、社員数が少ないのにコミュニケーション不足で、社長の情が社員に伝わっていない例が多いのである。
「たかだか社員５０人くらいの会社で、どうしてもっと社員と話し合わないの？・朝礼でも何でも、社長の考えくらい話せるはずなのに、どうしてコミュニケーションを図らないの？」と、思わずこぼしてしまうことが多い。
僣越ながら言わせてもらえば、この頃の社長は何かとてつもなく偉くなってしまったような気がしてならない。多少、語弊はあるが、「社長」と呼ばせるほどの会社ではないトップまでが、仰々しく「社長」と呼ばせるから溝が深まってしまうのである。それ相応に、「おやじ」と呼ばせるようにしたらいかがだろう。それが中小企業の本来の姿だと思えて仕方がない。
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