収益向上の定石において、無駄な支払利息は誰も喜ばない、そのために資金繰りに細心の注意を払うようにと申し上げた。
ところで、資金繰りの主要な部分を占めているのは運転資金であり、 運転資金をうまく回すためには、売掛債権の回収と買掛債務の支払いのタイミングを上手にコントロールする必要がある。すなわち、日々の営業活動において、カネの「入り」を必ず「出」よりも先にすることが、運転資金の定石なのである。
それでは、まず初めに、そもそも運転資金とはなにか、なぜ運転資金が資金繰りに重要かを述べておく。
会社の資金の状態を表すのは、決算書のなかのバランスシート（Ｂ／Ｓ）である。Ｂ／Ｓの右側は「資金の調達」を表し、左側がその「使途」を表している。すなわち、会社のカネをどこから調達し、これを何に使っているかを一覧にしたものがＢ／Ｓであり、そういう見方をするのが社長としてのＢ／Ｓの見方なのだということを、よく覚えておいていただきた
さて、もう少し詳しく説明すると、右側の「資金の調達」は「負債ならびに純資産の部」で、買掛債務や支払手形や長期。短期の借入金など、取引先や銀行など株主以外の第二者から調達した資金を「負債」、資本金や利益剰余金、自己株式など、株主や会社が稼いだ利益を「純資産」と、大きく２つに分けてある。
また、左側の「資産の部」は、右側で調達した資金をどう使ったか、つまり売掛金や現預金でもっているとか、棚卸在庫でもっているとか、土地や建物や設備を買ったというように、右側で調達した資金の使い道を表している。だから、Ｂ／Ｓは右側の合計と左側の合計が合っているのであって、まさにバランス（ω』留８ ＝均衡）しているというわけだ。
このことは同時に、Ｂ／Ｓの左側の数字を小さくすれば、右側の数字も小さくなるということを示している。つまり、売掛金や在庫を減らせばそれだけ資金調達は減ってくるし、その分のお金を借入金の返済に充てられる。要するに、Ｂ／Ｓの左側の資産内容をよく見て、無駄な要素を削り、スリム化を図ると、右側の借金が減る。それで自然と利益が上がっていくようになるというわけだ。
さて、それでは運転資金の状態は、Ｂ／Ｓの何を見ればわかるかというと、流動資産と流動負債の部分に表されている。まず、「流動資産」とは１年間で回収すべき資産のことで、だいたいの会社は、売掛債権や在庫、現預金の３つで流動資産の９割を占めている。
そして、この流動資産の資金調達は、１年以内に決済する「流動負債」で賄われる。流動負債の主なものは、銀行など金融機関からの短期借入金と、支払手形や買掛金、未払金などの、いわゆる「買掛債務」だ。
とすると、資金の使途を増やせばその分調達も増えるのだから、金利の発生しない資金調達である買掛債務の支払い以上に、売掛金や在庫が増えれば、その分金融機関からの調達が必要になり、借金が増える。
反対に、買掛債務以下に売掛金や在庫や余分な現預金を減らせば、その余裕分を短期借入金の返済に充てられ、健全性も収益性も高められる。
さらに、短期借入金のない会社ならば、運転資金から捻出したキャッシュで設備投資に充てた借金の返済ができる。もし借金もなければ、減価償却費を大幅に上回るような設備投資をする場合でも、運転資金から捻出したキャッシュを使って、無借金で設備投資をすることも夢ではない。
要するに、運転資金をいかに効率よく回すかというのが、盤石な財務基盤を築く上で非常に重要なことであり、その主要を占めている売掛債権の回収率向上というのが経営の定石なのである。
そこで社長は、運転資金の定石のまず第一として、売掛債権の回収を良くしてＢ／Ｓの資金の使途を減らす手を打たなければならない。ところが不思議なことに、売掛債権の回収が資金繰りにおいて非常に重要な要素であるにも関わらず、売掛債権の増加にさほど危機感をもたない社長が非常に多いように思う。要するに、売上が立っていればそれで満足してしまっているということで、そういう社長はＰ／Ｌにしか関心を示さない。
しかし、売掛債権は本物のカネではない。売上が伸びて利益が出て、Ｐ／Ｌ上ではいかにも儲かっているように見えても、回収されないものはＢ／Ｓでは売掛債権として計上される。売掛債権はカネが寝ている状態であるから、これがいつまでも現金化されないと、どこからか資金を調達してこなければならない。
そうすると、この余計な借金のために支払利息がかさみ、結局、利益が残らないばかりか、しまいには運転資金が足らなくなり、黒字倒産という末路を辿ることになるのだ。
それではここで、過去の自社の売掛債権の回収率を算出してみていただきたい。回収率は第３１表のとおり、当期回収対象額を分母、当期回収高を分子にした計算式で表される。
分母の「当期回収対象額」は、期首売掛債権（つまり、前期に回収できなかったもの）と、当期に回収すべき「当期売上高」の合計である。そして、分子の「当期回収高」は、「当期回収対象額」から「期末売掛債権」を引いた額だ。
ちなみに、売掛債権は、自社のＢ／Ｓのなかの受取手形と売掛金を合計して出す。そのほか、Ｂ／Ｓの欄外に割引手形や裏書手形が脚注されているなら、それもすべて合わせて「売掛債権」とする。
さて、第３２表Ａ社の例で説明すると、Ａ社の直前３期の当期回収対象額は、期首の売掛債権５億７，１００万円＋売上高２０億１，３００万円＝２５億８，４００万円である。
そして、実際に回収できたのは、この回収対象額２５億８，４００万円―期末売掛債権５億７，１００万円＝２０億１，３００万円である。
そうすると回収率は２０億１，３００万円■２５億８，４００万円で、７７・９％と算出できる。
直前２期、直前期ともに同様の計算をした回収率の算式を第３３表に載せておくので、計算の要領を覚えていただき、ぜひ社長自身で自社の回収率を求めてみていただきたい。さて、Ａ社の過去３期分の売掛債権の回収率はどうであったか。なんと、直前２期７５・７％、直前期７２・４％と、悪化傾向にあることがわかる。
Ａ社長は、７７・９％から７５。７％へ落ちたときに、すぐにアクションを起こすべきであったのに、起こさなかった。その結果、直前期に回収率がさらに落ちて、７２・４％になってしまったのだ。
これは、Ａ社長の怠慢以外のなにものでもない。
なぜなら金利が３００万円も余計に増える勘定になるからだ。
もし回収率が７７・９％を維持していたら、直前期の回収対象額２９億２，４００万円の５・５％、１億６，０００万円がさらに回収できていた。
ところが５・５％分、Ｂ／Ｓの左側の資産増加となって、その分だけ右側の資金調達が増えてしまった。仮に金利２％とすると、３２０万円も余計に負担していることになるのだ。
そこで、回収率を維持する、向上させるという定石に従った場合、この３年間で運転資金にいくら余乗が捻出できるのかを、実際に算出してみよう。
直前３期の７７・９％を維持した場合、直前２期の回収高は回収対象額２７億２，５００万円×回収率７７・９％＝２１億２，３００万円となる。
すると、直前２期の期末売掛債権は、回収対象額２７億２，５００万円から、回収高２１億２，３００万円を引いて、６億２００万円になる。
続いて、直前期を計算してみよう。直前２期の回収率が上がると、直前２期末（直前期・期首）の売掛債権が減るので、直前期の回収対象額が「現状実績」よりも減ることになる（直前期・期首売掛債権６億２００万円＋売上高２２億６，２００万円＝２８億６，４００万円）。
そうすると、直前期の回収高は回収対象額２８億６，４００万円に直前３期と同率の回収率７７・９％を掛けて、２２億３，１００万円になるから、直前期末の売掛債権は回収対象額２８億６，４００万円１２２億３，１００万円＝６億３，３００万円である。
つまり、売上は同じ推移でも、売掛債権の回収率を維持するだけで、現状の８億７００万円の売掛債権が６億３，３００万円に減るということであり、すなわち差額１億７，４００万円も資金繰りが楽になるということだ。
ところが、回収率が３年の間に下がってしまったことにより、１億７，４００万円分がＢ／Ｓ左側のムダな資産増加となって、その分だけ右の資金調達が増えてしまい、金利負担増につながった。
つまり、回収遅れが前期より多くなれば、それだけＢ／Ｓ右側の資金調達が増え、結局、金融のための金利が増えることにつながる。すなわち、「資産勘定の増加は、いつも金利に結びつけて考える」、これが社長としてのＢ／Ｓ把握の大事なところである。そして、売掛債権の回収率悪化は、その分、付加価値配分のうちの「金融配分」の比率増加となる、そういう捉え方を、社長ならして欲しいのだ。
もし皆さんの会社の回収率が前年、前々年と比べてだんだん下がってきているようなら、前年から下がってしまった回収率を、当期の回収対象額に掛けた金額分が余分な借金として増えてしまったということだ。社長の怠慢で、社員が一所懸命稼いだ利益を無駄な金利支払いで減らしてはならない。
ゆえに社長は、常に売掛債権の回収率が下がらないように注意を払い、もしも過去３年で下降傾向にあるならば、なんとか向上するよう、計画的に手を打っていただきたいのである。
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