Ｐ／Ｌは見るもの、そしてＢ／Ｓは読むもの、というのが私の持論である。
Ｐ／Ｌは一番上にある売上高から下に目をやっていくだけで、いくら経費を使って最終的にいくら儲かったか、単純な引き算である。したがって、見ればすぐわかる。
一方、Ｂ／Ｓをただ眺めていても、会社の実態は一向に見えてこない。しかし、会社の実態というのはＢ／Ｓにこそ示されているものであり、Ｂ／Ｓの体質が良くなったのかどうか、経営としてはそれが重要である。利益は出たがＢ／Ｓが良くないというのでは、優れた経営とはいえない。利益が出て、なおかつＢ／Ｓが良くなり、会社が効率のいい会社に生まれかわる、ここにこそ、経営の定石を守る意義があると、前頁で申し上げたとおりだ。
たとえば、Ａ社は売上は順調に伸びていても、なぜか利益が減っている。この場合、最も即効的かつ確実に体質改善を図るには、Ｐ／Ｌだけみても的確な方策は見えてこない。そこでまずは、第５３表のＢ／Ｓを同表右図のように加工してみる。つまりＢ／Ｓ右側を、どういうところから資金を調達しているか、自分のカネなのか、銀行から借りてきているカネなのか、信用によって仕入れ先から買掛金として調達しているカネなのか、資金の調達先別に大きく４つに分けてみるのだ。
通常、 一般的なＢ／Ｓでも、資金を取引先や銀行など第二者から調達した資金、すなわち他人資本である「負債の部」と、株主や自社で調達した資金、つまり自己資本である「純資産の部」の２つに分けてあるが、この２つのうち「負債の部」の方をもう少し細かく分類して、自社の資金調達の良否を分析してみる。
要するに、金融費を払わなければならない資金調達がどれくらいあるかを見るためであり、「負債の部」の流動負債と固定負債を「信用調達」「金融調達」「引当調達」に振り分けていくのだ。
まず「信用調達」とは、流動負債の買掛債務と未払金のことである。モノの決済というのは、現金で行われるのが本来のあり方だが、会社の商い高が増えてくると、いちいち現金をもって買い物に行くわけにはいかない。
そこで、月末一本にまとめて請求書を出してもらい、そのときに一括して支払ったり、あるいは手形を発行して支払いを３カ月先、６カ月先に延ばしてもらう。
こういう決済の形態で調達するのが「信用調達」であり、信用調達は金融費がかからない良い資金調達法である。ただし、信用調達はこちらに会社としての信用があっての話だ。いつ潰れるかわからないような会社に買掛金でモノを売るなどということは、まずありえない。
次に「引当調達」は貸倒引当金、納税引当金、賞与引当金、退職給与引当金など諸々の引当金で、これらはいますぐ払う必要はないが、将来に備えて引き当てておくカネである。結局は利益の変形というか、要するに利益の一部繰り延べであるから、引当調達は金融費がかからない資金調達方法ということになる。
そして、「負債の部」のなかで唯一金融費がかかるのが、「金融調達」である。金融調達は短期借入金や長期借入金、割引手形など、文字通り金融機関から調達する資金のことだ。
以上、「負債の部」を大きく３つの資金調達別に分けて、あとは「純資産の部」の資本金やら諸積立金やら、当期利益を「自己調達」に集約する。言うまでもなく、これらは返済が不要な自己資本であるから、金融費はもちろんゼロである。
このようにＢ／Ｓ右側を大きく４つの資金調達に区分し、第５４表のように過去の推移を出してみると、余計な借金をして儲けを減らしていないか、もし儲からない体質となっているのならば、Ｂ／Ｓ総資本に対して金利を払わなければならないカネがどのくらい占めているのかということが見えてくる。
第５３表のＡ社はどうだろう。直前期、Ａ社は総額２４億９，１００万円の総資本のうち、信用調達が１０。２％、金融調達が３９。９％、引当調達３・７％、自己調達４６・２％という資金調達をしている。
金融調達が３９。９％というのは、危険水域に入っているといっていい。５０％なら瀕死の重症だ。おそらく今後、銀行に借金を返すだけのために、あくせく仕事をしなければならないだろう。ちなみに、この金融調達を総資本で割った比率、つまり資金調達のうち金利を払うカネが何％あるかという数値を「有利子負債比率」という。もし自社の有利子負債比率が過去３期分３０％以上ならば、今すぐ借入金を減らす策を講じていただきたい。
会社は、金利を払うために仕事をするわけではないし、銀行のために仕事をするわけでもない。当たり前のことである。ところが世の中の好。不況のはざまで、必ず５年も１０年も金利を払うためにだけ仕事をする会社が後を絶たない。
Ａ社にしても、Ｐ／Ｌでどの経費が利益を食っているのかチェックしてみると、やはり営業外損益の金融費が過去増加傾向にあり、直前３期に付加価値の６％だったものが毎年１％ずつ増加して、直前期には８％を占めるようになってしまった。そのような会社の社長は、「強気が裏目に出た」と言い訳するのが常であるが、Ｂ／Ｓをしっかり読み込んでおけば防げたことも多いのではないだろうか。
さて、Ａ社の利益が減少傾向にあるのは、銀行からの必要以上の借入が原因ということはわかったが、こういう体質はＰ／Ｌだけ見ていたのでは直らない。Ｂ／Ｓを社長の目で読みこなさなければ、下降気味の業績を上昇に向かわせる手は打てないのだ。
そこで今度はＢ／Ｓをどう読むかということになるが、第５３表のＡ社の直前期の総資本は２４億９，１００万円である。したがって、まずは税引前利益１億３，６００万円をこの総資本で割ってＲＯＡを算出してみると、５・５％と出た。ＲＯＡ５・５％ならば、合格ラインだ。だが、このまま利益が下降傾向をたどり続けたら、ＲＯＡが国債利回り以下の会社になるのは時間の問題である。
とはいえ、今のところＲＯＡはなんとかなっている。問題は健全性の比率だ。第５３表で算出すると、流動比率が５０９％もある。前項で書いたように、流動比率は１２０〜１５０％が適正値である。５０９％はあまりに多過ぎる。すなわち、無駄が多過ぎるのだ。また、当座比率は３２３％、現金比率は７０％と、いずれもやはり多過ぎる。こういう常識を外れた数字になるというのは、おそらくＢ／Ｓを社長の日で読まなかったからだ。 一度でもＢ／Ｓを社長として読んでいれば、いかにＢ／Ｓに無駄があるか、 一目瞭然である。
よってＡ社が取るべき手は、まず流動資産のスリム化を検討し、その分資金の調達を減少させれば、それは即、利益の向上となる。たとえば、現預金と売掛債権と在庫を１０億円程度減らして６億５，０００万円にしても、流動比率は２００％で健全性は十分だ。よって、流動資産を１０億円減らし、その分を長期借入金９億９，４００万円の返済に充てれば、こ
の会社は無借金経営となり、何もしなくても金利が減って利益が増加するというわけだ。要するに、結論から言えば、この会社は銀行から資金を導入する必要が全然なかったのだ。
こんな簡単なことに社長が気づいていないのは、社長としてのＢ／Ｓの押さえ方に関心を持たずにいたからだ。その結果、いつの間にか儲ける体質を悪くしてしまった。
したがって、この無駄をなくすことによって体質転換を図っていくことが、Ａ社を最も即効的かつ確実に立て直す対策ということである。そういう点を目玉として、５年先までの経営の方策を考えていけば、Ａ社は５年後には今より高収益かつ健全性の高い会社に生まれ変わるであろう。第５３表のＢ／Ｓはそのことを教えてくれているのである。
このように、知恵を絞って自分が使いやすいＢ／Ｓに加工しておけば、Ｂ／Ｓのもっている意味がよくわかるし、経営者としての発想も浮かんでくる。よって、社長専用のＢ／Ｓをつくることが、会社を絶対に潰さない定石であるとご理解いただきたいのだ。
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