社員の待遇改善が社長の思いつきにならないために、「人件費係数」を明確に把握せよ。
社長が社員の処遇に対して「情」と「理」のベストミックスを実現するツールとして、「人件費係数」をおすすめする。
人件費係数とは、人件費総額を月額給料の総額で割ったもので、給料に換算して何力月分の人件費総額を、社員の待遇のために支払っているかを示す指数である。
たとえば、給料１２カ月分に対して、福利手当（住宅手当や家族手当など）を０・２カ月分、賞与４カ月分、退職金１カ月分、福利厚生費（慶弔金、誕生日会などの費用）０。２１カ月分、これらに法定福利費（労災保険、健康保険、厚生保険）１・７５カ月分を加えて１９。１６カ月分となれば、人件費係数は１９。１６だ。
どのくらいの人件費係数が適当かは、 一概に言えない。世間水準の給料を前提にあえて言えば、大体が１９〜２０前後におさまっているのではないだろうか。つまり、自社の総人件費を考えるときは、給料月額のおよそ１９カ月分の人件費を要するということを、頭に入れておかなければならないということである。
皆さんの会社の人件費係数の推移は、どうであろうか？
・過去５年間の人件費係数を算定してみて、もし下がり続けていれば、特殊な理由がないかぎり、社員の待遇が悪化していると考えなければならない。
逆に、人件費係数が上がったということは、社員の待遇改善に結びついたということである。
しかし人件費係数が上がるということは、社員数が同じなら人件費総額がモロにアップするというシビアな面があることも、決して忘れてはならない。すなわち、人件費係数は社員の待遇改善を計るモノサシであるとともに、社長が総人件費を膨らませすぎないための経営のモノサシでもある。
人件費係数がたとえば１８だから、何となく情緒的に来年から２０にするなどという安易な対応は、絶対にやってはいけない。そうしないと、社員の待遇改善という情に流されて、肝心の総人件費が野放しになり、収拾がつかなくなってしまうからだ。
そうならないためには、ここ数年の人件費係数の推移を正しく把握して、これから５年かけて社長としてどう改善していくか、事業計画の目標利益範囲内で、中長期の人件費計画にまとめることである。
結論として、５年間でせいぜい１カ月アップをメドにすべき、というのが私のアドバイスだ。思いつき経営は、厳に慎むべきである。
佐藤肇著「佐藤式先読み経営」より
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