無気味な業績低下
四年ほど前のことであった。従業員二〇〇名ほどの雑貨メーカーから、私のところへ経営相談が持ち込まれた。会社へお伺いして、社長から会社の状況について、話をきかせてもらった。
仮にＦ社としよう。Ｆ社は、現社長が昭和初期に創業して既に四十年、ひたすら専門メーカーとしてつき進んできただけに、業界での知名度も高く、得意先である商社の信用も絶大であった。
社歴が古いだけに、創業当時の苦難はもとより、日華事変や太平洋戦争には軍需工場に転換したり、戦後の混乱期などには強い生命力を発揮して切り抜けてきたのである。それだけに社長の自信も相当なものだった。
その社長の自信が、最近ぐらつきだしたのである。三年ほど前から会社の業績がジリジリと低下しはじめ、それに加速度がついて、ついに先期は大幅赤字を出してしまったのである。
信用保持のため、在庫をふくらませて粉飾決算をし、表面上は黒字にしている。
そのためには、赤字で所得税を払わなければならないくらいの犠牲は覚悟のうえだが、業績回復の見込みが全くたたないのが困るというのだ。
このままでいくと、今期は先期を更に大幅に上回る赤字が出る見込みだ。金繰りは相当苦しくなってきている。このままでいったら会社はつぶれてしまう。
いままでもピンチに陥ったことは何回もある。そして、それらはいずれも原因がハッキリしていた。また、それだからこそ無事に乗り切ってきた。
しかし、今回のピンチは今までに経験したことのない長期的かつ無気味なものだ。
その原因は、競争の激化による売価の値下がりと、人件費の上昇であると思う。それらは、ますます大きな圧力を会社にかけてくることはあっても、低くなることはとても考えられない。
必死の合理化も空し
このような、業績低下を今まで手をこまぬいて無策で過ごしてきたわけではない。
数年前から、従来とは違った新しい手をうってきている。昔ならば、勘と経験によって手をうってきた。また、それでよかった。しかし、これからは、それだけではダメだと思い、科学的経営を目ざして、必死の努力を払ったのである。
まず、生産能率を上げるために、生産技術の専門家をスカウトして、全面的にコンベアーシステムに切り替えた。そして、それはそれなりの効果を上げたのは確かである。能率が上がっただけでなく、管理がやりやすくなって、よく目が届き、工数の把握も確実になった。新人でも、特定の作業さえ覚えれば、一人前の仕事ができるようになったのは、大きな進歩だった。
しかし、残念なことは、それらの効果の数々がどれだけ会社に対して経済的に貢献したかは、よくわからない。そのために、特に利益が増加するという結果は得られなかったからである。
あるいは、売価値下げ分の利益減少を、能率向上によってその一部をうめ合わせたのかもしれない。この経験からコンベアーシステムだけでは業績回復が期侍できないことだけはわかった。
ではどうすべきか、と考えたすえ、結局、外部の専門家に診断してもらうことにした。とにかく、さらに能率をあげる必要があるからと、生産関係の専門家にみてもらったのである。
調査の結果は、外注管理の強化が急務であるというのだった。コンベアーシステムにも、改善すべき点はある。
しかし、それよりもたいせつなことは、稼働率を向上させることだ。そのためには、外注管理を強化して外注品の遅れを減少させることだ。欠品による手待ちと、他製品への切替えロスが大きく、コンベアーの能力がフルに発揮されていない。これが生産能率を阻害している原因だ、ということであった。
そして、その先生は、近代的な外注管理制度を作成して、これを実施すればよい、と言うのだった。説明をきいてみると、なるほどりっぱな制度なので、それをそのまま採用することにした。
しかし、それを実施してみると、あまりに理想的すぎて、大企業の外注管理ならいざ知らず、とても小企業などではできなかった。
なんといっても、最近は外注の仕事量がふえてきているのに、外注先はどこも人手不足で、それが大きな混乱の原因と思われるのだった。
何やかやとやっているうちに、外注管理がうまくいかないのは、制度が悪いのだ、いや制度を忠実に実施しないのが悪いのだ、ということで、コンサルタントと言いあいになり、ついに喧嘩別れのような状態になってしまった。
そして、今はその制度も空文化し、外注は混乱を続け、欠品はいっこうに減らなかった。その間にも、会社の業績は低下の一途をたどったのである。
とはいえ、外注がこんな状態では困るので、別のコンサルタントに依頼して、実情に即したものに手直ししてもらおうとした。
ところが、そのコンサルタントは、組織と管理制度を全面的に改善しなければいけないというのだ。
いくら外注業務を合理化しようとしても、会社の業務はすべて全体との関連があり、外注管理業務だけ取り上げるところに問題があるというのだった。
『組織を確立し、職責権限を明確にし、手続規定を整備して、会社全体の運営能率を向上させなければいけない』というのである。
なるほどと思い、三カ月にもわたってコンサルタントに常駐してもらい、会社の業務を徹底的に洗いあげ、その結果をもとにして、組織も管理制度も全面的に改訂したのである。
しかし、その結果はかえって悪かった。何かあると規定をタテにとり、規定にあるからとか、ないからとかいって、責任のがれが行なわれ、全員の態度がむしろ消極的になったような気がする。
能率的であるはずの一品一葉は、かえって仕事を煩雑にし、とくに経理ではその傾向が強かったので、現在、昔のやり方にもどしているところだ。どうも経営学というものは、われわれ中小企業には合わないのではないかと思う、というのだった。
こんなことをしているうちに、時は容赦なく流れ、業績はますます低下し、ついに赤字に転落してしまったのである。
社長は既に、外部専門家二人に依頼して失敗している。だから外部に頼らずに、自力でやりたいのだが打つ手がわからない。
思いあぐねた末に取引銀行に相談をかけた。その銀行では変わったコンサルタントがいる。とにかくだまされたと思って、もう一度そのコンサルタントに頼んでみては、ということで、私が紹介されたのである。
工程管理には生産能力を高める力はない
話を進める前に、Ｆ社でやってきた合理化について、少しく検討を加えてみよう。
コンベアーシステムなどによる能率化の効用と限界については、「能率主義の危険」の項で述べたので、ここでは工程管理や外注管理について触れることにする。
困るのは、工程管理や外注管理についての誤った期待である。このような管理をやると、それがうまくいけば生産が円滑化する。これが、あたかも生産能力を向上させる力を持っているかのような錯覚を起こさせるのである。
工程管理でできることは、ただ一つしかない。それは、「仕事の進みすぎや遅れを少なくすること」だけであり、それ以外は何もできないのだ。
その結果として仕掛品が減少したり、「手待ち」や「切替えロス」に食われていた時間が、本来の有効な生産作業に投入できるのである。
当然のこととして生産は増加する。しかし、これは能力が向上したのではない。もともと持っている能力に近づいただけなのだ。工程管理それ自体に生産能力を高める力はないのである。
だから、能力に比較して生産量が多い場合には、どのような管理をしようと、それ自体には遅れを防ぐ力はない。Ｆ社で、いくら外注管理制度を採用しても効果が上がらなかったのは、制度それ自体が実情に合わなかったことは言うまでもないが外注先の能力が仕事量よりも小さかったのが根本原因なのである。
それを専門家は、工程管理や外注管理それ自体に、あたかも生産能力を向上させる力があるかのような印象を与える教え方をする。
少なくとも、それらの管理手法そのものには生産能力を向上させる力はないということを、 ハッキリと教える人はきわめて少ない。利点のみを教えて、限界を教えないのは、マネジメント理論の共通的な欠陥である。
生産能力を高める方策は、
- 設備・人員を増加する
- 生産の時間を多くする（超過勤務）
- 能力の高い設備・加工法・作業者を採用する
こと以外にないのであって、工程管理そのものではないことを知らなければならないのである。
ついでに一言申し添えれば、現在の工程管理の理論の大部分は、実戦には役に立たない「畳の上の水練論」か、理論的には正しくとも、現実には不可能な「水上歩行論」なのである。
それらの空論のおかげで、実務がいかに困惑しているか、先生方は考えてみていただきたい。Ｆ社もその犠牲者の一人なのである。
マネジメントとは、学問の体系でもなければ、理論でもない。「実戦の知恵」であり、「経済的成果をあげる考え方と行動」なのだ。
観念的組織管理論にまどわされるな
組織論は、経営学と称する学問では、最も重要な分野の一つである。そのために、多くの人々によってグップの出るほど論ぜられている。
しかし、伝統的な組織論は、人類が昔から持っている組織（軍隊・学校・宗教団体など）のための組織論に基づいている。そしてそれらの組織は、「変化を阻止する」という特性を持っている。
これに反して、企業体の組織は「変化に対応する」という特性を持たなければならないのだ。
ということは、伝統的な組織論は、変化の激しくなかった、古き良き時代の（それはほんの十年ほど前までそうであった）組織論としては通用しても、激動する現代と未来の企業には全く合わないものになってしまったのである。
現に、わが国のすぐれた企業で進行している組織変革が雄弁にこれを物語っている。
それにもかかわらず、企業の要求に合わなくなった組織論を振り回す学者や、ニセ者のコンサルタントが世間にゴマンといるのである。
そして、何も知らない企業体の人々が、これを信じ、これを企業に導入しては被害を受けているのである。だから企業体では、もっともらしい組織論などは相手にしないのが無難である。
組織は理論的にではなく、常識的に考えることがよいのだ。中小企業においては特にそうである。組織のことで、あまり頭を悩ませたり気にしたりして、組織いじりをする愚をおかしてはならないのだ。
常識的な組織や制度であるかぎり、組織や制度が悪いために業績が上がらないというようなことはないといえよう。その常識的な組織とは、「職能」をもとにして決めるのではなく、「事業の目標」達成を第一義的に考えた組織なのである。
製品分析は何を物語ったか
話をもとにもどそう。
手伝いを引き受けた私は、財務分析もそこそこに製品分析にはいった。いままでの社長の説明から、従来の対策は会社の生命である「製品」に全然メスを入れていないことがわかったからである。
従来の対策は、成果をあげる過程に焦点を合わせたり、見当違いの方向に走ってしまったりして、成果そのものに焦点を合わせていないのである。
どのような能率的・合理的手段をとろうと、製品そのものに収益力が低ければ、業績の向上は多くを期待できないのだ。
私のやった製品分析は、きわめて簡単なものであった。それにもかかわらず、その分析結果は、Ｆ社の業績低下の原因を明白に浮かび上がらせていたのである。
製品の種類は約四十種類ある。しかし、そのうち半数の二十種類は売上げの五パーセント程度で、受注状況も不安定なので、大勢に影響はないことから当面は無視することとした。
売上げの九五パーセントを占める約二十種類の製品を検討してゆくと、次のことがわかった。主力製品のうち、四品種は付加価値率が低く、投入工数は多い。したがって、単位時間当りの付加価値が極度に悪いということである。
その四品目の合計を全体との比率で見ると、売上げ二七パーセント、付加価値でたった十二パーセント、投入工数三八パーセントという数字が現われたのである。
この四品目の低収益製品が赤字の元凶だったのだ。小型なのでもともと売価が安く、その反面工数は大型製品とあまり違わない。
そのうえ数量が多く、かつ長期にわたって造っており、幾度となくの値下げを余儀なくされたために、このようなヒドイ低収益にまで落ち込んでしまったのである。その反面、人件費、経費の上昇が収益を大幅に上回り、赤字に転落してしまったのだ。
業績悪化の原因はわかった。ではどうしたらよいか。収益向上の方策は原因を除けばよいのだ。それは、収益性の悪い四品目を捨てて、そのかわりに今ある製品のうち、収益性のよいものの売上げを増大させるか、収益力の高い新製品を売りだすことである。
つまり、「製品構成をかえる」という、構造的変革なのである。
とはいえ、以上のことは口では言えても、どれ一つをとってみても容易なことではない。どれも外部、つまりお得意先に直接関係があるからだ。
このように、経営とは外部に対応するものなのである。そして、それをなしうるものは、社長の意志以外にはないのである。
社長の断は下る
このような分析と考察の結果を社長に示して、業績回復の方策は、「製品以外の何をどのように改善してもできない相談である」ことを説明した。とるべき策としては、
- 低収益の四品目を捨てる
- それにかわる収益性のよい新製品を開発する
ことであり、また、これ以外に生きる道はないことを強調したのである。私の話をジッときいていた社長は、しばらく黙っていたが、やがて、『そこにわが社の業績不振の原因があったのか。今はじめてそれがハッキリとわかった。なまじ、「シャレタ手法」などにとらわれていた自分がまちがっていた』とまず感想を述べた後、
『この四品種は生産中止する。それについての得意先への了解工作は私がやる。新製品については既に二品種が、試作どころか見本まで造って、既に得意先に持ち込んである。お得意でも気にいって、すぐにでも造ってくれといわれている。だが忙しくて造れずにいたのだ。四品目をやめて、そこから生まれる余力で新製品を造る。ついては、新製品の立上がりについての指導をしてもらいたい』というのであった。私は喜んでお手伝いをいたします、と返答した。その新製品の予定売価と原価をみたら、収益性が非常によいことがわかって安心したのである。
私は、社長の決断に全く感服した。よいと信じた事は即戦即決といっても、実際にはなかなかできるものではないのだ。その反面に危険が伴うからである。
おそらく、私が社長の立場であったとしても、これだけ見事な決断をやってのけられるかどうか、確信はとても持てないのだ。この「決断力」こそ創業者の共通的な美点であり、強味なのである。そしてこの決断力こそ、社長の最もたいせつな条件の一つなのである。
世に、とかく創業者のワンマンぶりや頑固さをとりあげて、その時代遅れぶりばかりを批判するような傾向が多いのは残念である。
二代目経営者やサラリーマン経営者には、なかなかこの決断力が求められないのである。大企業の経営者であってもこの決断力のない人がずいぶんいるのを私は知っている。
信じられないような業績回復
Ｆ社は、社長の決断によって、革新の一歩を踏みだしたのである。社長と私は分担してこれと取り組んだ。そして、わずか四カ月後に、これが実質的に実現したのである。
新製品立上がりの四カ月間は、たいして異とするに足りない。あたりまえである。
いままで、いろいろな努力が積み重なって、可能性は初めからあったからだ。立上がりといっても、単なる物理的現象が大部分なのだから、できないほうがおかしいのだ。
それに反して、従来製品を四カ月で捨ててしまったのは、何ともみごとな腕前である。
得意先とすれば、長い間その製品に親しみ、それで商売をしてきた。そして今も、Ｆ社が造ってくれさえしたら、それで収益をあげられるのだ。簡単に「ウン」と言うわけがない。その難事を、得意先を説得して実現させてしまったのだ。
五カ月日から、Ｆ社の財務状態は全く変わってしまった。五カ月日の損益計算書を見せられた時、予期していたとはいえ私は初めのうちはどうしても信用できなかった。あまりにも良すぎたからだ。どこかまちがっているとしか思えない。「検算をしてみてくれ」と頼んだ。検算の結果はまちがいないという。半信半疑のうちに、翌月、翌々月と好収益が続いた。これでやっと、「本物だ」と納得したほどである。それほど違っていたのである。
この間、Ｆ社はなんの合理化も能率増進の手も打ってはいない。
それにもかかわらず、外注管理の問題は自然に解消してしまった。四品種がなくなったために、外注仕事は大幅に減り、二品種の新製品の外注量は、従来の半分にも足りなかったからである。
先に述べたように、外注管理の混乱は、管理のやり方ではなくて、能力以上の仕事をさせようとしたところにあったからだ。
とはいえ、これは当面の解決であって、将来の生産量増加に備えて、外注工場の能力向上の手を打たないでいれば、再び混乱が起こるのだ。
この期の決算は、前期の粉飾をきれいに洗い落としたうえに、大幅な黒字を計上した。社長は『勘定のうえばっかり利益が出ても、税金を納める金がない。そこまで心配してくれなければ、ほんとうのコンサルタントではない』という冗談を私に言っては喜んでいた。
「捨て去る」ことこそ革新の第一歩
製品はしだいに年をとってゆく。売上げを伸ばすことがむずかしくなり、反面収益性は低下してゆく。そしてこれが企業の業績を低下させる元凶となる。
これを捨ててゆくかどうかによって、企業の業績は大きく変わる。そして、それを決める人が社長である。
ところが、これがなかなか捨てられないのである。かつてはわが社のホープ製品であり現実にはかなりの売上げもある。
しかも、それを捨てることは、それによって得られている収益がなくなるということであり、たいせつなお得意にも迷惑をかけることになることを考えると、なかなか決心がつかない。
そして、ズルズルと業績低下に落ち込んでゆくのだ。
しかし、考えなければならないのは、企業の利用できる資源の効率を高めるには、低収益製品を切り、それを好収益製品に投入する以外にないのだ。
この平凡な、あまりにも平凡な原理が、なかなか実行できないのだ。「捨て去る」ことのむずかしさは、現実には想像以上である。
けれども、それをあえて行なわなければならないのが社長であり、これをできない人は、社長としての最もたいせつな資格に欠けていることになる。
Ｆ社の社長の決断は、まことにりっぱである。この決断が会社を救ったのである。優柔不断は誤った決定よりもなお悪い。
経営者とは、経済に関する意思決定を下す人であり、そこには常に苦しみと危険が伴う。「虎の子」をつかまえようとすれば、虎に食われる危険を覚悟しなければならないのである。
その決定の中で、最もむずかしい決定は「捨て去る」ことであろう。断固として捨てることこそ革新の第一歩であり、捨てないところに革新はありえないのである。
ところで、低収益製品を捨てるといっても、「どれが低収益製品であるか」について、伝統的な原価計算でやると、とんでもないまちがいを犯すのである。
せっかくの意思決定も、その根本からまちがっては大変である。これは、決定的に重要なことなので、次章において正しい収益性判定のための、「製品分析」の解説を行なうこととする。
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