１仮説をもって問題発見・解決に当たる
□仕事を効果的かつ効率的に進める武器
「ヒット商品を開発する」、「市場でライバルに勝つ」、「不振事業を立て直す」……。ビジネスではさまざまな課題に直面する。こうした課題にどのようにとりくんでいくべきなのか。
ひとつ、考えてもらいたいことがある。日本のプロ野球は衰退の危機に瀕しているといわれる。あるとき、あなたは「プロ野球を救ってほしい」という依頼を受けた。
あなたはプロ野球を救うためにどのような提言をすべきだろうか。この問題の考え方は後述する。
前述のように、ビジネスにおける課題の答えを導き出すとき、問題の本質とその答えについて、すべての可能性を網羅的に分析するのは難しい。
時間の限られていない仕事などないから、ありとあらゆるケースを調べまくってから答えを出すなど無理な話だ。
だからこそ、答えから発想すること、つまり仮説を立てることが重要になる。立ち止まって考えるよりも、とりあえずの答えをもって、実行に移していくことが大切だ。
これは医師が患者の診察をするときとよく似ている。たとえば腹痛を訴える患者がやって来たとしよう。
腹痛は暴飲暴食が原因の場合もあれば、盲腸、胃潰瘍、胃ガンなどが原因の場合もある。あるいは患者自身は腹痛だと思っていても、胆石が原因の場合もある。
胆石なのに胃薬を処方しても仕方ないし、胃ガンや胃潰瘍が原因ならば、薬ではなく手術が必要になる。つまり、適切な治療を行なうには、真の原因を突き止める必要がある。
しかし、だからといって患者が来るたびに、人間ドック並みの検査を行なった上で治療をしていたら、時間がかかりすぎ、かえって病気が悪化するケースもあるだろう。
だから医師は、腹痛の患者が来たとき、症状を観察し、「これは食べ過ぎが原因だ」、「これはレントゲンを撮る必要がある」、あるいは「胆囊の超音波検査もしてみよう」などと考える。
つまり、問題発見の仮説を立て、それに基づいて検査を行なうのである。仮説を立てることは、仕事を効果的かつ効率的に進めるための大きな武器となる。
□問題発見の仮説・問題解決の仮説
では、ビジネスの場面においての仮説思考の使い方を見ていくことにしよう。
仮説思考は、真の問題が何かを発見し、解決策をつくる上で非常に有効に働く。
実際に問題を解決する場合、問題そのものを発見する「問題発見の仮説」と、明らかになった問題を実際に解決する「問題解決の仮説」の二段階の仮説を使う。
問題が何かが最初から明確なら、解決策から考えればいいので、「問題解決の仮説」からスタートすればよい。
しかし、実際のビジネスにおける問題には、問い自体が不明確な場合が多いので、そういう場合には、まず「問題発見の仮説」から始めることになる。
問題を認識してその箇所を特定するところから問題解決は始まる。そして、その現象が起きている真因を発見することだ。
表面的な現象に対処しても、根本原因を断ち切らなければまた同じような問題が発生してしまうだろう。
例を使って考えてみよう。Ａ社の家電製品は、製品の総需要もあり、商品力もあるにもかかわらず、売れていない。Ａ社の製品を売れるようにするにはどうしたらよいか。
この場合、売れない理由がわからないから、まずは問題を発見しなくてはならない。仮に網羅思考で問題を発見しようとすると、まず多種の調査を行なうことになる。
たとえば、消費者の購買行動・ブランド嗜好調査、営業マンの活動分析、競合他社との商品力・価格競争力比較、工場での原価分析、流通チャネルの経営分析などだ。
これらの調査を行なうだけでも、膨大な時間と費用がかかり、調査が終わったころには消費者のニーズが次世代の製品へ移ってしまっている危険性もある。
仮説思考では、最初に「売れない理由はこれではないか」という仮説をいくつか立てる。たとえば、次のようなものだ（図表２－１）。
- 競合他社の商品に比べ価格が高いのが問題なのではないか
- プロモーションの方法に問題があるのではないか
- 販売チャネルに問題があるのではないか
網羅思考で考えたら、数多くの問題がリストアップされるに違いない。
一方、仮説思考では「これではないか」という可能性の高い仮説（ここでは三つ）に絞って考える。
□問題を絞り込む
次に、問題と考えられる価格、プロモーション、チャネルについて調べてみる。仮説の検証である。すると、次のことがわかった。
価格は競合他社と比べて問題ない
販売店によって多少のでこぼこはあるものの、競合他社に比べて価格で負けていることはない。
競合他社に比べあまりうまく販売促進が行なわれていない
テレビ広告などのマス広告では競合他社に引けをとらないが、店頭レベルでの販売促進やチラシ広告などでは他社に劣っている。
チャネルごとの売上げは、他社は量販店での売上げが大きいのに対し、自社製品は伝統的な〝町の電器屋さん〟で圧倒的に売れている実際に店頭に行ってみると、量販店では自社製品は他社製品に比べて陳列してもらっている商品数が少ないことがわかった。
価格は競合他社とほぼ同じであった。
しかし店員に各社の商品のことを尋ねてみると、他社製品を勧める店が多いことがわかった。
この検証結果をもとに、プロモーションとチャネル、とりわけチャネルに問題があるのではないかと考える。
□具体的な打ち手の仮説を立てる
問題を発見したら、問題解決のための仮説づくりに進む。このとき大切なのは、いかに素早く、少ない数のスジのよい答えを考えられるかだ。
Ａ社の家電製品が売れないのは、チャネルに問題があるからと考えられる。そこで、Ａ社の弱いチャネル、つまり量販店でいかに売上げを上げるかという戦略を考える。
この場合も、網羅的に量販店の売上拡大のための戦略をリストアップすることはできるだろう。
しかし、あえてそれはせずに、問題解決の仮説を立てるのである。
たとえば次のような打ち手が考えられる。
- 量販店向けの営業を強化する
- 量販店向けの商品開発をする
- それぞれについてさらに具体的に考える
と、の営業強化でいえば、以下のような具体的打ち手の仮説を立てることができる。
- ａ量販店に対しての訪問を増やし、自社製品のよさを店側によく知ってもらう
- ｂ納入価格を下げることによって、量販店の取り分（利益）を増やし、自社製品を推奨してもらう機会を増やす
- ｃ他社製品に比べて自社製品の優れている点を強調した、量販店向けの専用カタログをつくる
- ｄ消費者が量販店に足を運んだときに自社製品が目立つように商品ポップをつくる
- ｅ販売員を派遣することで、量販店の営業活動を支援する
一方で、消費者には自社製品をさりげなく勧めるまた、の商品開発でいえば、次のような仮説を立てることができる。
- ａ量販店では複雑な機能をもつ商品よりシンプルで説明が不要な商品のほうが売りやすいので、そうした商品を開発する
- ｂ量販店同士も激しい競争を繰り広げていることから、各量販店ごとにオリジナル商品を開発して提供する
- ｃ量販店では常に新しい商品を求める顧客が多いので、新商品開発のサイクルを早める
□具体的な打ち手を絞り込む
次に仮説の検証を行なう。
これまでに挙げたような打ち手が実際に効果を上げることができるかどうか、あるいは経済的に見合うのかどうかといった点について、量販店の強み・弱み、競合の動向、投資金額、必要人員などの視点から検証し、実際の打つべき手を考える。
仮説・検証をいく度となく繰り返すと、次第に勘が働くようになり、早い段階でここまでたどり着けるようになる。
一方、網羅的に調査すると、作業量が膨大になり、また、途中でデータの海に溺れたり、原因と結果の因果関係がわからなくなったりすることもある。
調査のための作業のようになり、本来の目的を達成することができなくなってしまいがちだ。
何よりここに至るまでの時間を考えると、その差は歴然としていることがわかるだろう。
正しい答えを導きだすためには、あらゆる情報を収集し、あらゆる可能性を検討すればよいのであろうが、実際のビジネスの現場ではそんな余裕はない。
そこで仮説思考がものをいうことになる。
□事例 プロ野球を救うための仮説
さて、本章の冒頭部分であなたに宿題を出しておいたことを覚えているだろうか。
衰退する日本のプロ野球を救ってほしいという依頼に対し、あなたはどのような提言をするだろうか。
問題発見──「衰退」の意味
最初に行なうべきは、問題の発見である。プロ野球が衰退しているというが、何を指して衰退というかを考える。
たとえば、選手が大リーグに流出することを衰退というのか。あるいは、テレビの視聴率低下を指して衰退というのだろうか。
あるいは、観客動員数が減ったことが問題なのか。それともビジネスとして赤字であることが問題なのか。
問題の設定によって当然答えも変わるのだが、これらをひとつひとつ考えていたら、とても一定時間内に問題解決まで到達できない。
そこで、依頼者の問題意識についてのインタビューなどから、まず問題発見の仮説を立てる。
ここでは「テレビの視聴率が下がった結果、テレビのプロ野球離れが進んでいることが問題」と定義したとする。
問題解決──打ち手を考える
次に問題解決の段階に進む。まず視聴率の低下について分析する。インターネットや携帯電話の普及によって、テレビ視聴率が相対的に下がっているのか。
あるいは他の番組はいままでどおりの視聴率を上げているのに、プロ野球だけが落ち込んでいるのか。
すると後者であることがわかる。これをもとに、テレビのプロ野球離れを解消するための、具体的な打ち手の仮説を考える。
たとえば、テレビ向けにルールを改正する、という仮説を考える。
サッカーはほぼ二時間で終了するが、プロ野球は三時間はゆうにかかり延長戦に突入すると何時間で終了するかまるでわからなくなる。
きわめてテレビ中継に不向きなスポーツだ。そこでルールを変更し、たとえば二時間が経過したイニングで終了とする。これは、バレーボールなどがとったやり方である。
従来はサーブ権というものがあったためになかなか点が入らず、長時間ゲームが多かった。
そこで、サーブ権を廃止したり、第５セットまでいった場合は通常より少ない点数で終了するなどの工夫をして、テレビ向けにルールを改正して人気回復に成功した。
また、アメリカで人気のあるバスケットボールやアメリカンフットボールは元々時間制であり、きわめてテレビ放映に向いたスポーツである。
あるいは、放送枠を増やしたいのなら、放映権を無料にする、という仮説も考えられる。
そうすれば球団の収入は減るが、テレビ局はローコストで番組製作ができるので、低視聴率でも放映できる。
するとコンテンツ数が増え、コンテンツが増えれば、見る人が増えると考える。
もともとプロ野球というものが単独で収益を上げる事業ではなく、企業の知名度アップやイメージ向上といった広告効果が目的だったことを考えれば、放映権無料というのは実はきわめて現実的な解だといえる。
テレビ局はコンテンツが安く手に入り、球団保有企業はテレビに映ることで広告効果が上げられるというＷＩＮ－ＷＩＮの関係になる。
一方で、昔は企業広告でよかったが、いまや収益事業だということになれば、今度は黒字化が大きな目的になる。
そうなると大きな赤字要因である人件費、すなわち選手の年俸に手をつけることになる。
テレビ放映権料が入ってこなくても、球場収入だけで成り立つ身の丈に総コストを絞り込む必要が出てくる。この思考プロセスでわかるように、重要なのは最初に問題を絞り込むことである。
問題を絞り込むと、幅広いテーマでもかなりコンパクトに扱うことができる。
仮説を使うということは、問題を考えついたり、答えを探しだしたりするプロセスというよりむしろ、効率的に不要な問題や役に立たない解決策を消去するプロセスなのである。
２仮説・検証のプロセスを繰り返す
□繰り返しで業務を改善する
最初に考えた仮説を実行し、それで課題解決にいたれば、これほどすばらしいことはないのだが、実際にはなかなか難しいだろう。
なにより仮説は正解ではない。確からしい答えなのである。極論すれば間違っていても一向にかまわないというものだ。
仮説は何らかの作業を通じて検証できるものでなくてはならない。仮説は検証することで、よりよい仮説に進化していく。
仮説→実験→検証を繰り返すことによって、個人や組織の能力は向上するともいえる。
したがって、仕事の中にこのプロセスを組み込むことができれば、比較的スムーズに業務改善を進めていくことができる。
たとえば、ある自動車セールスマンが、「顧客の家の子どもが大学を卒業したり、結婚したりすると、自動車を買い替える可能性が高い」という仮説を立てたとする。
次に、顧客の家の子どもが結婚しそうだという情報を聞き込むと、実際にセールスが行き、その仮説が当たるか否かを検証する。
これを何度も繰り返せば、徐々に仮説が正しいものになっていく。
そして、検証された仮説に基づいて行動すれば、セールスのヒット率は高まっていくことだろう。
□セブン－イレブンの仮説・検証システム
こうした考え方を経営の基本において成功したのがセブン－イレブン・ジャパンである。
コンビニエンスストア（ＣＶＳ）の業界で、セブン－イレブンは、経常利益が一七〇〇億円を超え、営業利益率も三五パーセントを超えるというダントツの売上げ・利益を誇っている。
消費者から見ると、セブン－イレブンに置かれている商品の価格も品揃えも、特にほかのコンビニと変わりがあるようには見えないし、立地環境も特段に優れているとは思えない。
それにもかかわらず、セブン－イレブンがあれだけの利益を生みだしている理由はどこにあるのか。それは、仮説→実験→検証のプロセスを繰り返していることにある。
鈴木敏文会長が常々語っていたのは、「自分たちの仕事は、どうやったら売れるのかをまず考えてみる。最初に仮説をつくるのだ」ということである。
たとえば、この商品はここに並べたけれど、あちらの売り場に移したほうが売れるのではないかという仮説を立て、実際にそれを実行に移してみる。
そのやり方で以前より売れたら、その仮説は正しかったということになり、売れなければ、前のやり方に戻すか、あるいはまた別のやり方を考えて、それを実際にやってみて検証していく。
毎日の業務が、仮説→実験→検証という流れで進んでいくのである。
ソフトドリンクの売上げは品揃えか？陳列スペースか？
少し古い話ではあるが、セブン－イレブンでは、炭酸飲料やジュースなどのソフトドリンクについて、こんなに商品が多くては、消費者が本当に買いたい商品が見つからないのではないかという仮説を立てた。
それまでは、ソフトドリンクの種類が増えるたびに、品揃えの多いほうが売れるのではないかと、できるだけたくさんのアイテムを陳列していた。
しかし、ソフトドリンクの種類が爆発的に増えてくると、あまりに多すぎて、消費者は本当に欲しいものが見つけられないのではないか、と考えた。
消費者は情報洪水に溺れているのではないか、これを救済するには、店側である程度情報を選択したほうがよいのではないかという仮説である。
これを検証するために、店内のひとつの冷蔵庫に並んでいるソフトドリンクの種類を三分の二に減らしてみた。
通常であれば、商品の種類が三分の二に減ってしまえば、品揃えや選択の幅が狭まり、売上げが落ちると考えがちである。
しかし、結果は仮説どおりに売上げが三割増えた。では、なぜ売上げが増えたのか。実は一律に商品数を減らしたわけではない。
商品数を減らすとき、売上げの少ない「死に筋」商品をカットし、逆に「売れ筋」のウーロン茶などの陳列面積を増やしてみたのである。
どんな店でも陳列スペースには限りがある。「死に筋」商品をカットしないかぎり、「売れ筋」商品の入る余地がなくなる。
売上げの少ない商品をカットし、売れているウーロン茶などは一本分のスペースだったものを、横に四本程度並べるようにした。
面を増やすことで、品切れの機会が減り、当然ながら顧客も選びやすくなるので買い損なう機会が減る。
要は、顧客が欲しいものがすぐに見つかる、あるいはそれが常に品切れしない状態にしておくということである。
この二つの効果が相まって、ソフトドリンクの売上げが従来より三割増えたのである。
年間三六五回の検証を実行するセブン－イレブンでは、コンピューターシステムが整備されているために、こうした仮説・実験・検証のプロセスを毎日試すことができる。
今日やった実験の結果がその日のうちに売上データとして出てくるので、必要であれば翌日にはまた別の実験に取りかかれる。
たとえば、サンドイッチとカップスープは隣同士に置いたほうがよく売れるのではないかという仮説を立て、売り場を実際に変更してみる。
すると、その結果、売上げが増えたか減ったかは、翌日には判明しているのである。
仮説を立て、実験して、検証するというプロセスを毎日実行できるということは、やろうと思えば一年で最大三六五回の実験ができるということである。
こうした日々いろいろな売り方の工夫ができる企業と、数カ月に一回しか仮説検証ができない企業では、同じ商品を同じ価格で売っても、売り方のスキルやノウハウに歴然とした差が出るのは当たり前といえば当たり前である。
□実験回数が増えるほど仮説は進化
仮説→実験→検証は、繰り返せば繰り返すほどよい。ひとつのサイクル（仮説→実験→検証）でわかったことをもとに、より進歩した仮説を立て、実験し、検証できる。
これを繰り返すことによって、仮説はさらによくなる。すなわち仮説が進化していく。
仮説を進化させるには、仮説を立ててから検証するまでのサイクルタイムを可能な限り短期間に抑え、できるだけ数多くの実験を繰り返すことがポイントになる。
単位時間内に行なえる実験回数が多ければ多いほど、仮説がプラスに検証される確率が高まるからである。
繰り返しになるが、何も実行しないことが大きなリスクになる今日、いつまでも選択肢を拡げる情報収集を続けて意思決定のタイミングを遅らせるわけにはいかない。
限られた情報をもとに、仮説思考によって最適な意思決定をすべきだ。立ち止まって考えるよりも、とりあえずの答えをもって、実験するという方法も有効なのだ。
実験によって検証し、さらによい仮説をつくり、さらなる検証によって仮説の精度を高めていくことが肝心だ。
３仕事の全体構成を見通す
□全体が見えれば無駄が減る
ここまで仮説思考を使って問題解決する方法について述べてきたが、次に仮説思考によって仕事を大局的に見る方法について解説したい。
いきなり仕事を始めたり、各論から手をつけたりするのは、地図なしに太平洋を泳ぎ始めるようなものだ。
仮説思考によってストーリーの大枠を先につくっておけば、目的・結果志向で仕事を進めることができ、成果に結びつけやすい。
同時に、仕事が効率的にできて無駄が少ない。
たとえば、仕事のレポートを書く場合、締め切りの直前まで網羅的に文献や資料を集め、そこから書きだすと、すでに書くエネルギーも時間もなくなってしまっていることが多い。
肝心のネタを取り忘れていたということもある。
むしろ資料が十分に揃っていなくても早い段階でストーリーの全体構成をつくってしまい、全体観をもつほうが効果的である。
少ない情報で仮説思考を働かせて全体のストーリーと構成を考え、さらに必要な情報だけを追加で調べる。調べた結果に応じて、ストーリーを修正したり進化させたりしていく。
このようなやり方のほうが、効率がいいし、結果的に問題解決に直結するよいレポートになる。
つまり十分な分析や証拠がない状態でも、問題に対する解決の方向性や具体的打ち手まで踏み込んで、全体の仮説をつくってしまうのだ。
その際に必要になるのが、ストーリーを構造化することである。構造化とは、「今回のストーリーをこういう内容でつくり、こういう構成で仕立てようという全体のシナリオ」をつくることだ。
たとえば、「現状分析をしてみると、こんな分析結果が得られるだろう。その中でも問題の真因はこれで、その結果としていくつかの打ち手が考えられる。中でも最も効果的なのはこの戦略だろう」という筋道を、仮説ベースでつくってしまう。
この方法は、証拠不十分な状態で大胆にストーリーをつくり上げるため、重大なことを見逃して間違ったストーリーをつくってしまうリスクを心配する人もいるだろう。
しかし、前述のように、そのような場合には、検証するための証拠集めを始めると、思ったような証拠は集まらず、仮説が間違っていたことにすぐに気づく。
初期の段階で間違いに気づくことができるので、たとえ間違っていても余裕をもって軌道修正することが可能だ。
具体例を見ながら、どのように全体構成をつくっていくのかを紹介したい。
□事例１化粧品の売上打開策のレポートを書く
仮に、化粧品メーカーのマーケティング企画スタッフが、売上打開策の検討を命じられ、レポートを書く場合を想定して考えてみるとしよう。
まず、いままでの観察やすでにあるデータ、あるいは社内キーマンのインタビューを通じて、次のような仮説を立てたとしよう。
「我が社のマーケティング戦略の課題は、個別の商品力や価格競争力にあるのではなく、ユーザーセグメントが変化しているのに対して、マーケティング戦略が追随できていないことにある。
とりわけ顧客層が中高年から若者、女性から男性へとシフトしているのに出遅れていることにある」
この段階では、すでに社内にあるデータは一部入手しているが、仮説の検証や深掘りのための調査・分析作業にはまだ着手していない。
それらの作業を始める前に、仮説思考を働かせて全体の構成を考え、ストーリーの大枠をつくる。
レポート全体のストーリーは、大きく、現状分析、結論、提案の三つに分けて考える（図表２－２）。
まず、仮説を裏づけるために「．現状分析」のブロックに必要な構成要素として、次の三つのブロックを想定する。
- 製品とコスト
- ユーザーセグメンテーションと製品ポジショニング
- プロモーションとチャネル
全体のストーリーを考える際、大きな問題と小さな問題をまぜこぜにしないことが大切だ。次に、現状分析のブロックのストーリーを考える。
これも、現段階では検証されていない部分を多く含む、仮説ベースのストーリーである。製品とコストに関する小ブロックは、以下のようなストーリーを考えることができる。製品は決して悪くない。
顧客からのクレームも少なく、製品の品質には問題がなさそうだ。
多品種少量生産が多く、競合大手に比べてコスト高ではあるが、マーケティング費用に比べれば無視できる違いである。
ユーザーセグメンテーションと製品ポジショニングのブロックは、次のようなストーリーを考える。
女性向け商品に関しては次のように考える。普及品から高級品まで五種類のブランドをもっている。中高年女性の支持は高いが、若い人の支持は低い。
ブランドイメージは信頼や安全、オーソドックスというキーワードで表され、どちらかというと保守的なイメージである。
それに対して競争相手のブランドイメージは、躍進、革新、科学的といった正反対のイメージのあるキーワードで表される。
さらに男性向け商品に関して、次のように考える。女性市場に比べて若い男性向けの化粧品市場が急成長している。
ところが男性向け商品は一ブランドしかなく、しかもこのブランドを愛用しているロイヤルユーザーはすでに高齢化している。
最後に、プロモーションとチャネルのブロックのストーリーを、これも仮説ベースで考える。マーケティング投資はテレビ、女性誌などで積極的に行なっている。
しかしテレビに関しては個別の商品広告よりも企業イメージを訴える広告が多く、ターゲットユーザーに届いているかどうかは疑問である。
若い男性に向けたブランドがないこともあり、若い男性向けの雑誌やネットはほとんど手つかずの状態である。
チャネルは伝統的な化粧品店、百貨店、スーパーが中心で、新しいチャネルであるドラッグストアなどではほとんど商品が取り扱われていない。
「．結論」のブロックは、現時点の仮説で構成される。
製品・価格競争力では負けていないけれども、ユーザーセグメントが昔に比べて大きく変化している。
たとえば魅力あるターゲットは中高年層から若者に移行したり、あるいは女性から男性に移行したりしていることに対して、マーケティング戦略が対応できていない。
特に、これからの成長市場である若い男性セグメントで完全に出遅れている。
そして、「．提案」のブロックとして、以下のように打ち手の仮説を考える。
女性向けのブランドを五つから三つに整理し、浮いた経営資源、特に商品開発、販売にかかわる人員、販促費、広告費などを、新男性ブランドの構築に注ぎ込むべきだ。
その理由は、たしかに女性市場のボリュームは大きいけれど、いまさら成熟市場である一〇代から二〇代の女性セグメントを強化しても、競合に対して劣位にあるため投資の割には大きなリターンは望めないと考えられる。
五つのブランドを三つに減らしても、主力ブランドを残せば、売上減も一五パーセント程度にとどまり、さまざまなコストが抑えられる分で利益はほぼ横ばいを確保できる。
したがってブランドを減らすことのネガティブなインパクトも少なそうだ。さらに具体的なマーケティング戦略として、以下のような提案を考える。ターゲットをこれから男性化粧品を使い始める男子中高生に定める。
低価格帯の普及品を新規開発する。チャネルも既存の化粧品店やスーパーなどはあえて使わずに、コンビニエンスストアやドラッグストアなど、男子中高生が行きそうなところに限定する。
広告は雑誌、口コミ、ネット中心で行ない、あえてテレビなどのマスメディアでの広告は行なわない。
これを先ほどの図表２－２のブロックチャートに実際に書き込んでみると、図表２－３のようになる。
このように全体像をとらえてから、必要な調査や分析などの作業とその優先順位を考え、仮説検証のための必要最小限の作業を行ない、それを踏まえて仮説を修正・進化させ、ストーリーを修正していく。
こういったプロセスをスパイラルのように繰り返しながら、この後の検討を進めていく。
□事例２高級加工食品カテゴリーの競争戦略
もう一例、見てみよう。食品メーカーＢ社は、ある高級加工食品カテゴリーで全国的に高いシェアを誇っていたが、ここ数年、Ｂ社より後発で規模も小さいＣ社にいくつかの重要な地域市場でシェアを奪われつつある。
Ｂ社のタスクフォース・メンバーが、Ｃ社に対抗するための競争戦略をつくり、経営陣に提案すると想定して考えてみよう。
ストーリーをつくる場合、手元にある情報や分析結果はさまざまだ。
ここでは図表２－４のように、コスト構造と地域別マーケットシェア、地域別販売価格の三種類の情報がすでにわかっていると仮定する。
まず、コスト構造についてはＢ社のほうが生産量が多くて規模も大きいにもかかわらず、単位当たり生産コストはＣ社のほうが低いことがわかっている。
次に地域別のマーケットシェアを見てみると、Ｂ社は全国どこでも似たようなシェアなのに対して、Ｃ社は地域ごとにシェアがバラバラで、販売を行なっていない地域もある。
さらに販売価格についてもＢ社が全国一律なのに対して、Ｃ社はシェアの高いＸ地域ではＢ社より高い価格で販売しており、地域ごとに価格に差があることがわかっている。
次にこの三つの情報から、全体的な仮説を立てる。
たとえば、「Ｂ社が全国一律のマーケティング戦略をとっているのに対し、Ｃ社は地域を限定し、きわめてフォーカスしたマーケティング戦略をとっている。
かつ、生産拠点もかなり販売地域に隣接したところに構えているため、結果として生産コストが安いのではないか」という仮説を立てたとする。
次に、その仮説をどういう分析結果で立証していくかを、あらかじめ考える。
図表２－５にストーリー構成の例を示すが、四角の枠の中に「（データあり）」とあるのは、すでにデータがあって、ある程度わかっていることを示す。
「（一部データあり）」とあるのは、データの一部があること、「（データなし）」は現時点では何の証拠もないことを表す。
一見してわかるように、「（データあり）」よりも「（一部データあり）」と「（データなし）」の合計のほうが圧倒的に多い。
仮説思考を実践するには、これくらいわずかな情報から、全体のストーリーを考えてしまうことが必要なのだ。このようにストーリーのアウトラインをつくる場合に、ＢＣＧでは「空パック」を使う。
これは「空パッケージ」の略で、中身が埋まっていないスライドがたくさんあるパッケージという意味だ。
ちなみにスライドとは、われわれがプレゼンテーションやディスカッションのために使う資料の一枚一枚のことだ。
「空パック」とは、具体的にいえば三〇枚くらいのスライドのパッケージのうち、大半が埋まっていないか、あるいは、いいたいこと、証明したいことは書いてあるが、内容は書かれていない、あるいは分析されていないスライドの集まりのことだ。
要はストーリーラインのみがわかるもの、そして、いいたいことをいうために必要な資料のイメージだけのパッケージのことだ。
それでは、具体的に順を追って見ていこう。販売地域別マーケットシェアについては、すでにデータがある。
次に、営業マンの数や販促費、広告費について、Ｃ社では地域別にメリハリをつけているのではないかという仮説を立てる。これらについて調査分析し、Ｂ社と比較してみる。
あるいは、Ｂ社とＣ社ではチャネルに違いがあることも考えられる。
たとえばＣ社はチャネルを絞り込んで優良チャネルに限定して販売しているため、これが二社の利益の差になっているのではないかと考え、検証する。
また、規模が小さいＣ社のほうが生産コストが低いのは、生産拠点とマーケットが隣接しているからではないか、それに対してＢ社は全国規模で販売しているため、物流や在庫でコストがかさみ、全体として生産コストが高くついているのではないかという仮説を立てる。
それを検証するために、生産拠点とマーケットシェアを日本地図上で比較したり、生産拠点別・工場別に各社のコストを推定してみる。
そして、両社の地域別利益構造を調べてみると、Ｂ社にもコストが高い地域と安い地域があり、一部の地域ではＣ社に勝っているけれども、他の地域では負けているという事実が判明するかもしれない。
つまり、全国一律の戦略をとっているＢ社は、地域ごとに利益構造が異なると予想できる。
それに対して、Ｃ社は地域ごとにメリハリのある戦略をとっているので、儲かっている地域ではシェアが高く、儲かっていない地域ではシェアが低い、あるいは販売を行なっていないと予想できる。
これについても検証を行なう。次は結論だ。
地域フォーカスの違いがＢ社とＣ社の利益率の違いに大きな影響を与えているのではないかという結論が考えられる。
この結論から導きだされる提案は、たとえば二つあり得る。
ひとつには、全国一律の戦略をとるのはやめ、一部地域から撤退し、浮いた経営資源を他の地域に回して利益率を上げるべきという提案が考えられる。
ただこれではＣ社と同じ戦略になってしまうので、Ｃ社と勝負して勝つためのもうひとつの提案として、Ｃ社が販売を行なっていない地域では手を抜き、Ｃ社のシェアが高い地域に対して多くの経営資源を投入して、Ｃ社が最も儲かっている地域でシェアを拡大しようという提案が考えられる。
ストーリーを構造化するということは、ストーリーをこういう内容でつくり、こういう構成で仕立てようという全体のシナリオをつくることだ。
まずはストーリーを構造化して全体を見通してから、その後、それぞれのブロックに適切なグラフや資料を盛り込んでストーリーを詳細につくり上げていく。
いきなり細部からつくるのではなく、ストーリーを構造化することで全体の大まかなシナリオをつくってから、そこに詳細な内容を加えていくのだ。
その足りないピースを想像力で補って、全体のストーリーをつくる。その足りない部分を補う想像力が、別の言い方をすればまさに仮説思考力である。
４人を動かすのに必要な大局観
□人を動かすのにも効果的
前項で述べたように、空パックを使ってストーリーのアウトラインをつくり、全体像を見渡すと、その後の作業が明確になり、仕事のスピードは格段に速くなる。
さらに、「空パック」は、自分の頭を整理するときややるべきことを整理するときに役立つだけでなく、他人に仕事を頼むときや、上司に自分がやろうとしていることを説明する際にも大変役に立つ。
その理由として次のような点が挙げられる。
- 自分が何を考えているかが明白になるすでにわかっていることや証明されていることがわかる（内容が埋まったスライドがこれに当たる）
- 何が足りないのか、そのためにどんな情報収集や分析をやらなければいけないかがわかる、伝わる（タイトルやメッセージのみ書かれたスライド、あるいはこんなアウトプットになるとよいなという期待を書き込んだスライド）
つまり、空パックを利用すると、大きなストーリーが描け、仕事もスムーズに進む。大きな幹のストーリーは伝わりやすく、それを実現するためのアクションも起こしやすい。すなわち人を動かしやすいのだ。
□仮説思考でプレゼンを組み立てる
でき上がった提言や結論を組織で実際に実行に移してもらうためには、プレゼンテーションが重要な役割を果たす。
というのも、人間は自分で納得しないとなかなか前に進まないからである。プレゼンテーション用のパッケージは、シンプルでわかりやすいことが大切だ。
組織では企画提案や提言の内容が簡単でわかりやすいほど行動に移しやすく、変化が起こりやすい。
したがって、提案・提言の前段となるパッケージも、簡単でわかりやすいものでなくてはならない。
以前アメリカのユナイテッド・テクノロジーズという会社が『アメリカの心』（学生社）というエッセイ集を出した。
私はその本の中の「名刺の裏一枚に書ききれないアイデアは、大したアイデアではない」という言葉を非常に気に入っている。
この言葉が意味しているのは、説明するときにレポート用紙を何枚も使う必要のあるアイデアは、たとえ本人がすごいと思っていても、相手にはわかりにくく、大したものではない。
それよりも一行、二行で言い切れるアイデアこそ実は素晴らしいアイデアなのだということだ。パッケージもそういう形で作成することが大切だ。
まず仮説思考の結果はっきりした課題を、シンプルに表現する。次にそれを解決するための提言を述べる。以上がプレゼンテーションの核である。
しかしこれだけでは相手が納得しない可能性が高いので、補足する形で、まず何が原因でどんな現象が起きているのかを現状分析として少しくわしく語る。
次に解決策の具体的な中身やどのように実行していくかを解説する。これくらい簡単なほうがわかりやすい。
□聞き手の立場で再構成する
自分の伝えたいことを相手に理解し、納得してもらうために、プレゼンテーションは行なわれる。
これを伝えたいという自分の思いだけ優先していては、よいプレゼンテーションにはならない。
別の言い方をすれば、プレゼンテーションを通じて成し遂げたいことを明確にした上で、そのためには何をどういう順番で話すのがよいのかを逆に考えていくのである。
仮説思考の結論から考えるアプローチにきわめて近い。これをやるには相手の立場に立つ必要がある。
自分がこういうプレゼンテーションをしたら相手はどう感じるのか、あるいは相手が自分のプレゼンテーションに一番求めているものは何なのか、こうした仮説を常に頭の中にもちながらプレゼンテーションを構成し、パッケージを作成していく。
たとえばプレゼンテーションで非常に有効な提案を行なっても、相手から人間的に信用できないと思われたりしたら意味がない。
いくら正しいことを述べていても、相手に「この人は自分の本当の痛みをわかっていない」と思われているかぎりは、こちらが出した苦言や提言はなかなか受け入れてもらえないからだ。
相手から「この人は自分の痛みや苦労、どうしてその問題が解決できないのかを理解した上で、こういう厳しい提言をしてくれているのだ」と思われるところまで踏み込まないと、提案や提言に対する納得を得ることはできない。
つまり、お互いの間に「共感」を生みだすことが必要なのだ。こうした共感は、相手が何に悩んでいるのかを慮ることから生まれる。
何を本当に悩んでいるかがわからない場合は、仮説の形でよいからそれを前提に組み立てることを勧める。
そしてその悩みに応えるためには、どのような言い方や順番がよいのかを考えて組み立てる。
もちろん、実際のプレゼンテーションでカバーしていく部分も大きいのだが、あらかじめ頭の中でシミュレーションしてから、パッケージの中身に盛り込む必要がある。
たとえばパッケージの中身そのものが、「あなたの会社のここが悪い」、「ここがだめ」、「ここの戦略が下手」というように、相手のいままでの努力や苦労をすべて否定し、切り捨ててから、「だからあなたの会社はこうするべき」と提案するつくりになっていたら、内容は正しくても、相手は自分が非難されているという気持ちになり、反感を抱くだろう。
そういうストーリーよりも、「あなたの会社はいままでこういう戦略の結果、成功してきた。しかし、時代環境が変わってしまい、いままでのやり方が通用しなくなってしまった。
したがって、こう変えたほうがいいのではないか」という言い方をする。これならば、たとえ同じことをいっているとしても相手に受け入れられやすい。
また企業の場合は個人と違って、提案や提言を受け入れて実行することで実際に変革し、成果を上げる必要がある。
話の内容や分析結果が正しいこと、あるいは提案が理にかなっていることも非常に大切なのだが、それ以上に提案や提言の内容が、会社の変革や成果に直結することが重要になるのだ。
別の言い方をすれば、会社はそういう提案を求めている。
したがって、自分が提案している内容が相手にとって実際のアクションにつながりやすいかどうかが、プレゼンテーションにおいて大変重要になる。
提案や提言によって生じる変化や成果をインパクトと呼ぶ。
提案や提言を実行することで売上げが上がる、シェアが増える、コストが下がるなどは、非常にわかりやすいインパクトだ。
あるいは、組織が活性化することもインパクトのひとつだ。
インパクトは会社にとって必要不可欠な要素であることを十分認識し、相手が求めるインパクトに結びつくような提案・提言を行なってほしい。
□結論から入るプレゼンのメリットとデメリット
自分の仮説を理解してもらい、かつ納得して腹に落としてもらうためには、どういう順番で語るのがよいかにも注意すべきだろう。
結論から語ったほうがよい場合もあれば、証明のプロセスをていねいに説明したほうがよい場合もある。
最初に「結論はこうです」と結論やキーメッセージを伝え、その後「なぜならば」と最初の結論をサポートする理由を重要な順番に並べていくという方法がある。
欧米ではほとんどのプレゼンテーションがこの方法で行なわれる。この方法にはメリットが二つある。
ひとつは、「この話はどこに行き着くのだろうか」という、結論に至るまでのイライラを相手に感じさせない。
もうひとつは、最初の結論に相手が納得してくれれば、その結論の理由説明を簡略化でき、その結果として時間もセーブできる。
そういった利点があるので、コンサルタントはこの方法を使ってプレゼンテーションを行なうことが多い。
ただしプレゼンテーションの相手によっては、この方法が好まれないこともある。
たとえば、どうしてそうなるのかということを、ＡだからＢ、ＢだからＣ、ＣだからＤ、だからＥと考えていく人に対して、いきなり「答えはＥである」といってしまうと、一体ＡやＢはどうなっているのかと引っかかってしまい、プレゼンテーションを聞いていても釈然としない。
そういう場合は、あえてＥという結論を最初に出さず、順番どおりＡ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、だからＥというプレゼンテーションをする。
どんな方法でプレゼンテーションするかは、ケースバイケースだろう。
ただし、欧米では、ほとんどの場合、結論を先にいう方法でプレゼンテーションが行なわれており、日本でも結論から入る方法がかなり浸透してきている。
結論から入る仮説検証型のプレゼンテーションにもぜひ挑戦して、体得してほしい。
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