終章本書のまとめ■仮説の効用──仕事が速くなる、質が上がる■気持ち悪くても結論から考える■失敗から学ぶ──間違ってもやり直せばよい■身近な同僚・上司・家族・友人を練習台にする■枝葉ではなく幹が描ける人間になろうあとがき参考文献装丁◆竹内雄二本文ＤＴＰ・図表作成◆マッドハウス
終章本書のまとめ
この本で述べてきた仮説思考の要諦を最後にまとめておこう。
□仮説の効用──仕事が速くなる、質が上がるひとつめのポイントは、仮説の効用である。
まず個人レベルの話から始めると、間違いなくいえることは仕事をこなすスピードが速くなることである。
これは何も作業が速くなるという意味ではない。
経営上の課題で何が本質かを見つけだしたり、整理するのが早くなる。
すでに述べてきたように、あらかじめ答えを見つけてから検証するわけだから、その答えが大幅に間違っていないかぎり、闇雲に調べたり、証明するのとはスピードにおいて格段の差がつく。
逆にいえば、仕事において目標となる期日は大体決まっていることが多いわけだから、そこから逆算していついつまでには課題を発見し、その証明をいつまでに行ない、そして解決策をつくるための日数はこれくらい、と読めるはずである。
そのスケジュールに基づいて仕事をしようとすれば、仮説思考が最も効率のよいことは、すでにわかっていただけたと思う。
仮説思考の効用の二番目は、仕事の質が高くなることである。
もし仕事イコール作業であるならば、実はスピードを上げるということは手抜きにつながりかねないので、必ずしも仕事の質には直結しない。
ところが、仕事には作業以外に、意思決定をするという大事な要素がある。
意思決定の質を高めるという意味で、仮説思考はきわめて重要な役割を果たす。
ひとつにはあらかじめ仮説を立てて、それを検証するというプロセスを繰り返すことで、仮説の精度が上がり、間違いが少なくなるという利点がある。
要するに、意思決定の質が上がるということだ。
もうひとつの利点として挙げられるのは、常に限られた時間の中で答えを出すことで、情報が不足している段階で問題の真因を探り、解決策を模索していく力がつくということである。
将棋でいえば、「早見えする」とでもいうのであろうか。
同じ現象・課題に直面しても、人より早く、正確に答えにたどり着くのである。
また仮説思考の特徴として、部分の積み上げで物事を証明していくスタイルではなく、まず全体像から入って、必要な部分のみ細部にこだわる、あるいは証明を行なうという取り組み方がある。
こういう取り組み方を続けていけば、物事の全体をつかむ力が確実に向上する。
これらを併せもつことで、リーダーに欠かせない先を読む力、すなわち先見性と、少ない情報で意思決定する判断力、すなわち決断力が身につく。
一方、仮説思考は、組織にとっても大事な役割を果たす。
仮説・検証を組織全体で共有化できれば、個人の学習に比べて効果ははるかに大きい。
すなわち、企業の組織能力を飛躍的に高めることができる。
学習できる、すなわち成長できる組織になるには、仮説・検証の繰り返し、すなわち仮説・検証で得た学びを組織で共有化することだ。
重要なのは、仮説思考の重要性を、組織の共通認識とすることだろう。
そうすることによって、仮説で議論できるカルチャーが企業内に生まれ、やがて根づいていくだろう。
問題に直面したときにも、情報を収集分析して意思決定するのではなく、まずは仮説を立て、走りながら検証し、解決策を模索する組織に生まれ変わるのである。
昔のように六カ月じっくり戦略を立て、その後、検証し、翌年の四月から実行しようなどという悠長なことはいっていられない。
企業に意思決定のスピードが強く求められているなら、仮説思考型は時代の要請でもある。
この転換に成功した組織だけが、激変する経営環境に素早く対応し、成功し続けることができるのである。
□気持ち悪くても結論から考える二番目のポイントは、仮説思考は慣れないうちは気持ち悪さを伴うが、その気持ち悪さを乗り越えないと、いつまでも仮説思考が身につかないということである。
たとえていえば、牡蠣や納豆といった見てくれの悪い食べ物に似ている。
食べてみるまではとてもこんなものは食えないと思っても、食べてしまうとこんなにうまいものがあったのかという感覚に近い。
とにかく、大して情報がないうちから結論を出すのだから、気持ち悪くて当然だ。
もしそう感じないのなら、よほどの天才か鈍感に違いない。
どうしても私のいうことが信じられないというのなら、いままでどおりに仕事をしながら仮説思考を部分的に取り入れていけばよい。
たとえば、いままでと同じようにたくさんの情報を集めたり、分析してから結論を出すやり方でよい。
ただし、その仕事の初期、すなわち情報を集めだす前に一回、さらに少しだけ情報を集めた段階でもう一回、その時点で考えつくベストの答えをメモにしておく。
これだけでよい。
もちろん、少ない情報で答えを出すのだから、簡単ではない。
あれこれ足りない情報を頭の中で補わなければならない。
場合によっては直感に頼らざるを得ないかもしれない。
そうしておいて、仕事をやり終えた段階で、十分な情報をもとにした結論なり意思決定と、自分が途中で出した結論とを比較してほしい。
そんなに違っていないことに驚くあなたがいるに違いない。
もちろん間違っていることも多いだろう。
数をこなせばよい。
仮説思考のよい点は、他人の脳みそを刺激するところにもある。
まだ証拠不十分でものを述べるわけだから、一緒に仕事をしている人間でさえ、「えっ」と思うかもしれないし、あるいは、「どうしてそんなことをいえるのか」と反発する人もいるかもしれない。
もちろん中には「なるほどね」と感心する人もいるだろう。
こうした、反発、共感、賛成、驚きにより新たな創造が生まれるのである。
結論から考えるやり方には、自分の心の気持ち悪さだけでなく、他人から反論されたり批判されたりする気持ち悪さがある。
そのために、どうしても完璧に調べてから結論を出そうと思ってしまいがちだ。
しかし、この網羅思考は死への道でもあることは、すでに述べたとおりだ。
どうせ批判されるのなら、早くしてもらったほうが軌道修正しやすい。
仕事が終わってからやり直しを命じられるのはきつい。
それなら、批判覚悟、あるいは建設的なコメントをもらえることを期待して、最初から答えを出す仮説思考でいこう。
分析なんてものは仮説を証明するためにする、くらいの割り切りをもってほしい。
□失敗から学ぶ──間違ってもやり直せばよい最初から仮説思考が完璧にできる人はいない。
将棋の羽生善治しかりである。
極端にいえば「下手な鉄砲も数打てば当たる」で十分だ。
最初は一〇のうちひとつでも当たれば十分。
もちろんひとつも合ってなくてもしようがない。
何しろ初めての試みなのだから。
コツはとにかく少ない情報で考えることだ。
くどいようだが、情報は多ければ多いほどよい意思決定ができると信じているうちは、仮説思考は身につかない。
少ない情報で、情報をたくさん集めた人と同じ質の推論なり課題発見なりができる人が、結局は勝つ。
なぜならば、他人が情報を集めている段階で、より深掘りした課題に進める、あるいは課題の解決策構築にとりかかれるからである。
もちろん最初ははずれることのほうが多いだろう。
それでかまわない。
仮に間違っていたとしてもやり直せばよい。
もしかしたら、網羅的にやっておけば速かったのにと思うことがあるかもしれない。
それでよいのだ。
なぜかといえば、網羅思考を繰り返しても作業が速くなるだけで、答えにたどり着くスピードが格段に速くなるわけではない。
ところが、仮説思考を繰り返していれば、答えにたどり着くスピードとその答えの質が格段に上がっていくのである。
また、仮に会社の重要な仕事で仮説思考でミスをしたらどうしようと思うかもしれない。
そんなに心配なら、まずは仕事に関係ないことで訓練すればよい。
前述した場面別訓練法である。
これならいくら失敗してもただだ。
前述したサッカーの元日本代表監督のオフトは、その著書の中でこんなこともいっている。
先見力とは、道で牛の行列に出会ったときに、「牛の顔を見て、し
っぽの形を当てる」ことだ。
普通、牛の顔を見ても、しっぽの形はわからない。
もちろん通り過ぎた牛のしっぽの形は誰にでもわかる。
だが、リーダーは、牛の顔を見てしっぽの形を判断できるようにならなくてはいけない。
そのために牛の顔を注意深く観察し、しっぽの形を予測する。
最初のうちは、予測は外れるだろう。
しかし、何頭かの牛を見ていくうちに、牛の顔としっぽの関係性が何となくわかり、顔を見ただけでしっぽがわかるようになる。
これはまさに仮説と検証である。
もちろんそんなことが可能かどうかを問題にしているわけではなく、それくらい不可能に思えることでも訓練と努力次第で解けるようになる、あるいは、そうすることが先見性を磨く唯一の方法だといっているのだと、解釈すべきだ。
先見力というと、特定の人だけが先天的に身につけている能力のように思われがちだが、実は仮説と検証を繰り返すことによって身につけていくものなのだ。
□身近な同僚・上司・家族・友人を練習台にする仮説思考がいくらパワフルといっても、いきなりお客様で試すのは勇気がいるし、場合によっては信頼関係を損ねてしまうかもしれない。
そこで私がお勧めするのは、身近な相手を練習台にして始めることだ。
ボクシングでいきなり試合をするのではなく、手頃な練習相手を見つけてスパーリングから始めるようなものである。
身近な相手とは、たとえば職場の同僚であり、上司であり、仕事以外の友人の場合もあれば家族の場合もある。
こうした同僚、家族が相手の場合は、簡単に仮説を進化させることができる上に、失敗しても傷が小さくてすむ。
要するに、仮説の構築時、検証時、あるいは仮説を発展させるときに、身近な相手をディスカッションパートナーにしようということである。
たとえば自分の担当する仕事で、どうもこれが問題の本質ではないかということを思いついたとしよう。
もちろん自分でデータを集めたりしてそれを証明することも大事なことだが、まず同僚に聞いてもらうのが一番手っ取り早い。
「おもしろいね」といってもらえることもあれば、それは以前調べたけれど違っていたよといわれることもあるだろう。
もちろんそれで引き下がるようではいけないけれど、参考にするべきではある。
それはおもしろい、さらにこんなこともいえるのではないかといってもらえたらもうけものだ。
自分と同じ職場の人間であれば、自分が抱えている問題を共有しているか、少なくともそばで見ているので、彼らの反応はかなり役に立つはずである。
私が駆けだしのコンサルタント時代には、何人もの先輩に大変お世話になったが、その中でも特に島田隆さんというマネジャー（当時）に仮説思考をたたき込まれた。
私がどんなしようもないアイデアを思いついても、どうしてそう思うのか、逆にこんな考え方はできないのか、あるいはそれを証明するにはどんな分析が必要と考えるか、などとよく教えてもらった。
また、たくさんの分析をして、こんなことがわかったともっていくと、分析する前に自分が証明したいことは何なのかをはっきりさせることが大事だと、アドバイスしてもらうことも多かった。
時々、自分の考えが生煮えのまま相手にぶつけては、相手の時間の無駄になり申し訳ないという人がいるが、それも間違いである。
本人がかなり時間を使ってから、組織として間違いに気づくよりは、初期の段階でみんなで協力して間違いを修正していったほうが、組織としても効率がよい。
また、同じ組織の仲間であれば、自分も相手の仮説の検証を手伝ったり、議論の相手をしてあげることもあるはずで、相身互いである。
最後に友人や家族。
彼らはビジネス上の損得はないので、最も気軽に相談できる。
もちろんあまりしつこいと嫌われてしまうかもしれないが、大いに活用させてもらうべきだ。
□枝葉ではなく幹が描ける人間になろう仮説思考が個別の課題解決だけでなく、問題の全体像や大きなストーリー（幹）をつくる上で役に立つことはすでに述べたとおりである。
ＢＣＧの社内では「仮説は何か」というのと同じくらい、「ストーリーライン」という言葉が多く飛び交っている。
企業が抱える問題を解決する上で、全体像が重要であることはいうまでもないが、同時に個別の課題を正しく認識し、それらに対する解決策を考えることも重要である。
いくら全体的な方向性が正しくても、具体的な解決策が伴っていなければ、問題は解決しない。
それではどちらを先に考えるべきであろうか。
もちろん、本書をここまで読み進めてきた読者の方には簡単であろう。
全体像から入るべきである。
仕事の全体構成を見直すというところで述べたとおりだが、少ない情報で全体像をつかむことができると、仕事の効率が格段に上がる。
まず、何をやるべきかがはっきりする。
証明すべき事柄や、やるべき分析が明確になる。
また仕事を何人かで分担している場合にも、全体像がわかっている上に、自分が担当する仕事がどの部分で、何を目的としているかが明確になる。
気持ちとして、個別の解決策を積み上げて完璧な答えをつくりたくなりがちだが、現実の企業でそんなやり方をしていたら、いつまでたっても答えができないか、あるいは答えができる前に経営環境が変わってしまう。
そこで、常に全体像を先に考えてから、個別課題の解決を図るようにしたい。
といっても、一社員がいつも全社経営課題を考えるというのも無理があるだろうから、まずは自分のレベルよりひとつ上のレベルの課題をきちんと理解することを勧める。
もし自分の担当が在庫問題だとすれば、それに関連する生産・調達・営業まで視野に入れた全体像をつくり上げてから、在庫の問題に触れるべきである。
仕事が与えられるとすぐ作業を始めてしまうクセのある人は、三〇分でもよいから全体像を考えてみる。
そうすることによって、自分がやろうとしているそれぞれの作業の位置づけがわかり、場合によっては順番を変えたり、一部の作業が不要になることも多いはずだ。
たとえば、自分がある商品の販売促進、すなわちプロモーションプランを任されたときに、いきなり広告のアイデアやどんな販売促進手段を使うかを考えるのではなく、まず自社製品の主たるターゲットは誰で、彼らに到達するためにはどんな流通経路をとったらよいのか、あるいは、そのターゲットユーザーに訴求するにはどんなプロモーションがよいのかを、仮説として考えてみよう。
その結果、そのユーザーセグメントにアプローチするには、広告などのマス・プロモーションは使わずに、口コミなどを期待したマーケティングを展開し、チャネルも少数の限定的ルートのみで扱ったほうが大きな効果が得られるというようなストーリーが、仮説としてつくれるかもしれない。
そうなるとテレビ広告や新聞広告は不要ということになり、広告のアイデアを考える作業は不要になる。
その一方で、どのチャネルで販売すべきかという課題の重要性が浮かび上がり、販売促進策を考える前にチャネル開拓の仮説が必要になるかもしれない。
もちろん少ない情報でストーリーをつくっていくのは、気持ち悪さもあれば、度胸も必要になる。
しかし人の上に立つためには、ぜひともマスターしてほしいことである。
私が好きな言葉に、「マネジャーは足元を見つめ、リーダーは地平線を見つめる」（Themanagerhashiseyealwaysonthebottomline;theleaderhashiseyeonthehorison.ウォーレン・ベニスの言葉）がある。
リーダーである以上、足元の業績に一喜一憂するのではなく、メンバーを川の向こう岸まで運んでいく責任がある。
そのためにも、先行きどうなるかの見通しをもち、それを自信をもって推し進める勇気が必要になる。
そのための訓練になるのが、ストーリーをつくっていくことである。
最後に、みなさんにはぜひ、要領がよくて、かつ答えにたどり着くのが早いビジネスパーソンを目指してほしい。
ビジネスで大事なことは、どれだけたくさん働いたかではないが、どれだけ正確に調べて分析したかでもない。
どれだけよい答えを短期間に出して、それを速やかに実行に移せるかである。
常に時間とのプレッシャーの中で答えを出すという状況におかれ続けることで、より少ない情報でたしかな答えを出していく度胸がつくことは間違いない。
そのために仮説思考が役に立つことを願っている。
あとがき経営コンサルタントとしての経験から、ビジネスパーソンとしての成功のカギをひとつ教えてくださいという問いに、長い間、それは「学習能力」だと答えてきた。
しかし、改めて何の学習能力かと問われれば、最近は「優れた仮説の構築とその検証能力」であると確信をもっていえる。
日本人は、あらかじめ問題がはっきりしているときにそれを解くのは得意である一方、自ら問題をつくる能力、あるいは問題を発見する能力はとても低い。
このことが日本のビジネスパーソンの弱みとなっている。
この現状を何とかしたいと思ったのが、本書執筆のひとつの動機である。
どこまで目的を果たせたかはわからないが、何らかの一石は投じることができたのではないかと自負している。
この本は実に多くの方の協力によってできあがった。
東洋経済新報社の黒坂浩一さんと、水の研究家でも知られる橋本淳司さんには、企画から文章の推敲の段階にわたって大変お世話になった。
また、私が講義を行なっている青山学院大学の国際マネジメント研究科（ＭＢＡコース）の学生諸君と早稲田大学大学院商学研究科プロフェッショナルコース（同じくＭＢＡ）の学生諸君には初期の段階の原稿を読んでもらって、ずいぶんと建設的な意見をいただいた。
改めて謝意を表したい。
ボストンコンサルティンググループ（ＢＣＧ）のエディターの満喜とも子さんと秘書の阿部亜衣子さんの協力なくして本書の完成はなかった。
感謝の気持ちを表したい。
また、ひとりひとりの名は記さないが、ＢＣＧのパートナーたち、コンサルタントたちには、日頃から私の突拍子もない仮説につきあってもらって感謝している。
この本を刊行することができたのも、こうしたことの積み重ねの結果である。
私が二〇年以上も経営コンサルタントを続けていられるのも、刺激に満ちた仲間、厳しいお客様、挑戦的なテーマがあってこそであり、次から次に生じる難問の数々を解いているうちにあっという間に過ぎてしまったというのが本音である。
不真面目と怒られるかもしれないが、皆さんにも自分が味わってきたのと同じような、クイズを解くような感覚で経営課題に取り組んでいただければ、仕事の質が上がるだけでなく、仕事の効率化も図られ、一石二鳥ではないかと思う。
読者の皆様の問題発見能力と解決能力向上の助けになることを祈念して、筆を置くこととする。
参考文献内田和成『デコンストラクション経営革命』日本能率協会マネジメントセンター、一九九八年内田和成『ｅエコノミーの企業戦略』ＰＨＰ研究所、二〇〇〇年オフト、ハンス『日本サッカーの挑戦』（徳増浩司訳）講談社、一九九三年ギーツィー、ティーハ・フォン、ボルコ・フォン・アーティンガー、クリストファー・バスフォード編著『クラウゼヴィッツの戦略思考──『戦争論』に学ぶリーダーシップと決断の本質』（ボストンコンサルティンググループ訳）ダイヤモンド社、二〇〇二年鈴木敏文『商売の原点』（緒方知行編）講談社、二〇〇三年羽生善治『決断力』角川書店、二〇〇五年バレンタイン、ボビー『バレンタインの勝ち語録自分の殻を破るメッセージ80』主婦と生活社、二〇〇五年ボストンコンサルティンググループ著『ケイパビリティ・マネジメント』（堀紘一監修）プレジデント社、一九九四年ユナイテッド・テクノロジーズ・コーポレーション『アメリカの心──全米を動かした75のメッセージ』（岡田芳郎、楓セビル、田中洋訳）学生社、一九八七年
著者紹介内田和成（うちだ・かずなり）早稲田大学ビジネスクール教授。
東京大学工学部卒。
慶應義塾大学経営学修士（ＭＢＡ）。
日本航空株式会社を経て、１９８５年ボストンコンサルティンググループ（ＢＣＧ）入社。
２０００年６月から２００４年12月までＢＣＧ日本代表、２００９年12月までシニア・アドバイザーを務める。
ハイテク、情報通信サービス、自動車業界を中心に、マーケティング戦略、新規事業戦略、中長期戦略、グローバル戦略などの策定・実行支援プロジェクトを数多く経験。
２００６年には「世界で最も有力なコンサルタントのトップ25人」（米コンサルティング・マガジン）に選出された。
２００６年より早稲田大学大学院商学研究科教授。
ビジネススクールで競争戦略論やリーダーシップ論を教えるほか、エグゼクティブ・プログラムでの講義や企業のリーダーシップ・トレーニングも行なう。
著書に『デコンストラクション経営革命』（日本能率協会マネジメントセンター）、『ｅエコノミーの企業戦略』（ＰＨＰ研究所）、『顧客ロイヤルティの時代』（共著、同文舘出版）、『論点思考』（東洋経済新報社）、『スパークする思考』（角川ｏｎｅテーマ21）、『異業種競争戦略』（日本経済新聞出版社）などがある。
著者ブログ「内田和成のビジネスマインド」http://uchidak.cocolognifty.com/
仮説思考電子版発行日２０１３年１月１日Ver.1.0著者内田和成発行者山縣裕一郎発行所〒１０３‐８３４５東京都中央区日本橋本石町１‐２‐１東洋経済新報社電話東洋経済コールセンター０３（５６０５）７０２１http://www.toyokeizai.net/制作協力東港出版印刷KazunariUchida2013
コメント