第１章　実現可能性より面白さ　コンセプト・ドリブン思考

目次成功はすべてコンセプトから始まる目次序章 「コンセプト自由競争 」の時代が来た １なぜ 、コンセプトが必要なのかいまの状況から 、一段 「上 」に抜けるために 「コンセプト自由競争 」の時代が来たロジカル ・シンキングは万能ではない組織の立て直しにもコンセプトは必要良いコンセプトのつくり方ぞくぞくするような知的快感を手にしよう第 １章実現可能性より面白さコンセプト ・ドリブン思考 １インパクトがすべての原動力インパクトを実現するまでの 、二つの道筋コンセプト ・ドリブン v s .実現可能性ドリブントヨタの 「カイゼン 」は 、実現可能性ドリブンではない良いコンセプトは 、優先順位をはっきりさせるお役所がらみのベンチャ ーが成功しないわけ技術力だけでも 、やはりうまくいかないインパクトと実現可能性は 、トレ ードオフの関係にある ２コンセプトの効果良いコンセプトは 、面白さと説得力を併せ持つ良いコンセプトは人を束ねるわかりやすいコンセプトでハ ードルを乗り越えるパズルがきっちりハマった感じ第 ２章良いコンセプトを生むクリエイティブ思考の技術 １オリジナリティ幻想を打ち破れアイデア出しは 、ハ ードルを上げすぎると失敗するオリジナルより 、 「リソ ースフル 」を目指そう事実を正しく見ること 、疑うこと 「疑う 」と 「つくる 」 、二つの能力を同時に使うクリエイティブさは 、才能ではなく蓄積既存のものの組み合わせで 、発想は無限に広がる有望な組み合わせは 、一瞬でイメ ージが伝わる ２組み合わせ能力を鍛える組み合わせ能力を高める六つのポイント視点を垂直方向に動かす視点を水平方向に動かす普段と違う環境をいかにつくるか創造性をアップさせる 「一〇の具体的方法 」第 ３章アイデアをおカネにするビジネスモデル発想法 １持続可能性が 「あるべき将来像 」のカギ成功する人はなぜ 、 「根拠のない思い込み 」を持っているのか

きちんと事業として成り立つかどうかおカネのことは後回し 、では続かない ２ビジネスモデルの 「三本柱発想法 」ビジネスモデルの基本要素は三つだけ日本で衰退産業の漁業は 、ノルウェ ーでは高収入職種ビジネスモデルに必要な要素を 、一枚にまとめる三本柱発想法で成功事例を読み解く Ｍ Ｂ Ａ的方法論と何が違うのか ３顧客開発から始めよう最大のリスクは 、顧客が存在しないこと意見を聞くのではなく 、本物の支持者を探す新しい顧客の 「かたまり 」を発見する ４約束を守れる 「根拠 」を構築する根拠 ＝自社の強み 、ではない強みを生かすのではなく 、どうやったら勝てるかで発想する演習問題緊迫の町おこしプロジェクト第 ４章本気の仲間を増やすコミュニケ ーション術 １コミュニケ ーションの基本ステップ仲間がいなければ 、何も始まらないステップ （ １ ）一行コンセプトをつくるステップ （ ２ ）物語化するステップ （ ３ ）資料をつくるパワポに頼らず 、シンプルに勝負するステップ （ ４ ）自分を伝える徹底して 、一分の隙もなく 「本気度 」を示す本当に伝えたいことに集中する ２コンセプトのコミュニケ ーションとは 、楽観論を売ること楽観論を売りつつ 、冷めたマインドをキ ープする自分が評論家でないことを示すプロセス自体を楽しもう終章強い意志がコンセプト実現を可能にする １コンセプトには強い意志が不可欠 「見えている人 」は何が違うのか忙しさの中で 、失われてしまうものモチベ ーションだけでは乗り切れない良いコンセプトを持つ人についていく手もあるインパクト ＝コンセプト ＋意志力あとがき参考文献

１なぜ 、コンセプトが必要なのかいまの状況から 、一段 「上 」に抜けるために朝から晩まで一日中動き回って 、自分なりに頑張っているのに 、なかなか成果が出ない人がいます 。その一方で 、一見普通そうに見えるのに 、大きなことを成し遂げてしまう人がいます 。成果を出す人と 、そうでない人との差は何でしょうか 。私は 、大きな差を生むのは 、 「何か 」の実現のために本当に集中しているのかどうか 、だと思っています 。集中する対象である 「何か 」をどうやって発見するのか 、どうつくっていくべきなのか 、がこの本のテ ーマです 。出来たときのことを考えると 、ワクワクする 。実現すれば 、良いことが続いていくはず 。達成できるまではいろいろな困難があるかも知れないけど 、何とか頑張ってみよう 。そういう気持ちにさせる 、将来のあるべき姿が 「コンセプト 」です 。コンセプトは 、既存の知識や経験などの積み上げや 、ロジカル ・シンキングだけでは見つけることができません 。つまり 、いままでとは違う 「新しい仕事のやり方 」を身につける必要があります 。その仕事のやりかたとは 、 「コンセプトからスタ ートし 」 「決定してから細部を詰める 」 、もしくは 「行動してから考える 」方法です 。コンセプトという言葉を直訳すると 、 「概念 」だと辞書に書いてあります 。しかしそれでは何のことかわかりません 。 「ビジョン 」のように大まかなものではありませんし 、 「アイデア 」のような 、単発なものとも違います 。いったい 、 「コンセプト 」とは何でしょうか ？それは 、 「自分が実現したいことの包括的なイメ ージ 」です 。もし実現すれば 、大きなインパクトをもつもの 。そんな面白く 、ワクワクする 「あるべき将来像 」であり 、自分が本気になり 、心の底からコミットできるものです 。 「コンセプト自由競争 」の時代が来たとりわけ新規事業において 、いま最も必要となっているのは 「コンセプト立案力 」です 。 ｉ Ｐ ｈ ｏ ｎ ｅやフェイスブックを挙げるまでもなく 、近年大ヒットを遂げている商品や事業は 、コンセプトが際立っています 。技術開発や製品開発は 、あくまでコンセプトを実現するための手段にすぎません 。場合によっては 、なくてもよいのです 。みなさんも薄々感じられているかと思いますが 、昨今のビジネス環境の下では 、これまで長年築き上げてきた個人や組織の持つ経験 、蓄積 、強みなどが 、ますます通用しにくくなっています 。その反面 、その分野の専門家でもなく 、過去に実績がまったくなかったとしても 、良いコンセプトを持ち 、本気でそれを実現する気があれば 、支持して自発的に行動してくれる人が集まり 、活動が雪ダルマ式に膨らんでいく現象が見られます 。それが 、 「コンセプト自由競争 」の時代です 。単なる思いつきのアイデアでは 、支持してくれるフォロワ ーは集まりませんし 、そこまで活動は膨らみません 。コンセプトは 、あるべき姿が明確に描かれているからこそ 、人を動かす力があるのです 。いま勢いのある会社を思い浮かべてみてください 。あるべき姿をはっきり見定め 、合目的的に行動し 、確実に成果を出しているはずです 。そんな競争相手に対して 、いまある手持ちのカ ードをかき集めても勝てるわけがありません 。うちには技術力がある 、営業網が強い 、といくら言い張ってみたところで 、個々の機能だけでは立ち行かないのです 。コンセプトとは 、戦略を凝縮したもので 、具体的な行動の指針になるものです 。分厚いカラ ーの提案書ではありません 。アタマの中につくられる鮮明なイメ ージです 。と聞くと 、 「日本人は苦手そう 」だと思われるかもしれません 。実際に 、ガラケ ーとスマ ートフォンのように 、コンセプトが弱くて勝てない例は 、よく見受けられます 。しかし 、元々日本人は 、コンセプト立案力が弱いわけではありません 。たとえば 、ラ ーメンは立派な日本食として独自の発達を遂げ 、世界にファンを増やしていっていますし 、建築の世界でも優れたコンセプトが評価され 、プリツカ ー賞などの世界的な評価を得ている例は多々あります 。コンセプト立案力の基本にある 、 「あるべき将来の姿を描き切り 、それに向かって意思の力を集中させる 」生き方 、 「境界を越えて発想する 」クリエイティブな生き方は 、日本人が得意とするところです 。なにも 、コンセプト立案力は 、スティ ーブ ・ジョブズの専売特許ではありません 。きちんと取り組めば 、私たちも身につけられる能力なのです 。ロジカル ・シンキングは万能ではない一般にビジネスパ ーソンが身につけるべき能力というと 、ロジカル ・シンキングを筆頭に挙げる人が多いのではないでしょうか 。たしかに 、仕事上必要な能力ではあります 。しかし 、コンセプト立案力は 、論理的思考力をいくら磨いたところで強化することはできません 。たとえば 、 「企業戦略 」では 、市場をセグメント化して対象顧客を特定し 、製品を差別化する 、あるいは特定のセグメントで圧倒的な低価格を実現して価格リ ーダ ーシップを確立する 、といったロジカルな方法論が王道とされてきました 。しかし最近では 、そのような論理的に演繹される発想だけでは勝てない場面が増えてきていると思います 。社内選り抜きの優秀な人材を何人も投入して時間を費やし 、外部のコンサルタントに高いおカネを払い 、分厚いレポ ートをつくっても 、 「お蔵入り 」になってしまえば何の意味もありません 。お蔵入りになる理由は 、二つあります 。第一に 、この二〇年ほどで 、論理的な経営手法はかなり普及し 、それだけでは優位性が築けなくなっています 。同じフレ ームワ ークを使い 、ロジカルに推論して結論を導くのであれば 、同じ情報さえあれば誰でも行き着く戦略は同じとなってしまう 、ということです 。そして現代では 、ネットにより 、ますます誰もが同じ情報を持つようになっています 。恐ろしいことに 、王道のアプロ ーチでロジカルに客観性を求めれば求めるほど 、結論は陳腐なものになってしまうのです 。第二に 、戦略は論理的に導き出されるもの 、という迷信があることです 。実現すれば大きなインパクトをもつもの 、面白くワクワクする将来像が 、はたしてファクトとロジックの積み上げだけから生まれてくるでしょうか 。そこから一ひねり二ひねり 、発想の飛躍が必要です 。大切なのは 、 「誰もが納得する客観的に正しい戦略 」ではなく 、非連続なコンセプトです 。現状分析から演繹的に導き出すことはできません 。一〇〇 ％の客観性には欠けていますし 、実現のための道筋も不透明な部分が残ります 。それでも 、そのような斬新なコンセ

プトでなければ勝てないのが現実です 。ちなみに 、世間からは戦略やロジカル ・シンキングの権化と思われがちなコンサルタントですが 、実際の役割としては 、社内で棚上げされている良いコンセプ

トを発掘し 、それをファクトや分析で補強し 、フレ ームワ ークで整理して万人に受け入れられるよう 「翻訳する 」というケ ースが多いように思います 。組織の立て直しにもコンセプトは必要さて 、コンセプトが求められるのは 、新規事業だけではありません 。組織の立て直しや企業再建にも必要となります 。あるべき理想の姿がきちんと描かれていなければ 、 「変われない 」 「変わりたくない 」人たちを 「変わらざるを得ない状況にもって行く 」ことはできないからです 。少し前の例になりますが 、マッキンゼ ー出身のルイス ・ガ ースナ ーが Ｉ Ｂ Ｍ会長兼最高責任者に就任し 、倒産寸前からの Ｖ字回復を果たした例があります 。首切りを毎年続け 、四〇万人いた社員数は急減しても赤字は止まらない状況にガ ースナ ーが乗り込んだということで 、コンサルタントらしくサクサクとリストラを進め 、事業を切り売りして業績回復を図るだろうと 、誰もが思っていました 。実際 、彼のやったことを 「あとづけ 」で考えると 、古典的な事業ポ ートフォリオ 、つまり事業の魅力度と自社の強みで各事業を分析し 、両方とも弱い左下のところ （ Ｈ Ｄ Ｄなど ）から撤退し 、右上 （市場が伸びており 、自社が強いところ ）にフォ ーカスした 、非常に成功した合理的な 「選択と集中 」のケ ースだと分析することも可能です （図序 １参照 ） 。