教えることで得られる７つのメリット 教わる側はもちろん、私たち教える側の意欲も上がったり、下がったりします。教えている新人の頑張りや成長が見えた時、周囲から褒められた時などは、「教えて良かった」と感じる瞬間もあるでしょうが、それが続くとは限りません。 業務と教育の両立に苦労し、教えている相手とのやり取りに疲れ、教えることへの意欲が下がることのほうが多いかもしれません。「何で、こんなに大変な思いをしなくちゃならないんだ。これなら自分でやったほうが早いし確実に仕事をこなせる。人に教えるなんてもう嫌だ！」と投げ出したくなるときもあるでしょう。教える難しさは、私たち自身の意欲の中にもあるのです。 しかし、「教える」ことが相手だけにプラスになっているとは限りません。様々な苦労を抱えながらも、私たちが教えることで得るメリットもあります。 教える側のメリットは、大きく分けて７つあると考えられます。最後にこのメリットを紹介したいと思います。 ●知識整理 ●原点回帰 ●意欲向上 ●人脈拡大 ●視野拡大 ●説明力向上 ●マネジメント力向上自然に経験の棚卸に まず「知識整理」です。 他人に教えることで、私たち自身の知識が整理されます。今まで覚えてきたたくさんの知識や技術、重ねてきた経験を、いったん棚卸する機会につながります。 特に、新人から「これって何のためにやるんですか？」とか「なぜ、こういうやり方をするんですか？」と「 Why（なぜ）」に関する質問をされることで、私たち自身も「あれ、そういえばなぜだったっけ？」と、考えるきっかけを与えられます。この「 Why（なぜ）」を考える過程を通じて、「これは、こういう理由でこうだったんだ！」と私たち自身が納得したり、「あれとこれは、こうつながっているのかも」とつながりが見えてきたりします。他人に教えることで、私たち自身の頭の中が整理されるようになるのです。 あまり聞いたことがないかもしれませんが、「成長の ４段階」という理論に、「無自覚の有能」と「自覚せる有能」という考え方があります。実際、行動として起こすことはできるけど、行動の「理由」まで説明できないのが「無自覚の有能」です。これは教え下手によくあるタイプです。「よく分かんないけど、とりあえず、こうだから」といった説明をします。教える側自身、なぜその行動をしなければならないのか理由が分かっていないので、教わる側も納得感が低く、再現性も低くなりがちです。 それに対して、行動に移せて、しかもその行動の「理由」まで説明できるのが「自覚せる有能」です。教え上手な人は、この「自覚せる有能」の方が多いです。難しいと言われている仕事でもなぜ上手くこなせるのか、理由が分かっているので、外してはいけないポイントを意図的に繰り返したり、そのポイントを人に分かりやすく指導したりすることができるのです。 前記の話を聞いて、自分は「無自覚の有能」タイプだから、教える立場には向いてないんだ……と、落ち込む必要はありません。意識的に「 Why（なぜ）」を考えることで、これまで「無自覚の有能」だった人たちが、「自覚せる有能」に変わっていく可能性はあるからです。
上に立つ人の心構えが身につく 次に「原点回帰」です。 まだ会社になじんでいない、会社の色に染まっていない新人と接するうちに、「そういえば、自分も昔はそうだったなー」と自分の初心を思い出して、振り返るようになるのです。 同じようなことの繰り返しが続くと、人はどうしてもその環境や物事に慣れてしまいます。慣れることによって、仕事の効率が上がるという良い面ももちろんあるのですが、反対に、手を抜いている部分やいい加減になっている所も出てきてしまいます。 新人指導は、慣れる前の自分を振り返るきっかけになります。「こういうところを新人に見られるとまずいよな」と、自分を律する機会にもなるのです。評価がさらに意欲を向上させる 原点回帰の「自分を律する」という点が、教える側の「意欲向上」にもつながってきます。「自分も先輩になったんだからしっかりしなくちゃ」「新人に下手な所は見せられない」と、人に教えることを通して、仕事に意欲的に取り組むきっかけになるのです。 教える立場に立った人の多くは、その任務を重く感じます。また、あまりいい表現ではありませんが、「面倒な仕事を任された……」と会社や自分の上司を恨めしく思うこともあるでしょう。 しかし、ちょっと視点を変えてみれば、いい面も見えてきます。人に教える立場を、会社から任されたということは、私たち自身がそれだけ会社に認められているということだと思いませんか。「この人だったら、新人を育ててくれるだろう」という会社側の期待もあって、私たちを教える役として選んでくれているわけです。そう思えば、会社からの期待に応えるために、「ひと肌脱がないと！」と私たちの意欲を高めるきっかけにもなってくれます。 筆者も １社目で ３年目のときに、人に教える立場につけてもらいました。そのときは、これまで自分のやってきたことが会社に認められたようで嬉しかったですし、新人の見本になれるようがんばろうと意欲を新たにしました。正直、 ２年間同じような仕事を続けてきて、少しマンネリ化してきていたので、気持ちを新たにする意味でも、良い機会になりました。「会社もよく見てくれているんだな」と思ったことを思い出します。 実際、新人を預かり、彼らの成長が少しでも見えたら、その喜びは格別です。自分がやって褒められるよりも、自分が教えた人がやってできたり、他の人から褒められたりする様子を見るほうが、嬉しいものです。人に教えるということは、それだけの苦労を抱え込むことになりますが、それ以上の喜びも共にあるものなのです。仕事の「タコつぼ化」を防ぐ 前章で見た「ひとりで教えず、複数で教える」行動が、私たち自身の「人脈拡大」につながります。新人指導を手伝ってもらうという理由で、自部署だけでなく他部署の多くの方々と接する機会が作れるのです。また、自分も分からなかったことを、「新人に教えてやってくださいよ」と言いながら、一緒に学ぶことができます。 仕事が高度化、複雑化、専門化すると、それぞれの仕事は「タコつぼ化」しやすくなります。他の人がどんな仕事をしているのか、見えにくくなってしまうのです。ただでさえ、自分と同じ課の社員がどんな仕事をしているのか分からないのに、他部署の社員の仕事となれば、ほとんど分からないでしょう。そんな中、自分だけの力では横のつながりが作りにくいところを、新人の力を借りて拡げていくのです。 社内での人脈が拡がれば拡がるほど、その後の仕事がしやすくなります。他部署への依頼もスムーズになり、人を通じて入ってくる情報も増えてくるでしょう。
他人の成功パターンを知ることができる「人脈拡大」が、次のメリット「視野拡大」を促してくれます。これは、人に教えることで、私たちのものの見方が拡がるということです。新人指導を通じて、私たちの人脈が拡がれば、それだけ多くの人のものの見方を知る機会につながります。「自分は、こうやってきたけど、こんなやり方もあるんだ」と、他の人のやり方から学ぶ機会にもなるでしょう。 人に教える立場になるということは、それなりの成功パターンを持って仕事を進めてきた人であることが多いでしょう。ある程度の実力があるからこそ、後輩をつけたいと思われるわけです。ただ、その成功パターンで上手くやってきたからこそ、ときにはそのやり方にこだわってしまい、新しいやり方を試す機会も作ってこなかったという場合もあるでしょう。それが、新人に教えるという機会を通じて、他のやり方を知り、試すきっかけにつながるかもしれません。 また、１つ目のメリット「知識整理」と同様に、会社に染まっていない新人の新鮮な目線での質問や意見も、私たちの視野を拡げることにつながります。会社に染まり、当たり前だと思ってしまっていたことを、「そういえば、なんでだろう？」と改めて考えることで、これまで見えなかったことが見えてくるかもしれません。凝り固まっていた私たちの頭をほぐすようなことが、新人と接するうちに起こることになります。 人に教えることは、私たちの視野を拡げてくれることにつながるのです。「人を動かす」分かりやすい説明力 教えるメリットの６つ目は「説明力向上」です。 人に教えることで、私たちの説明する力が伸びます。仕事に慣れると、ついつい専門用語、カタカナ言葉、三文字アルファベット（例： CRM、 SFA）を使いがちです。ただ、そういう言葉は、まだその世界に「参加」途中の新人には通じません。会社で常識とされていることや「言わなくても分かるだろう」のような部分も、きちんと言葉で説明することが必要になるのです。 これは、特に外国籍の方々を教える時に重要です。「ちゃんと言わないと伝わらない」と考え、何とか言葉を尽くして説明する場面が、教えていると増えてきます。「どうして伝わらないのか？」「こう言ったほうが伝わるかも」と、苦労したり試行錯誤したりすることで、私たちの説明力が高まっていくのです。 筆者が前出の東大大学院中原研究室と行った調査では、新人を教える立場になることで「他人に分かりやすく説明しようとする意識」が高まっていることが明らかになりました。教える立場になる「前」と「後」で、数字的な差が出たのです。この「説明力」は、「目標咀嚼力」（目標をかみ砕いて伝える力）にも関係してきます。伝えたいことがあっても、伝え方が悪ければ、言葉の威力は半減してしまいます。説明力を身につけるということは、いずれもっと多くの人を相手に指示しなければならない立場になったときに求められる力を伸ばす機会につながっているということです。マネージャーとしての基礎 最後に、「マネジメント力向上」です。マネジメントと言っても色々あると思いますが、ここでは「時間」「課題」「感情」のマネジメント（管理）という観点で見ていきます。 まず、人に教えることで、私たちの「時間管理」力が高まります。本書でも取り上げましたが、人に教える立場になったときに苦労することの１つに、「業務との両立」があります。限られた時間の中で、いかに、自分の仕事と新人指導の両立をはかるか。この取り組みをしていく中で、私たちの時間管理力が磨かれていくのです。 また「課題管理」力も高まります。これまでは自分のやること（課題）だけ考えていればよかったのですが、教える立場になった途端に、新人に与える仕事（課題）も考えなくてはなりません。新人のレベル（度合）に合わせて、どの程度の仕事を与えるかを考えることは、のちにマネージャーになって、部下に仕事を割り振るときの訓練にもつながります。 そして、「感情管理」力です。人間相手に教えているのですから、イライラしたり、むかっときたりして、怒鳴りたくなるときもあるでしょう。ただでさえ仕事で大変な中、他人の面倒なんか見ていられない、と投げ出したくなるときもあるでしょう。 自分の仕事だけしていれば、それほど大きな感情の揺れに向き合うことはないかもしれません。しかし、
自分よりできない人、自分とは違う人と接していると、思い通りにいかない苦痛に苛まされることも出てきます。そういう感情に見舞われた時、どう対処すればよいか、自分の感情に向き合う機会となるのが、教える立場になったときなのです。この経験は、マネージャーになってより多数の部下の面倒を見なくてはいけなくなったときに大きな糧となります。 ７つのメリット、すべてに当てはまることですが、集団を管理するスキルは、小規模 →中規模 →大規模と、積み上げ式に学習するほうが適しているのではないかということを、プロジェクトマネージャーを対象にした調査で、北海道大学の松尾睦教授は述べています。いきなり大人数を管理するのは無理なので、少人数から徐々に人数を増やしていく必要があるのです。新しい未来をつくる「教えるとは、未来をつくること」である、と私自身は考えています。 私たちは、教える ＝相手の「学習（獲得・参加・変化）を手助けする」ことで、相手の可能性を広げ、未来をつくっていく手伝いをしているのです。私たちに教わったことで、その人の知識・技術が増え、新しい環境になじみ、望ましい行動に変わっていくとしたら、それは、教える側として本当に嬉しいことではないでしょうか。何かで人の役に立つということを実感できるのが、教えるという行為なのです。 私たちが教えた人が、その先、他の人を教えてくれるようになったとしたら、そして、そのときに私たちが教えた内容が、少しでも活かされているとしたら、こんなに嬉しいことはないでしょう。 実際、教える立場になった人たちに話を聞くと、こんな言葉が出てきます。「自分も教わってきたから、今度はそのお返しに」という「恩返し」という言葉です。メンタリングという研究領域では、教わる立場であった人が、教える立場になり次世代を育てていくという「正の連鎖」ができることこそが、教えることの究極の成果であると言われています。 私たちひとり一人の力は小さいかもしれませんが、教えるという行為に真摯に向き合うことで、それが次の芽を生み出す可能性があるのです。私たちが教えた人たちが、次の人を教える。その風景を夢見て、お互い教えることに向き合っていきましょう。 おわりに 最後まで読んでくださり、ありがとうございました。この本が大人相手の教え方に苦労されている方々にとって、少しでも参考になりましたら幸いです。 この本では、教える本質「相手の立場に立つ」「学習の手助けをする」という２つを柱に説明してきました。教える相手も、状況も様々な中、これだけは押さえておいていただけたらという想いで書いたものです。また、今職場で仕事を教えている人たちが困っていることとして「時間がない」「正解が分からない」ことを取り上げ、それらへの対策として「ひとりで教えず、周囲を巻き込む」という考え方とやり方をご紹介しました。言われてみれば当たり前のことかもしれないのですが、教える側が少しでも楽になり、かつ教わる側がより学べる方法としてご活用いただけましたら幸いです。 最後に、感謝の意を述べさせてください。 高校卒業後、すぐに渡米した大学時代、歴史学のサリバン先生と人類学のウィン先生には、学ぶ楽しさを教えてもらいました。あの経験がなければ、教育の仕事に就く今はなかったと思っています。そして、アメリカに留学するという機会を作ってくれた両親には本当に感謝しています。 帰国後、 ２社目のラーニングマスターズ社で大人相手の教え方の土台を学びました。本当にありがとうございました。 お世話になっているお客様にはいつも感謝しています。弊社は「拡大しない」をモットーにしているため、お付き合いしている会社様は 20社ほどですが、普段
普段の打ち合わせや研修などで皆さんとお話しさせていただくことで、大人の教え方に関して様々なヒントをいただいています。 そして、弊社研修に参加してくださった方々、調査にご協力くださった方々、皆さんとの意見交換を通して、教え方の苦労や工夫について数多くの事例を知ることができました。本当にありがとうございました。 「SPトランプ」の開発者であり、私にとっては企業研修のメンターでもある八尾芳樹先生、年に １回ぐらいですが、お会いできる機会を毎回楽しみにしています。 師匠である東京大学の中原先生、そして、東京大学大学院中原研究室の皆さん、皆さんと過ごした ３年間で学んだことはとても多く、これからもご指導のほどよろしくお願いします。 小早川さん、中山さん、小泉さんをはじめとするクロスメディア・パブリッシング社の皆さん、本当にありがとうございました。皆さんのお力添えのお陰で、この本を世の中に出すことができました。 最後に、旅行中にも原稿書きの時間を許してくれた妻の律子さん、お父ちゃんの仕事を邪魔しないようにと気遣ってくれた子どもたち（舞郁、彩乃、寛人、拓海）、いつもありがとう。関根 雅泰 参考文献 Bauer, T. N. Bodner, T. Erdogan, B. Truxillo, D. M. & Tucker, J. S. (2007) Newcomer Adjustment During Organizational Socialization: A Meta-Analytic Review of Antecedents, Outcomes, and Methods. Journal of Applied Psychology. Vol. 92 pp. 707-721. Feldman, D. C. (1994) Who’ s Socializing Whom? The Impact of Socializing Newcomers on Insiders, Work Groups, and Organizations. Human Resource Management Review. Vol. 4 pp. 213-233. A. Sfard (1998) On Two Metaphors for Learning and the Dangers of Choosing Just One. EDUCATIONAL RESEARCHER vol. 27 pp. 4-13.石田淳『行動科学を使ってできる人が育つ！教える技術』かんき出版（ 2011）入山章栄『世界の経営学者はいま何を考えているのか：知られざるビジネス世界のフロンティア』英治出版（ 2012）尾形真実哉「新人参入の組織論的考察－職場と既存成員に与える影響の定性的分析」『六甲台論集経営学編』 Vol. 53（ 2006） pp. 61-86.小川憲彦「人材育成方針がもたらす若手従業員への影響」金井壽宏・鈴木竜太（編著）『日本のキャリア研究：組織人のキャリア・ダイナミクス』白桃書房（ 2013） pp. 169-196.片岡五郎『部下は必ずついてくる！叱る魔術』日本実業出版社（ 2004）関根雅泰「新入社員の能力向上に資する先輩指導員の OJT行動」中原淳（編）『職場学習の探究』生産性出版（ 2012） pp. 143-167. R. B.チャルディーニ（著）社会行動研究会（訳）『影響力の武器 なぜ人は動かされるのか』（ 1991）誠信書房中島義明（監修）『心理学辞典』有斐閣（ 1999）中原淳『駆け出しマネジャーの成長論：７つの挑戦課題を「科学」する』中公新書ラクレ（ 2014）中原淳・長岡健『ダイアローグ 対話する組織』ダイヤモンド社（ 2009）中原淳（編著）荒木淳子・北村士朗・長岡健・橋本諭（著）『企業内人材育成入門：人を育てる心理・教育学の基本理論を学ぶ』ダイヤモンド社（ 2002） M.ノールズ（著）堀薫夫・三輪建二（監訳）『成人教育の現代的実践 ペダゴジーからアンドラゴジーへ』鳳書房（ 2002） G.ホフステード（著）岩井紀子・岩井八郎（訳）『多文化世界：違いを学び共存への道を探る』有斐閣（ 1995）松本雄一『組織と技能：技能伝承の組織論』白桃書房（ 2003）松尾睦『経験からの学習：プロフェッショナルの成長プロセス』同文館出版（ 2006） S.メリアム＆ R.カファレラ（著）立田慶裕・三輪建二（監訳）『成人期の学習：理論と実践』鳳書房（ 2005）八尾芳樹・角本ナナ子『人間力を高める！セルフ・エンパワーメント』東京図書出版会（ 2007） J.レイブ・ E.ウェンガー（著）佐伯胖（訳）『状況に埋め込まれた学習：正統的周辺参加』産業図書（ 1993）渡辺かよ子『メンタリング・プログラム』川島書店（ 2009）渡辺三枝子・平田史昭『メンタリング入門』日本経済新聞出版社（ 2006）ラーニングマスターズ社資料『戦略的営業活動』【著者略歴】関根雅泰（せきね・まさひろ） 1972年埼玉県生まれ。南ミシシッピー大学卒業後、二社での営業、講師経験を経て、 2005年、研修会社ラーンウェルを設立。 2010年、仕事をしながら東京大学大学院へ進学。「経営学習論」の中原研究室に参加。新人の組織適応や OJTについて研究。 2013年、学際情報学修士号取得。企業研修での専門分野は「教え方」（現場での OJTや社内講師の養成）。主な研修に、日経ビジネススクール「 OJT指導スキル研修」、 NBSオンライン講座「部下後輩が育つ！上手な仕事の教え方入門」、ダイヤモンド社「研修開発ラボ」、メーカー・インフラ企業を中心に「メンター（新人を教える先輩社員）研修」を担当。主な著書に、『教え上手は、学ばせ上手』（クロスメディア・パブリッシング）、『これだけはおさえておきたい仕事の教え方』『マンガでやさしくわかる仕事の教え方』（日本能率協会マネジメントセンター）がある。
オトナ相手の教え方発行日 平成 28年２月 １日著 者 関根雅泰発行者 小早川幸一郎発 行 株式会社クロスメディア・パブリッシング 〒 151－ 0051 東京都渋谷区千駄ヶ谷 4-20-3東栄神宮外苑ビル http:// www. cm-publishing. co. jp （本の内容に関するお問合せ先） TEL 03-5413-3140 FAX 03-5413-3141発 売 株式会社インプレス 〒 101-0051 東京都千代田区神田神保町一丁目 105番地カバーデザイン 上坊菜々子（ cmD）イラスト 白根ゆたんぽ © Masahiro Sekine 2015本電子書籍は平成 27年 11月 25日発行の第 ２版の底本に基づいて制作しました。
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