「短期的」と「長期的」の２つの視点一般的に、「時間は大事だ」とよく言われます。
ここまで第 １〜 ４章で述べてきたのは、いわば「短期的」な時間についてでした。
いかに行動量を増やし、確率にとらわれずに ＰＤＣＡを回し、真の変数を見つけるか。
仕事のスピードを上げて短期的に成長する方法を紹介しました。
ここで新たに「時間」という数字の概念を加えるのが、本章のテーマです。
時間が大事だというのは、今日の「 １分」や「 １時間」のことだけを指すわけではありません。
「短い期間」と「長い期間」の２つの価値があるのです。
「時間を味方につける」という言葉の本質すぐにイメージできるのは、「短い期間」です。
与えられた仕事を ３日で終わらせることより、 １日で終わらせるほうが価値があります。
それにより ２日間の時間を生み出したことになりますからね。
直感的にわかる「短い期間」と違って、意識しないと見えないのが、「長い期間」です。
「時間を味方につける」という言葉があります。
「買ったまま放ったらかしていた株式が、とんでもない価値になっていた」「庭にまいていた種が芽を出し、いつの間にか立派な果実が実った」「しばらく会っていない親戚の子が、すごく大きくなっていた」人生では、このような場面に遭遇することがあります。
仕事でも似たようなことは起こります。
新入社員が数年後にトッププレーヤーになっていたり、小さく始めた事業が大きな売上をあげて本業に勝るほどになったりします。
それらに共通して必要なのが、「長期的に見て未来のトクを選ぶ」ということです。
短期的には損することに思えても、長期的な視点を持つと、その損は利益に反転するのです。
この考えができるかどうかで、数年後に大きな差が生まれます。
今の世の中は、目先の「短期的な利益」をあまりにも重要視しすぎています。
「コスパ」という言葉が日常会話でも聞かれるようになりました。
もちろん、わざわざ損することを選ぶ必要はありません。
しかし、ビジネスでは、短期的には損をしているように見えても、長期的にトクをすることがよく起こります。
そして、その長期的な利益を見えなくしてしまうのが、「コスパ」という言葉の恐ろしさです。
たとえば、学生時代のアルバイトのときに、こんなことを考えたことがあるでしょうか。
「時給 ９００円の仕事」という求人募集が２つあるとします。
１つは、客がいない時間帯に座っているだけのバイト。
もうひとつは、客が多い時間帯に動き回るバイト。
どちらのほうがトクでしょうか。
学生時代のバイトであれば、短期間しか働かないことがほとんどです。
そうすると、ラクして ９００円を稼げたほうがトクのように思えます。
体力も温存でき、他のことをしていても許されそうですからね。
では、長期的に考えてみましょう。
将来の社会人としての成長のことを考えるとどうでしょう。
「全仕事のオペレーションを覚えておかないといけない」「超忙しいときに全スタッフを回すスキルを身につけないといけない」と、忙しく働く経験を早めに積んだほうがトクすることがイメージできるでしょう。
この視点に立つことが、プレーヤーからマネジャーなど上の立場に不可欠だということです。
長期的にみると数字は「一定ではない」若手社員は大きな結果を出したとき、つい次のようなことを考えがちです。
「今年の個人の売上は目標の ２倍を達成した。
だから、給料も ２倍にしてほしい」どうでしょう。
こう思ったことがないでしょうか。
もちろん、評価は上がりますし、給料も上がるようにする必要があります。
しかし、 ２倍にするのは、あまりに短絡的な発想です。
ここで想像できていないのが、「数字は一定ではない」ということです。
いくら短期的に成果を上げられたプレーヤーだったとしても、長期的に活躍できることは証明できません。
数字は上下します。
営業職で売上が目標だった場合も、その売上は上下します。
識学の考えを導入した企業では、「トッププレーヤーの順位の入れ替わり」がよく起こります。
それは、順位が下がったプレーヤーが自分の「数値的な不足」を正しくとらえ、改善し、成長するからです。
１人のプレーヤーが勝ち続けないのが、健全な組織の特徴です。
先ほどの短期的に成功したプレーヤーも、一喜一憂して調子に乗っていると、来期以降の成果はどんどん下がっていくでしょう。
そこまでを見据える必要があるので、「長期的な視点」が必要なのです。
ここまで読んできて、次のような疑問が湧いてくるかもしれません。
「数値化が大事と言っていたのに、長期的に考えろと言うのは、数字に表れない価値を認めているのではないか？」たしかに、ここまでの話では、目の前の数字に表れることだけを見て判断すべきだと語ってきました。
ただ、それだけでは落とし穴があるのです。
短期的には損だけど、長期的には得なこと「目先の利益を考えるのは大事です。
しかし、長期的な視点も忘れてはいけない」前項では、そう述べました。
まず、短期的な利益を優先するがゆえに「後から自分の首を絞めてしまった」という例を紹介しましょう。
ある外食産業の企業では、店舗展開を拡大し、全国に １００店を出店してきました。
しかし、売上が頭打ちになり、経営が苦しくなってきました。
そこで、上位 70店舗を残し、 ３割の店舗とスタッフを削減しました。
すると短期的に利益が回復したのです。
しかし、 70店舗の中のさらに下位 30％の業績が落ちたのです。
また、 １００店舗で安く仕入れることができていたのが、 ７割にしたことで仕入れの単価も上がってしまいました。
それにより、 ２年後にはまた経営が苦しくなりはじめ、短期的な目先の利益を選んだことで、自らの首を絞めてしまったのです。
「５年後はどうか」をセットで考える利益というのは、期間によって反転します。
短期的にトクだと思ったことが長期的には損だったり、短期的に損だと思ったことが長期的にはトクだったり……。
ビジネスでは、そういうことがよく起こります。
では、先ほどの企業は、どうすれば未来の失敗を避けられたでしょうか。
それは、「時間軸とセットでシミュレーションをする」ということです。
短期的な決断でもつねに、 「５年後、 10年後はどうなっていくだろう？」ということをセットで考えます。
その上で、２つを天秤にかけるのです。
それができれば、 30店舗を閉鎖する選択肢は取らなかったでしょう。
そもそも、売上が大きく悪化する前には、「衰退の兆し」があるものです。
「１店舗当たりの来客数が減ってきている」「競合が現れたことにより、客の奪い合いが起きている」など、早めに見つけて次の手を打つべき「数字の変化」があったはずです。
先ほどの店舗の削減は、瞬間的な判断であり、間違っていた可能性が大きいのです。
もしくは逆に、「成長の兆し」もあった可能性があります。
「全体の売上は落ちているけれど、ランチの時間帯はうまくいっていた」「競合店と比べて圧倒的に多く注文されているメニューがある」など、成長につながる「数字の変化」を見落としているかもしれません。
これらは、経営者やマネジャーのように上の立場にいる人ほど、早めに見つけておかないといけない数字です。
つまり、 １日や １週間ごとの数字を把握し、変化に気づかないといけないのです。
長期的に考えるプレーヤーとはより長期的に考えるべきなのは、上の立場の人たちです。
ただし、プレーヤーでも持つべき長期的な視点があります。
たとえば、プレーヤーとして Ａさんと Ｂさんがいるとします。
２人とも、大きなクライアントと小さなクライアントを抱えているとします。
Ａさんは、売上の大きいほうを優先する戦略をとりました。
その結果、小さいほうのクライアントとの関係が希薄になりました。
「まあ、大きいほうのクライアントから大型の受注があるからいいか」と、高を括っていました。
一方、 Ｂさんは、大きいクライアントも大事にしつつ、小さいほうのクライアントへのケアにも労力を割き、ちゃんと連絡を取り続けました。
数ヶ月後、大きなクライアントの業界で再編が起こり、どちらも「今月で契約終了です」ということになってしまいました。
すると、 Ａさんは一気にピンチに陥りました。
慌てて、過去にやりとりをしていた小さなクライアントに連絡を入れても、まったく対応してくれません。
一方で Ｂさんは、その間も関係を続けてきたので、担当者に相談すると、「それならば、うちの発注数を増やしますよ。
来年から規模を拡大しますからね」と言ってくれたので、受注を増やすことができました。
コスパや費用対効果は、もちろん大事です。
しかし、頭の片隅に「 ５年後、 10年後はどうなっているだろう？」という考えがあれば、 Ａさんだって関係を絶つ選択をしなくてもよかったはずです。
安心感を持つか、危機感を持つか短期的に考えているときは、思い描く未来は「延長線上にある」「何も変化が起こらない」と楽観的に考えます。
「大きなクライアントは、未来永劫、発注し続けてくれるだろう」という安心感です。
一方、長期的に考えるときは、未来は「さまざまな可能性がある」と考えます。
すると、「大きなクライアントに依存しすぎていて、このままではまずい」という危機感を持てるでしょう。
ただ、先ほどの例では、業界再編は「自分の力ではコントロールできないこと」ではありました。
「私は何も悪くないです」と、言い訳をしたくなるかもしれませんが、「環境の変化」が起こることはあります。
Ａさんに求められていたのは、大きなクライアントとの関係維持を「定数」とし、次なる「変数」に目を向けていたかどうかの姿勢でした。
ここでも「数値化の鬼」になる瞬間は訪れます。
小さなクライアントのために時間を使うことは、つい「めんどくさい」と考えてしまいます。
なぜなら、人間の脳は短期的な利益をあまりに優先させてしまうからです。
人間は長期的なトクを選ぶことが難しいようにできています。
次のような行動経済学の実験があります。
１年後に １００万円をもらうか、 １年 １ヶ月後に １１０万円をもらうか。
この場合、多くの人は後者を選びます。
しかし、次の場合はどうでしょう。
いま １万円をもらうか、 １ヶ月後に １万 １０００円をもらうか。
この場合、前者を選ぶほうが多数になります。
「数値化の鬼」として数字と向き合えば、 １ヶ月先を選んだほうがトクであることは明らかです。
しかし、「いますぐ １万円をもらっておきたい」という感情が絡むと、その目が曇ります。
だからこそ、いったん数字で考えることが必要なのです。
小さなクライアントを大事にした Ｂさんは、つねに「変数が何か」を探していました。
すると、「大きなクライアントとの関係維持だけでは成長はない」という危機意識が持てたのです。
つまり、感情の赴くままに決めるのではなく、いったん数字で考えていたのが大事な局面を左右したのでした。
「短期から長期、長期から短期」へ逆算するプレーヤーが時間を味方につけるためには、ここでも「順番」が大事です。
まずは、短期的に見ます。
行動量が増えているか、 １日にやるべきことができているか、日々の売上や数字の変化を見ているか。
それを数値化して把握するんでしたね。
次に、長期的に見ます。
半年や １年後に果たしているべき目標は何か。
あるいは、 ５年後や 10年後に自分はどうなっているべきか。
それを考えてみます。
そして、最後には必ず長期的な視点から「逆算」をします。
逆算すると「つながり」ができる ５年後になっているべき姿になるため、まず １年後にどんな目標があり、この １週間に何をやるべきで、今日 １日はどう過ごすべきなのか。
本書の第 １〜 ５章までの「数値化」が、一本の線になっていることを実感するはずです。
「 ５年後の姿」と「今日の ＫＰＩ」はつながっています。
また、プロセスごとに仕事を分けました。
これも、最後の契約を取るために「逆算」が必要です。
数学では「証明」という分野がありますが、これは結論を示して、その根拠となる理由を述べるものです。
話がうまい人も、まず結論を示して、それを補完するデータを、「それには２つの理由があって……」と順序立てて語ります。
識学では、勝手に長期的な自己目標を立てることはあまり勧めていません。
まずは行動量ファーストです。
とはいえ、「何歳までにどういったポジションになりたいか」くらいは、誰しもが考えることでしょう。
「30歳までにマネジャーになる」 「35歳までに支店長になる」そのために、逆算して毎年のノルマの達成度を考えたりします。
大企業では会社が勝手にレールを敷いてくれますが、小さな企業などの場合では個人のキャリアを自分で考える必要があります。
逆算して考えるようにしましょう。
さて、プレーヤーにとって長期的視点の話は、ここで終わりです。
というのも、やはり長期的な視点はマネジャーや経営者に必要なスキルだからです。
長期的に考えざるを得ない「環境づくり」ここからはマネジャー目線で「長期的な視点」を見ていきましょう。
プレーヤーは、放っておくと「短期的に、短期的に……」とならざるをえない存在です。
ここまでの内容をプレーヤーが読んで、「なるほど」と思っても、日々、意識し続けることはなかなか難しいことです。
しかし、それを可能にする方法があります。
それが、リーダーやマネジャーが部下を長期的に正しい方向に導くことです。
インセンティブ制度についても述べましたが、長期的に組織に貢献できることを評価に組み込むことがおすすめです。
評価に組み込む「時間軸」仕事では、時間が経ってから価値が出るものもあります。
それを、半年や １年の期間では評価しにくいはずです。
その場合、それすらも包括した評価制度をつくるようにします。
たとえば、総務で、あるシステムを社内に導入したとします。
そのシステム導入の目的は「経費削減」でした。
ただ、経費削減効果は、 １年以上も後にしか出てきません。
評価期間が半年で設定されている場合、その効果は評価すべきなのでしょうか。
方法としては、「システムを構築完了した」という時点で、そのことを評価に組み入れるしかありません。
ただし、そのときは「まだ経費削減効果があるはず」という期待が込められているので、その後、 １年や ２年後に大きくその効果が現れたら、そこでプラスの評価を与えるようにします。
上司からすれば、その２つの軸を分けて評価すべきです。
もっともよくないのは、「まだ経費削減はされていないけれど、たぶん大丈夫だろうから『プラス ４』にしてあげよう」というような曖昧な評価です。
これでは、ちゃんと考えなくてもやった者勝ちになってしまいます。
マネジャーは、短期的な評価と長期的な評価、その２つの軸を意識して持つようにしましょう。
数字が「遅れてついてくる」というプレーヤーを信じられるかつい、プレーヤーは、「この半期の目標に含まれますか？ そうでなければやる意味を感じません」という思考になってしまいます。
「小さいクライアントを軽視した人」の例を挙げましたが、半期ごとにリセットされる感覚があると、このような思考に陥ってしまいます。
ただ、その人の上司であるマネジャーが、次のような目標を設定していたら、どうでしょう。
「新規のクライアントを月 ２件、増やすこと」そして、プレーヤーはこれを元に ＰＤＣＡに取り組みます。
もしかすると、「新規開拓をやらなくても、大きなクライアントとの関係さえ維持できれば余裕なのに……」と、意味を理解してくれないかもしれません。
大きなクライアントを大事にする他のプレーヤーに比べて、数字の成果が現れないかもしれません。
しかし、行動量さえ落ちていなければ、数字の結果はちゃんとついてきます。
・目標は達成しているけれど、行動量が落ちているプレーヤー・目標は達成していないけれど、行動量が増えているプレーヤーこれを長期的な目線で評価すると、後者のほうが確実に成長します。
ただ、短期的な評価は前者のほうが得られます。
それでも、後者のプレーヤーに対して、「このままの調子でいいので、やり続けてください」と、背中を押すことは必要です。
まだ結果が出ていないけれど長期的な成長が望めるかどうかは、第 １章で見た「 ＫＰＩ」が指標となります。
そこでの行動量が減っていなければ、遅れて数字がついてくるのを信じるのです。
ここで慌てて判断してはいけません。
「次なるトップ」を生み出すために誤解してほしくないのは、先ほどの後者のプレーヤーの「頑張りを評価する」というわけではないことです。
評価されるのは、前者の目標を達成しているプレーヤーのほうなのは間違いありません。
しかし、長期的な視点から言えば、次なるトッププレーヤーになるのは、間違いなく後者のほうです。
たとえば、ある商材の販売をしているとします。
ただ、販売する難易度が高い会社の結果のみで評価すると、「できない人はまったく評価できなくなる」ということになってしまいます。
それを救済するためには、段階的に、「 ＫＰＩ」を評価の対象に入れる必要があります。
商材を売るための「月間の訪問件数」や「案件獲得数」などの数字ですね。
とはいえ、長期的には「販売数」で評価していくようにシフトしていかないといけません。
なので、マネジャーとしての覚悟を決めるということがポイントになります。
まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくることです。
そして本書の内容を迷うことなく実践できるプレーヤーを １人でも多く増やすことです。
部下が大きな目標を達成するための ＫＰＩに取り組んでいるかどうか。
その見極めこそが、マネジャーとしてのやりがいなのかもしれません。
そして、頑張り方が間違っているとわかったときは、前章で述べたように「それは変数ではない」と指摘すべきです。
そうやって部下の長期的な成長を信じ、大きな成果を出してくれたら、そのときに大きく評価をします。
そして、そこで調子に乗らせないために、つねに「足りないところが何なのか」を伝え続けます。
それが、マネジャーの役割です。
本書はプレーヤー向けの内容なので、説明はここまでに留めますが、そんなプレーヤーもいつかはマネジャーになるときがきます。
そのときに、ぜひこの話を思い出してほしいと思います。
５章の実践「長い期間」で考える ５章でも述べたように、プレーヤーにはどうしても「短期的に考える」という性質があります。
いくら長期的に考えることの重要性を説いても、意識し続けることは難しいものです。
そこで、ここでは、マネジャーやリーダーとして、実践する方法を紹介しましょう。
１章の実践では、「半年で 12件の新規顧客を獲得する」という目標を考えました。
その「 ＫＰＩ」として、「 １日 ５件のアポ」を毎日クリアしている部下がいるとしましょう。
しかし、経験も浅いためか、半年後に契約は ９件しか取れていません。
アポの数は誰よりも多い。
それなのに結果は未達。
このときに、上司はどんな判断をすればいいのでしょうか。
２〜 ４章の話を思い出してください。
「確率のワナに騙されない」「変数を見つける」「変数を減らす」という話でしたね。
それに照らし合わせても、この部下の頑張り方は間違っていません。
なぜなら、「行動量」は多いからです。
その場合は、上司として覚悟を決めることが求められます。
「なんで結果が出ないんだろうね。
頑張り方が悪いんじゃない？」と、全否定するようなことは、してはなりません。
そうではなく、 「その取り組み方は間違っていないので、そのまま行動量をキープしてください」と、迷わせないことが重要です。
本書のここまでの内容に照らし合わせて、どこにも間違いがないのであれば、あとは「その調子で頑張ってもらう」しかありません。
その判断は、プレーヤー自身では、なかなか難しいことです。
だからこそ、上に立つ人が長期的な視点で考えることが大事です。
そして、その判断を下したのであれば、その責任は上司が引き受けるのです。
部下が成果を出さなければ、チームとしての成果が下がります。
それは上司にとっても望ましいことではありません。
本書は、できるだけプレーヤー目線で「仕事ができる人」になる方法を説いてきました。
しかし、個人の力だけでは限界があることが、ここでようやく理解できたのではないでしょうか。
上司なんていなくても、組織なんかなくても、「自分さえ頑張れば大丈夫だ」と思っているうちは、まだまだ社会人としては未熟です。
もちろん、まずは仕事ができるプレーヤーになることは重要です。
それが最優先です。
しかし、次の段階では、組織のことを考える。
それがまさに集団で働くことの醍醐味です。
そんなプレーヤーが、 １人でも多く生まれることを願って、「数値化の鬼」の話は終わりたいと思います。
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