◆なぜメドレーリレーは早いのか？
陸上競技の百メートル短距離の世界記録は十秒を切って久しいですが、それでもまだ九秒台後半です。しかし四百メートルリレー選手たちの百メートル短距離平均タイムは九秒代前半です。
この結果は水泳競技でも同様です。このギャップはどこから生まれるのでしょうか？もちろん、一人ではなくチームプレイだからです。分業のメリットですね。
リレーのときには、次の走者がトップスピードに乗りやすい（エネルギー・ロスの極小化メリット）ですし、段取りよくリレーすること（＝プロセス管理の徹底）でタイムをどんどん縮めてしまいます。
つまり、リレーというのは短距離走というよりも、バトンリレーそのもののタイムを競うスポーツなのです。
仕事は陸上競技とは比較にはなりません。オリンピックよりも記録ラッシュの世界なのです。
創意工夫によっては、いままで一時間かかっていた作業を三十分で処理できたり、一瞬にこなしてしまう業務革新もできます。
かつてトヨタ自動車（トヨタ車体）は車のボディを組み立てるとき、何人もの作業員と工程を要して時間をかけざるを得ませんでしたが、カイゼン、カイゼンの結果、人も時間もまったくかけずに済むようになってしまいました。
その秘密はどうこにあるかというと……ボディはフロント、ルーフ、サイド、バックと四つの大きな部品を接合しなければなりませんが、トヨタではこの作業工程そのものをなくしてしまったのです。
一発でボディそのものをくりぬける素材が開発されたのです。これが仕事におけるメドレーリレーの妙味です。超優秀な熟練技能者が作業しても、ゼロ秒で成し遂げることはできません。
しかし創意工夫、技術開発というマジックを使うと、一時間かかっていた工程をいきなりゼロ秒にすることも可能なのです。
自動化などはその典型でしょう。人間の手作業は有限ですが、人間の創意工夫は無限です。
◆仕事はいつも三分類する！
仕事の効率化を図るとき、大切なことはすべての仕事を同じようにやってはいけない、ということです。どんな仕事にも濃淡と軽重があります。
にもかかわらず、すべてを同じ時間、同じ努力、同じ労力で取り組もうとしてしまうと、どうでもいい仕事に手間暇をかけてしまって、重要な仕事に手を抜く結果となる人が少なくありません。
仕事にはぜひ差別主義で臨んでもらいたいのです。
「残念だけど、その仕事には一時間は割けないな。三十分にしてくれる？」というビジネスパーソンのほうが、悔しいですが仕事はできると思います。
なぜなら、時間価値がよくわかっているからです。仕事には三種類あります。
□こなす
仕事だれにも任せず、基本的に自分が取り組む仕事です。
「仕事をこなす」ということは引き算型の仕事法です。一日二四時間のうち、自分がすべき仕事が四時間ならほかの仕事をこなせる時間は限られてきます。一日八時間しか働かないと決めているならなおさらです。
□さばく
仕事できないこと、苦手なことは、できる人とか得意な人に任せてしまう、という仕事です。「さばく」という狙いは他人の時間を買ったり拝借したりすることを意味します。いわば、足し算型あるいは掛け算型の仕事法です。
アウトソーシング先がたくさんあれば、あなたの時間はほとんど失われません。あなたの分身、あなたの代行として、効率よく仕事をまわせばいいのです。
□はしょる
仕事すぐに始めずに様子を見たり、先送り後まわしにしてしまう。はなからやらないと決めてもいいくらいです。できればカットしてしまう、という仕事です。
たとえば、朝令暮改の取引先や上司の指示は怖くて突っ走れません。「これは本気だ」と確信できるまでしばらくペンディング。これが無駄足を踏まない防衛策です。時間を割り引いて考えるという意味では割り算型の仕事かもしれません。
私はこの三分類で一貫して仕事に臨んできました。狙いがどこにあるかというと、仕事に濃淡と軽重をつける。すなわち、「メリハリ」をつけるためなのです。
どうでもいい仕事に貴重な時間を取られたくない気持ちはだれしも同じです。そんな仕事はやる必要はありません。やらなければならないことはもっとキモになる仕事です。
◆一日を三分割する！
仕事は三分類しましたが、今度は一日を三つに分類してみましょう。
- □朝四時～正午
- □正午～午後八時
- □午後八時～朝四時
この三分類です。
私は独立してから約二十年ほど、朝四時起き生活を続けています。
この経緯については『朝４起きの超習慣術』（ゴマブックス刊）に書きましたのでご関心の向きはそちらをご参考にしていただくとして、午前中は「過去の仕事」に取り組むのです。
過去の仕事とは、いままでに依頼された仕事＝連載や単行本の執筆あるいは本業のコンサルティングの企画案づくりです。すべてデスクワークです。
幸い出版業界のビジネスパーソンたちは朝から電話をかけてくる人が一人しかいませんから集中して仕事に取り組むことができるのです。
おかげで、午前中にはほぼ一日分の仕事を終わらせてしまえるのです。午後は一転、これからの仕事をしよう、と決めました。つまり、未来につながる仕事です。
たとえば、実際のコンサルティングや打ち合わせ、あるいはインタビューといった、人と会う仕事中心です。人と会えば話に花が咲きます。花が咲くとは情報が飛び交うことを意味します。すると瓢箪から駒。思いつきから仕事がトントン拍子に展開されるのです。
たまたま講演先の企業をコンサルすることになったり、参加者からいろんな相談を受けて、それが企画となったりするのもこういうときです。
人と出会うことが新規事業開発となっているのです。午後から外出することが増えてきます。書店に寄ったり、どうせならと話題のスポットを見てまわったりで情報収集だけでなく気分転換にもなります。おおいに刺激的です。
私が開催している原理原則研究会（http://www.keymannet.co.jp/）は東京、名古屋、大阪、博多、出雲、札幌、新潟で、経営者やビジネスパーソンを集めて毎月講義しています。
ゲスト講師もいます。このとき、必ず各地のおもしろスポットを訪問したり、ユニークな人に会うようにしています。
夕刻からは講演会やセミナーに参加してインプットする時間にしてもいいですし、飲み会と称して、友人知人との情報交換時間にしてもいいと思います。
わたしは二六歳から勉強会を主宰してきました、多いときは月間三～四回も開催してきました。
ほぼ毎週です。
読書もこの時間帯に集中するといいと思います。ビジネスパーソンの場合、朝夕の通勤電車あるいは早朝。就寝前しか、自由になる時間はないと思います。この貴重な時間に自己投資すればいいのです。
◆集中して取り組むこと！
一日を三分割する狙いとは仕事を内容によって三分割することなのです。同じようなカテゴリーの仕事は一つにまとめてやってしまうほうが効率的ですよね。
たまたま私の場合は原稿を書くと決めたらこの時間帯に集中してやりきろうとします。脳が文章モードに切り替わっているから、早く、スムーズに、しかもいい仕事ができると思います。
時間のやりくりの苦手な人は、午前中にオフィスを出たり入ったり、午後にも出たり入ったり。
「どうして午後は得意先まわりに徹すると決めないの？」と不思議に感じ、ロスの多い行動パターンを窘めたことが何回もあります。
それでいて、口を開けば、「忙しい、忙しい」なのです。勝手に忙しがっているだけなのに気づかない。
行ったり来たりのロスが週間、月間、年間にならしてみたらいったいどれだけの無駄となるか考えてみてほしいのです。
営業マンならいちいちオフィスを出たり入ったりするよりも、月曜日はテレアポの日と決めて、向こう二週間分のアポを取ってしまう。
すべてのスケジュールを押さえられなかったとしても、翌週の月曜日に繰り返せば埋まってしまうものです。
そして火曜日以降は夢中になってセールスすればいいのです。この繰り返しがリズムと勢いを生むのだ、と思います。仕事は時間帯を決めてできるだけまとめてしまいましょう。
そして集中して取り組みましょう。これがいい仕事をする仕掛けだと思います。
◆時間をかけてもいい仕事、かけてはいけない仕事
効率的に仕事を進めるために考えておくことは、仕事には時間をかけていいものと、かけてはいけないものがある、ということです。
まず、この二つのちがいを理解し分別処理しておきたいと思います。
では、どんな仕事なら時間をかけてもよくて、どんな仕事なら時間をかけてはいけないのでしょうか？
□時間をかけてもいい仕事＝仕事のプランニング
□時間をかけてはいけない仕事＝仕事のオペレーション
頭を使う仕事はじっくり取り組み、手足で片付ける仕事はさっさと処理する、というイメージで理解してもらえばいいと思います。
仕事をするとき、いちばん大切なことはプランニングです。どんな仕事を企画するか、練りに練って考えることです。オペレーションとは、それらのプランを実行に移すこと。
だれが、いつ、いつまでに、どれくらいのコストを使って、どんなやり方で取り組むかがプランニングです。
決めたら一心不乱に誠実に邁進すればいいのです。建築でいえば、設計図を描く仕事がプランニング、現場で建てることがオペレーションです。
私のケースで解説しますと、私の仕事の一つに執筆業があります。この本の出版もそうです。いちばん時間をかける仕事は企画のコンセプトを練ることです。
目次をつくる段階までプランがまとまれば、もう完成したも同じです。建築における設計図の完成と同じですね。
ここまでを私は「仕事」と定義しています。ところが、執筆はせいぜい一週間もあればできてしまいます。
具体的に企画書ができたらあとはプランにそって段取りよく原稿を書けばいいわけですから、そんなに時間がかかりません。そこで、これは「作業」と呼んでいます。
◆戦術ミスは戦略で取り返せるが、戦略ミスは戦術では取り返せない！
執筆はプランニング＝仕事、ではなくオペレーション＝作業です。
大工さんと同じように設計図を見ながら、いままで積み上げたスキル＝知識、経験、情報を駆使して最短時間で作業を進めます。
もちろん、作業が早く進むように道具を使うことも日常茶飯です。穴を掘るには手よりショベル、ショベルよりもブルドーザーのほうが便利ですよね。手づくりに固執する必要はありません。
データや資料、ネットは便利な道具だと思います。仕事には時間をかけてもいいかもしれません。なぜなら、これがいちばん付加価値が高いからです。仕事は戦略です。
「戦術のミスは戦略でいくらでもカバーできますが、戦略のミスは戦術では取り返せない」とは大本営参謀、伊藤忠商事会長をつとめた瀬島龍三の言葉です。
この人は戦後、ヒーローとして映画やドラマのモデルにもなりましたが、その実、大本営参謀のときには戦略ミスを連発しています。わが身に染みて理解していたはずです。
いちばんダメな仕事は、仕事と作業の比重が逆転しているものでしょう。プランニングがいい加減で時間切れ。設計図もできていないのに見切り発車。あとは現場に丸投げ。これは最悪ですよ。
丸投げされた現場は途方に暮れるだけです。大工さんたちが建物のデザインを考えるわけではありません。設計図がなければ、オペレーション＝作業は一歩も進められません。
これから仕事をするとき、まず最初にこの仕事は時間をかけてもいいかどうかを吟味することです。
次に、この仕事はどのくらいの時間コストをかけてもいいかを評価することです。これは「仕事」です。方針が決まったら、あとは「作業」に邁進すればいいのです。
◆生産性を向上させたオランダ企業のすごいシステム
オランダに名門家電メーカーのフィリップスという会社があります。
戦後すぐにパナソニックの創業者である松下幸之助さんが世界中を視察し、その高い技術力に着目して提携を進めた会社ですね。
あまり知られていませんが、このとき、幸之助さんがフィリップス社から導入したものは最先端技術の特許だけではありません。
「バジェットシステム」という製造管理、工程管理のノウハウもそっくり導入しているのです（バジェットとは「予算」という意味です）。
いまや、このノウハウはトヨタ自動車など、たくさんのメーカーにも活かされていますが、いったいどんな予算システムなのでしょうか？実は、予算とはお金のことではありません。
時間をすべて金銭に換算するのです。さすがオランダです。すべての作業を「時間」という物差しで計ろうというわけです。
この作業（工程）はこのくらいの時間でできるはずだ。
この仕事は三十分で完了してもらわないと困る、というように、一つひとつの作業を処理するための目安＝「標準時間」を設けました。
もちろん標準時間はスタート地点にすぎません。どんな仕事にも労働熟練時間というものがあります。慣れればスピードアップして当然です。作業に熟練して早く処理できるようになったら、標準時間をどんどん短縮化していきます。
たとえば、三十分でできたら二五分。二五分でできたら二十分。一五分、十分……というようにどんどん短縮化していきます。
つまり、効率化＆生産性をますますアップしていくわけです。会社とくにメーカーの場合、作業のスピードアップは労賃にダイレクトに跳ね返ってきます。労賃が下がればコストが下がります。
コストが下がれば製品やサービスの価格に反映されます。すなわち、安く提供できるようになるわけです。
店頭に一万円の製品と五千円の製品が並んでいたら、性能に差がなければだれもが五千円の製品を手に取ると思います。
つまり、「価格競争力」が生まれてくるのです。日本メーカーがいままで韓国や中国にしてやられたのは円高による価格競争力の低下が原因でした。
ほんとうにウォン安だけで韓国製品は売れていたのです。
それが証拠に、アベノミクスで円安になったとたん、ドルとペッグしているウォンは高くなって韓国経済はたいへんな事態に陥っています。
フィリップスは経営をより効率化するため、材料等のコストだけでなく、労働生産性に着目して標準時間を設定しました。
「労働強化じゃないか!?」という指摘をする人もいると思いますが、標準時間よりも効率化した場合、その従業員の得点になって期末に対価がき
ちんと支払われるのです。つまり、やればやっただけ報われるのです。こういうシステムを一九五〇年代に確立していたのですからすごいものです。
パナソニックはフィリップスを見習い、ほかの日本企業はパナソニックを見習って、経営力、生産力、製造力の底上げをしてきたのです。
◆トヨタに学ぶ段取り仕事術
「渇いたぞうきんを何度も絞る」と言われるトヨタ自動車は、「カイゼン」の本家本元です。残業など非効率な仕事はもってのほか。
こういうロスの多い仕事はトヨタでは仕事とは呼びませんね。
「カイゼンの父」と呼ばれた大野耐一は七つのムダ（「作りすぎ」「手待ち（手持ちではない）」「運搬」「加工」「在庫」「動作」「不良品」）をゼロにするためにトヨタ生産方式を鍛え上げてきました。
石田退三社長（当時）から「三年でビッグスリーに追いつけ！」（ゼネラルモーターズ、フォードモーター、クライスラー）という厳命を受けてアメリカの自動車産業を視察しましたが、ＧＭやフォードの生産能力は時間あたり八百台（当時）。
トヨタの月間生産台数をたった一時間で生産していたのですから、「十年以上先を走っている！」と驚嘆したのも無理ありません。
三年でキャッチアップするために、彼が考えた方法が「ジャストインタイム（ＪＩＴ）」でした。各工程の作業ロスを徹底して減らす。
これが最終的には時間や在庫の無駄も減らし、不良品を発生させず、究極の歩留まり向上につながるという発想です。
あの有名な「かんばん方式」はこのＪＩＴを具現化する手法の一つです。
すなわち、後工程の作業員が必要な部品を前工程に発注することで不要部品の発生を抑える、という仕組みですね。
この時、トヨタが最初にしたことは、各工程の作業を平準化するために一つひとつの作業について標準時間を決めることでした。
そもそも標準時間というモノサシがなければ、その作業が早いか遅いかだれもわかりはしませんからね。
ストップウォッチで工程ごとに作業時間を洗い出しては標準時間を割り出しました。
もし標準時間より多く時間がかかってしまえば、ペースが遅いか、標準時間そのものに無理があるかのどちらかです。そして、もう一度検証します。
こういうチェックを繰り返して、各工程がスムーズに流れるように調整していったのです。トヨタのすごさは、この標準時間を少しずつ短くしてきたことにあります。もともと一分かかっていた作業時間をさまざまな創意工夫で短縮します。毎日少しずつ減らし続けることで作業時間は限りなくゼロに近づいていきます。
たとえば、先にご紹介した自動車のボディにしても、元々、プレス加工する時、それまで複数の金型を使い分けていくつもの工程を経て曲線や微細な穴やくぼみをつけていたのですが、、金型の仕様を工夫して一度のプレスですべての加工を可能にするにはどうすればいいのか、と考えた末に生まれたものです。
作業時間を大幅に短縮し、時間あたり生産性を飛躍的に向上するためにはすごいアイデアです。
こういうアイデアを現場の作業員一人ひとりが工夫して提案する仕組みが日本メーカーの強みですし、トヨタの強みだと思います。
こればかりはアメリカ自動車産業ビッグスリーでも、いまでも真似できません。なぜでしょうか？まず、アメリカの自動車労連が強力で、しかも職能別組合だからです。
機械工と電気工はちがう組合です。当然、機械工は電気工の仕事には手を出しません。そんなことをしたら、相手の仕事を奪ってトラブルに発展しかねないからです。
それに、なんといっても、「プランニングはエリート（幹部や技術者）の仕事だ！」と決められています。
ですから、絶対に現場労働者は意見はもちろん、アイデアを提案することなどありえません。アメリカでは労働者はロボットなのです。人間扱いしていません。
一例を挙げれば、ホワイトカラーと労働者では工場の入口も食堂もちがいます。当然、絶対に仲良くなりません。触れ合う機会がないのですから当然です。これにも理由があります。仲良くなったらリストラができなくなるからです。悲しいかな、これがアメリカ製造業の現実です。
日本のメーカーとまったくちがいます。トヨタのみならず、日本では、毎日、現場仕事をする中で、いままでの仕事を「常識」と思わない。もっと良くなる、もっとカイゼンできるはずだ、という姿勢で取り組んでいます。こういう視点がなければ、段取りの創意工夫や業務の改善、革新は不可能なのです。
【著者紹介】中島孝志（なかじま・たかし）東京生まれ。
早大政経学部政治学科、南カルフォルニア大学大学院修了。
ＰＨＰ研究所、東洋経済新報社を経て独立。
経営コンサルタント、経済評論家、ジャーナリスト、作家出版プロデューサー、大学・ビジネススクール講師。
「キーマンネットワーク定例会」のほか、「原理原則研究会ｉｎ東京」「原理原則研究会ｉｎ大阪」「原理原則研究会ｉｎ博多」「原理原則研究会ｉｎ名古屋」「原理原則研究会ｉｎ神の国出雲」「原理原則研究会ｉｎ札幌」「中島孝志の日曜読書倶楽部」「松下幸之助経営研究会」いずれも毎月開催。
講演・セミナーは銀行、メーカー、外資系企業等で高い評価を得ている。
全国紙をはじめ専門誌、永田町メディア、金融経済有料ネット、大手企業の社内報から宗教団体機関誌などの連載を20年以上続ける。
著訳書は２４０冊超。
政財界をはじめとした要人プロデュースは延べ５００人超。
読書は年間３０００冊ペース。
落語と大衆演劇、そしてシャンソンの熱烈なファン。
毎日音声＆文字で配信！ビジネスで使えるインテリジェンス情報サイト「中島孝志の聴く！通勤快読」が超人気！■中島孝志のキーマンネットワークhttp://www.keymannet.co.jp/■中島孝志の聴く！通勤快読http://www.keymannet.co.jp/listen/
なぜか「段取り」のウマい人、ヘタな人発行日２０１４年５月31日著者中島孝志発行者赤井仁発行所ゴマブックス株式会社〒１０７－００５２東京都港区赤坂８－５－40ペガサス青山７１０(c)TakashiNakajima,2014
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