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人材育成

トップ企業の人材育成力●

アドラーに学ぶ部下育成の心理学　「自ら動く部下」が欲しいなら ほめるな叱るな教えるな●

若手育成の教科書――サイバーエージェント式　人が育つ「抜擢メソッド」●

第１部抜擢前若手から「やりたいです」と言える空気をつくる

第２部抜擢「自走スイッチ」を入れると若手は勝手に育つ

第３部抜擢後「自走サイクル」が回ると若手は急成長する

全員を戦力にする人財育成術――離職を防ぎ、成長をうながす「仕組み」を作る●

トヨタの育て方●●

トヨタはいかにして「最強の社員」をつくったか rakuten

  1. 序章　「積み上げた一〇年」が今のトヨタの強さをつくった
  2. 第１章　どうやってホワイトカラーの生産性を上げるか
  3. 第２章　「社員の意欲低下」なき賃金制度改革
  4. 第３章　モノづくりを支える技能員四万人の意識改革
  5. 第４章　いかにして二〇代、三〇代の若手社員を「プロ」に育てるか
  6. 第５章　トヨタを動かしてきた「危機感」
  7. 第６章　トヨタ生産システムの人材開発への応用
  8. 第７章　一〇年にわたる亀の人事改革
  9. 第８章　人事部はなぜ本音をキャッチできるのか
  10. 終章　人のグローバル化がこれからの戦略課題

感動経験でお客様の心をギュッとつかむ! スターバックスの教え●

9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方●

How Google Works●

リード・ザ・ジブン ユニクロで人材育成の責任者をやってみた。●

ヤフーとその仲間たちのすごい研修

  1. １　企業に地域課題は解けるか？前代未聞の異業種コラボレーション！
  2. ２　イシューを探せ！登る山の高さをまず決めよう
  3. ３　リーダーは誰だ？混成部隊のチームビルディングとは
  4. ４　本物の研修をつくれ！トレーニングよりラーニング
  5. ５　その提案はワクワクするか？現場の生声がチームを変える
  6. ６　そして、決戦の舞台へ！ほんのりビターな大団円

マクドナルドで学んだ最強の人と組織の育て方●

管理職のための女性リーダーを育てる本●

人材育成の教科書—いま注目の教育メソッド18例

SUPER BOSS●

なぜ、あの会社は女性管理職が順調に増えているのか●

  1. 【第1章】　ダイバーシティマネジメントと組織の変革
  2. 【第2章】　ベンチマーク企業のダイバーシティ施策とその効果

人材マネジメントの壺シリーズ●

3分間コーチ　ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術●

ザ・マネジメント●

部下育成の教科書●

即効マネジメント: 部下をコントロールする黄金原則●

  1. はじめに　「あの人はすごい」―その理由は、マネジメント理論でけっこう説明できます。
  2. 第１章　なぜ、企業は社員のやる気を大切にするのか
  3. 第２章　やる気の源泉＝「機会」と「支援」の鉄則
  4. 第３章　やる気を絶やさないための秘訣
  5. 第４章　もう一つのＲ（＝Ｒａｎｇｅ）は、なぜ「スーパーな力」なのか
  6. 第５章　世界でも特殊な日本型のキャリア構造
  7. 第６章　学んだことを人に教え、自分でも実践する
  8. あとがき　リクルートの「元気とやる気」の秘密を、みなさんに

短期間で組織が変わる　行動科学マネジメント●●

3万人の管理職を教えてわかった なぜか不思議と部下がついてくる上司のルール88●

部下を育てて自分も育つ 5つのマネジメント・プロセス rakuten

  1. 職業人生から得られる成長の機会
  2. 組織の活力を生み出すマネジメント
  3. マネジメント・プロセス改革

もしアドラーが上司だったら●

最高のリーダーは何もしない―――内向型人間が最強のチームをつくる!●

仕事ができる人の心得●

共通言語

ハーバード・ビジネス・レビュー ＨＲ論文ベスト11 人材育成・人事の教科書●

対話型マネジャー 部下のポテンシャルを引き出す最強育成術●

人間心理を徹底的に考え抜いた 「強い会社」に変わる仕組み　リクルートで学び、ユニクロ、ソフトバンクで実践した「人が自ら動く組織戦略」●

部下を育ててはいけない

人材育成の悩みをゼロにする 人材育成マネジメントの教科書

  • 第一章今後の人材育成マネジメントのあるべき姿
  • 第二章人事評価制度の構築と運用
  • 第三章人材育成面談の基本
  • 第四章実際の人材育成面談での活用方法

Disney3日で変わるディズニー流の育て方●

  1. １　どんな職場でも取り入れられる、ディズニー流の育てるしくみ―準備編
  2. ２　褒める、叱るだけじゃない、気持ちが通じる伝え方―コミュニケーション編
  3. ３　「魔法の教え方」で、人もチームも自立できる―チームビルディング編

人材育成心得

  • 人間は、どんな人であっても本人が望むものを得ようと行動し、自分が望まないものを避けようと行動している。
  • そもそも、ビジネスに携わるパフォーマーたちの望むものは一体何か？望まないものは何か？人間の行動に焦点を当て、行動を分析することにより、望む行動を自発的に行うマネジメントノウハウとして体系化されたのが行動分析を応用したマネジメントである。
  • 行動分析は人間の行動原理に基づいた科学的手法である。企業規模の大小にかかわらず、あらゆる業種業態に応用が可能だ。
    それは、このメソッドが科学そのものだからである。
  • 日本人のチームワークの基盤にあるものは人間関係だ。当然、マネジメントもこの人間関係の上に成り立っていた。アメリカとは正反対である。
  • 当時のアメリカ企業は、上から押しつけることがマネジメントだと考えていた。「Doit.（やれ）」「Yes,sir.（承知しました）」こんなやりとりに象徴される軍隊型マネジメントである。
  • アメリカ企業が人間関係を重視するようになった一方、日本人は人間関係を断ち切るマネジメントを取り入れてしまった。
  • 目標が示されると、この人間関係がものを言って有機的なチームワークを発揮し、目標達成に向かってがむしゃらに邁進した。この強みを自ら捨て去った日本企業に、昔日の勢いはない。
  • 業績を伸ばしている企業を訪れると、まず例外なく職場の人間関係を重視している。そしてそれが理想的なチームワークを生み出している。まるで以前の日本企業のように。
  • 「行動に焦点を当てる」という明確な理論に触れ、目からうろこが落ちる思いがしたものである。
  • 私が日本型マネジメントを融合させたように、どのようなメソッドも行動分析と両立させることができる。
  • たとえば心理学系、叱る、褒めるなどといったコーチング、日本型の飲みニケーションなど、ありとあらゆるマネジメントメソッドとの融合が可能だ。
  • 一般的なマネジメント手法においては、結果だけを見ようとする。これは一見すると正しいように思えるが、大きな間違いである。
  • 結果は行動の連続によって生まれるものだからだ。結果を変えるには、そこに至る行動を変えなければならない。行動分析は結果だけでなく、結果を生むプロセス、すなわち行動にも目を向ける。
  • 行動を分解し、結果に直結するピンポイントとなる行動を見つけて重点的に繰り返す。
  • その効果を測定し、自発的に繰り返すようにリインフォース（強化）し、測定した行動数値を自分にフィードバックして実行率を維持する。
  • 「意志が弱い」の一言で片付ける前に、長続きしない理由を考えてみよう。行動分析で考えると、セルフマネジメントが続かない理由はきわめて明快だ。続けるべき行動をリインフォースしていないからである。
  • リインフォースの概念については本文で詳しく述べるが、人間は行動をリインフォースされると、その行動を繰り返すようになるという法則がある。リインフォースされないと、じきにその行動をしなくなる。
  • リインフォースの中で最も簡単なのは、言葉や態度によって褒めることだ。
  • 禁煙のしかたは誰でも知っている。タバコを吸わなければいい。ダイエットの方法も分かりきっている。摂取カロリーを減らし、運動すればいい。
  • こんな簡単なことがどうして続かないかというと、それはリインフォースする仕組みがないからなのである。
  • 外国人労働者を大量に受け入れたとき、今のようなマネジメントを続けていたらどうなるか。国籍や文化が違えば人間関係はますます希薄になる。今までのように阿吽の呼吸は通用しなくなる。下手をすると、かつての八〇年代のアメリカ企業と同じ過ちを繰り返すことになりかねない。
  • 日本企業は今こそ人間関係重視に回帰するべきなのである。
  • いわゆる「飲みニケーション」だけでは部下との人間関係を作れない。以心伝心、滅私奉公といった日本人のお家芸も急速に失われつつある。
  • 本書の理論は行動分析学（behavioranalysis）から生まれた。行動分析学とは、人間の行動を科学的に研究する学問である。
  • 行動分析学が焦点を合わせるのは行動のみだ。第三者が観察可能なものだけが行動ではない。スキナーの定義によると、意識や認知も一つの行動である。目に見える行動だけが行動ではないということだ。
  • 科学であれば実験再現性がなければならない。
  • このメソッドを学べば、次のようなメリットが得られる。
  • 第一に、短期間でリーダーの養成を実現するスキームが分かる。
  • 第二に、すでに他の戦略メソッドや戦術を活用していても、融合して活用することができる。
  • 第三に、科学的根拠に基いて、マネジメントの生産性を向上させることができる。また、その仕組みをどのように作ればいいかが分かる。
  • 第四に、トップ社員のパフォーマンスを維持、継続できる。社内の機密ノウハウの流出を防ぐことができる。
  • 第五に、アベレージ（平均）社員をトップ社員に伸ばせる。
  • 第六に、アベレージ以下の社員をアベレージ以上に伸ばせる。
  • 第七に、セルフマネジメントに応用できる。時間管理、行動管理、ダイエット、英語の学習、禁煙などに適応できる。
  • 日本にあるマネジメントのほぼ全てが、実は「結果」にしか焦点を当てていない。
  • すなわち、上位二割の人だけが成績を上げ、残りの八割はパフォーマンスレベルを下げてしまうのだ。これこそが日本における成果主義の問題点にほかならない。
  • 成果主義も決して悪くはないのだが、職場の人間関係を築いた上で導入しないと、このような弊害をもたらす。同時に、結果だけでなく行動をも評価することが絶対条件である。
  • 結果的に全体の八割が行動自発率を低下させる、やる気を失うマネジメントをこぞって実践してしまったわけである。
    私たちは成果主義を誤解し、きわめて表面的に取り入れてしまった。
    行動分析は、下の八割のパフォーマンスレベルをいかに上げていくかを一つのテーマとしている。
  • 上の二割だけがどんなに働いても、下の八割がお荷物になっていては会社の業績は上がらない。信頼関係を築き、全社員のパフォーマンスレベルを上げることが行動科学マネジメントの最大の特長である。
  • 評価されるチャンスが年にわずか数回しかないのでは、成果を上げてから報奨を手にするまでに何ヶ月もかかる。時間が経ってからまとまった金額をもらっても、本人はどの行動を認められたか分からない。そのため、望む行動を繰り返そうとはしないのである。
  • お金や昇進によって報いるのであれば、行動の直後に行うことが必要だ。
  • しかし、結果を残した人にしか適用しないのは残念なことである。業績を上げなかった人が視野の外に置かれているからだ。
  • 行動分析では、望ましい「行動」をした人に対して必ずリインフォースする。
  • 行動分析では、望ましい「行動」をした人に対して必ずリインフォースする。もちろん業績についても評価するが、それとは別に、まず行動したかどうかを見るのだ。こうすることで、パフォーマンスの悪い社員に対してもリインフォースが可能になる。
  • 行動に焦点を当ててこそ、全ての社員に行動させることができるのである。
  • そうした可能性を一切考慮することなく、ただ結果だけを見て評価する。これでは望ましい行動を繰り返させることなど不可能だ。
    行動分析では、結果をリインフォースするのはもちろん、結果を出すまでの行動に対してもリインフォースすることを大原則としている。行動をリインフォースすることで、同じ行動を自発的に繰り返すようスキーム化するのである。
  • よくあるのがトロフィーや金一封だが、月例表彰やキャンペーン表彰などではタイミングが遅すぎると考える。社員が望ましい行動をしたら、その直後に功績を認めないと、その行動を繰り返し行うという効果は小さくなる。
  • すべてのビジネスは行動の集積である
  • Ｂ社はチーム制を採用しており、各チームに名前がついていた。社員は作業日報をつけ、業績がチームごとに集計されて順位が掲示される。
  • 自分のチームが何位にいるか一目で分かるため、自ずと士気が高い。業績を上げたメンバーはマネジャーから表彰される。
  • バッジやワッペン、トロフィーがごほうびとして授与される。また、社員たちは表彰された人を褒める。笑い声やジョークの絶えない明るい職場だ。
  • 注目すべきは、お金で報奨されているわけではないということだ。
  • スポーツを楽しく感じるのは、行為自体が楽しいからではない。その行為をしたときに何が起きるか、それによって楽しいかどうかが決まる。
  • 仕事を楽しく、生産性を高くできるかどうかは、作業内容によって決まるのではない。仕事を取り巻く環境や条件によって左右されるのである。
  • 行動分析では、褒める行為を「リインフォース（強化）」の一つと位置づけている。
    褒めるのがいいと言っても、タイミングや方法、頻度を誤るとさまざまな問題を招きかねない。リインフォースの概念を正しく理解していないとこのような間違いが起こりがちである。
  • 尊敬する上司から「よくやった」と言われたら、天にも昇る気持ちで同じ行動を繰り返そうとするだろう。嫌いな上司から「よくやった」と言われたら、嬉しいどころか逆に腹が立つこともあるのではないだろうか。
  • 尊敬する上司、大好きな上司がくれるものなら、十円のごほうびでも嬉しい。もう一度もらいたくて同じ行動を繰り返す。
  • トヨタ自動車がすごいのは協力企業、いわゆる下請けや孫請けとの信頼関係を長期にわたって維持していることなのだそうだ。
  • 導入さえすれば少なくとも三ヶ月はパフォーマンスを維持できると期待している半面、社員が毎日行動していることには目を向けようとしない。
  • 行動の法則は全ての人間に共通しているため、行動分析は、会社の規模を問わずに効果を発揮する。
  • 人間も動物も、たった一度リインフォースされただけで行動が変化する。
  • したがって、仕事を楽しむためのニードと動機づけの条件を整えれば、誰もがパフォーマンスを高めて自発的に働くようになる。
  • 行動分析を導入した工場では、工員たちがゲーム感覚で成果を競いながら業績を上げている。
  • その実例は枚挙に暇がない。このことを知った経営陣は、楽しさを増やそうとして夢中になる。なぜなら、楽しさを増やせば増やすほど業績が伸びるからだ。われわれ日本人には、楽しさと仕事が正反対のものに感じられる。
  • 自分の仕事に直接関わってくる楽しさを知ると、品質、生産性、接客、コストなどが劇的に改善されるからだ。日本人はもともと高い目標達成力を持っている。行動分析の仕組みを正しく理解すれば、持ち前の団結力と集中力によって見る見るうちに業績を伸ばすだろう。職場、家庭、コミュニティの関係を高められる子供のしつけにおいても成果を上げる。
  • 朝晩の歯磨きを済ませたらシールを一枚与えるのである。
    ただシールを与え、時おり褒めただけである。
  • 望ましい行動にほんのちょっと楽しさを加えてやるだけで、誰もが行動するようになる。
  • 望ましい行動をした人は必ずリインフォースされる。
  • 皆さんで歴史を作ってください。
  • このレストランが犯した間違いは、行動に焦点を当てなかったことである。
    セールスを始める前に、まずウエイターの行動を分解し、チェックリストを作成するべきであった。
    ビジネスは行動の集積であり、行動を見ずして問題は改善されない。
    リーダーの仕事とは、教えた行動を彼らがきちんとやっているかどうかチェックすることである。
  • ビジネスが成功するかどうかは、ひとえに社員の能力にかかっている。ここで言う能力とは成果を出す能力である。成果は人の行動が生み出す結果である。したがって、結果を変えるには社員の行動を変える以外にない。
  • 結果だけを見て管理しようとする従来の手法を反応型アプローチと呼ぶ。
  • ビジネスとは行動の集積だ。社員の行動がなければ会社は何ひとつ達成できない。これに気づいていない会社は、結果を改善するのに人員を削減したり、異動させたり、新たに人を採用したりすることになる。
  • 人間の行動の基本原理を理解していない人が雇用や人事を手がけるため、このような失敗が起きるのである。
    行動分析によって社員の行動を変えてやれば、今いる人員だけで結果は一変する。
  • 仕事をうまくやっていくには部下全員の行動を全て管理し、厳しく律する必要があると思い込んでいるのだ。これによって成功した人はほとんどいない。
  • マイクロマネジメントは部下の成長を著しく阻害するばかりか、部下を押しつぶしてしまう負のマネジメントなのである。
  • たとえば、収益性の改善に取り組むとしよう。改善という結果が出るまでには数多くの行動が生じるが、それらの行動に目を向けない限り、最大限の結果は得られない。プロセスに生じる時間や労力やコストを抑えられないからだ。
  • 人間は習慣や行動パターンを持っている。それらは日常生活に反映され、時間や状況にかかわらず常に機能する。他人の行動は予測可能なのである。
  • つまり組織は行動の集合体だと言える。
  • チェックリストはある程度細かく作り込まなければならないが、行動の全てをリストにする必要はない。重要な行動だけを取り上げればいい。上限はせいぜい五つである。
  • ただし、全ての行動をチェックリスト化して部下を管理しようとするとマイクロマネジメントに成り下がる。
  • あまりに細かい行動を全てチェックしようとすると、それを管理することが目的となり、パフォーマンスを向上させるという本来の目的からそれてしまうのである。
  • 新人はつい昨日まで部外者だった。仕事や職場に関して何ひとつ知らない。あなたが常識だと思っていても、それはベテランだけに通じる常識かもしれない。新人にとっては未知の情報である可能性がきわめて高い。上司はそう考えるべきなのである。
  • 部下の行動を改善し、望ましい行動を継続させること。それがリーダーシップの正しいあり方である。
  • たいていの部下は自発的に取り組もうとしない。取り組ませても継続しない。上司がいるときは取り組むが、一人になるとやらなくなってしまう。
  • 部下ができない理由は、すでに述べてきたように二つしかない。一つは「仕事のやり方が分からない」。もう一つは「やり方は分かっているが継続できない」。
  • 「ディスクレーショナリー・エフォート」という概念がある。日本語で「自発的な意欲」と呼ばれているものだ。行動分析的に行動の反応率という、平たく言えば「やる気」である。
  • 下の八割のパフォーマンスをいかに引き上げるか。同時に、上の二割をさらに押し上げる方法はあるか。
  • 行動分析が目を向けるのはあくまでも「行動」である。行動は増やすか減らすか、そのどちらかだ。企業の戦略目標上で望むとおりの行動をとった部下に対しては、その行動をもっと増やすように仕向ける。望まない行動をとった部下には、それを減らすように仕向ける。上司はそのどちらかによって部下を管理するのである。行動を増やす手順を「リインフォース（強化）」と呼ぶ。
  • 積極的なリインフォース（Ｒ+）とは、何かを与えることで、ターゲットとなる行動を増やすことだ。たとえば賞賛や昇進、プレゼントなどを使う。
  • 消極的なリインフォース（Ｒ）は、何かを取り除いたり減らしたりすること、たとえば危険からの回避、上司に怒られないように事務所に入室する行動を回避するということで行動を増やすことをいう。
  • 行動を減らす要素にも二つのパターンがある。罰（Ｐ+）とペナルティ（Ｐ）だ。罰によって行動が減る、あるいは何かを与えたら行動が減ることをいう。
  • このほか「行動の消去（Ｅ）」という方法もある。部下の行動を無視することによって行動をなくしてしまうやり方だ。
  • 日本企業で罰やペナルティがよく使われる理由もここにある。短時間で効果があるように見えるからだ。リーダーとしては部下に望ましい行動をとらせたいので、行動を増やす「Ｒ」をマネジメントの軸に据えるべきであろう。自発的な意欲をより高める「Ｒ+」なら理想的だ。
  • 「Ｐ」や「Ｅ」には、行動を減らす効果しかないのである。
  • すなわち行動の頻度を高めること自体をリインフォースと呼ぶ。
  • 子供が勉強すると約束した場合、リインフォースするためにアメ玉をあげたとしよう。このリインフォースは勉強をすることに与えているように見えるが、実は違うのだ。勉強をリインフォースしているのではなく、約束をリインフォースしているのである。
  • ——リインフォース因子は変化する。食事に誘われて嬉しいときもあれば、その誘いをわずらわしく感じるときもある。
    ——リインフォース因子は、あまりに回数が多いと効果が薄くなる。これを専門用語で飽和（satiation）と言う。要するに飽きてしまうのだ。
  • 「よくがんばったな」とワンパターンの褒め方をしていると、すぐに効果がなくなる。好物でも毎日食べていたら飽きるのと同じである。
  • ほとんどの場合、企業のパフォーマンスを左右しているのは消極的なリインフォース因子である。
  • 積極的なリインフォースはポジティブな結果をもたらす。人は皆積極的なリインフォースを好むものであるから、それを与えるマネジャーは好かれる。上司と部下の関係は良好になるだろう。また、仕事の満足感を高め、やる気にさせ、会社への忠誠心を高める。上司だけでなく、仕事と会社も好きになるのだ。
  • 「五時までに終わらなければ残業だ」と発破をかけることがあるが、これなどは消極的なリインフォースそのものである。「救い」「解放」「自由」というものはすべて消極的リインフォースメントである。
  • 行動の消去は多くの職場で発生している問題だ。熱心に働いている人が誰にも評価してもらえない。これはリインフォースされていないことになるから、彼は行動をやめてしまうだろう。
  • パフォーマンスに関する問題は、多くの場合「上司が何をするか」が原因ではない。「上司が何をしていないか」が原因という場合がきわめて多いのである。