５Ｓの本質は業務の５Ｓ

１ ５Ｓの本当の価値とは

モノの５Ｓが進展したら、業務の５Ｓに進化させましょう。これが５Ｓに取り組む本来の価値です。 モノの５Ｓの意味を、より発展的に活用していきます。

５Ｓ に取り組む意義

これまで、モノを対象とした５ Ｓについて解説してきました。５ Ｓ への取組みによってモノが探し やすくなり、業務効率が向上しま す。さらには、職場環境が整備さ れるので、医療安全のレベルも向 上します。 しかし、真の意味での医療安全 や業務の効率向上には、モノの５ Ｓだけでなく「業務そのものの取 組み方や進め方」について改善し なければなりません。その意味か ら、モノの５Ｓがある程度進展し たら、業務そのものを対象とした ５Ｓ へと移行します。つまり、モ ノの５Ｓから業務の５Ｓ へと展 開するのです。「業務そのものの５ Ｓまで展開することが、５Ｓに取 り組む本来の価値である」と筆者 は考えています。 一般的に、５Ｓは目に見えるモ ノを対象とします。もちろん、パ ソコンのデータ整理など、日で見 えないものも対象ですが、基本的 には静的な改善であるといえます。 それに対して、業務の５Ｓの対 象は業務プロセスです。業務の進 め方・業務への取組み方が改善対 象です。すなわち、改善の対象が 動的なものとなります。 この静的・動的の違いは、改善 前と改善後の比較のしやすさにあ ります。静的なモノの５Ｓは改善 の比較が容易であり、改善が進め やすいという面を持っています。 それに対して動的である業務の５ Ｓは、改善前と改善後の比較が難 しく、その比較の仕方には工夫が 必要です。

業務の５Ｓ の意義 業務の５Ｓは、独自の意味があ るわけではありません。これまで のモノの５Ｓの意味をより発展的 に活用するという展開です。 ここでは、業務に関する「整理」 「整頓」「清掃」の３Ｓについての 意味を解説しましょう。 ① 業務の整理とは 業務の５Ｓの整理とは、モノの ５Ｓにおける整理と基本的には変 わりません。モノの５Ｓでは「必 要なモノと不要なモノを分けて不 要なモノを捨てる」と定義してい ます。それに対して葉務の整理で は、自分が取り組んでいる業務の 棚卸しをして顧客の視点から見直 し、価値の低いものを改善につな げることです。 キ！ワードとしては「やめる。 廃止する」「減らす」などの視点で 改善を検討します。 ② 業務の整頓とは モノの５Ｓにおける整頓は「必 要なモノがすぐに取り出せるよう に、置き場所、置き方、表示を徹 底すること」と定義しました。そ れに対して業務の５Ｓの整頓とは、整理の後に、業務をより効率的に 実施できるように、組み合わせ、 あるいは仕組みを検討して改善す る取組みです。とくに、業務を体 系的に整えて、組織間の問題など を解決することが期待されます。 すなわち、業務の流れを職場を超 えて体系化し、ムダを削減するの です。 ③ 業務の清掃とは モノの５Ｓ における清掃は「掃 除をしてゴミ・汚れをなくし、キ レイにすると同時に点検すること」 と定義しました。それに対して業 務の５Ｓ では、業務の内容をしっ かり点検し、業務プロセスの中に ミスを発生させるリスクはないか、 価値を生まない業務はないかなど を発見して改善に取り組むアプロ ーチです。とくに業務においてヒ ューマンエラーによる事故を発生 させない視点で改善することが期 待されます。そのためには業務の プロセスからエラー防止策を検討 します。

２ 業務の５Ｓを効率的に展開する

大切なのは、顧客・患者の視点から現在の業務を見直すことです。その業務の本来の価値とは何かと、 自分が担当する業務をすべて洗い出して問題点を摘出します。そして改善につなげていくのです。

業務の５Ｓ への取組み方につ いて解説します。とくに重視すべ き点は、自分が実施している業務 を顧客・患者の立場から見直す点 にあります。 業務の要求事項の分析 まず、自分の担当業務に関して どのような価値が要求されている のかについて、原点に立ち返り、 顧客。患者（後正程も含む）の目線 で、基本から見直すことから始め ます。ここまで、上司や先輩から 指導を受けながら業務を遂行して きましたが、時間の推移とともに 業務そのものに期待される機能が 変化しているのが現実です。その 変化を察知し、何が本当に要求さ れているのかを真剣に考え直すこ とが必要です。 このように、常に業務の原点に 立って要求される業務の目的を見 直さなければ、いつの間にか「重 要でない業務を一生懸命行ってい る」という状況になってしまいま す。反対に、患者からの要求事項 が見逃され、期待に応えられない こともあります。 こうした現状がないかを、根本 から見つめるのが業務の要求事項 分析の段階です。 業務の棚卸 自分の業務はどのような項目に 取り組んでいるかをすべて洗い出 すのが業務の棚卸になります。業 務の棚卸により業務を実施してい る実態について、現状把握をする ことになります。現状把握をする ことで、自分の職場（あるいは自 分自身）が取り組んでいる業務の 問題点を発見することにつながり ます。すなわち、本来の業務への 要求事項や目的と現状とのギャッ プを探り、業務が抱えている問題 点を基本から考える段階です。 ここでとくに重要な点は、現在 実施している業務を原点に返って、 基本的な視点から見直すことにあ ります。モノの５Ｓでも共通して いることですが、組織の中ではい つの間にか時間の経過とともに不 要品が溜まってきます。そこでは 定期的に整理をすることが必要で した。業務も同じことが言えるで しょう。定期的に業務を根本から 見直し整理することが必要になり ます。 業務の改善課題の抽出 業務の棚卸で抽出した問題点を どのようなやり方で改善するか、 という方向を示すのが業務の改善 課題の抽出です。業務の５Ｓを具 体的に改善する方向としては「業 務の整理」「業務の整頓」「業務の 清掃」の視点から改善の課題をよ り具体的に抽出します。 たとえば、「整理の視点」では、 「削除できないか」「統合できない か」といった観点から改善課題を 抽出します。また、「整頓の視点」

では、「体系化できないか」「見え る化できないか」から改善課題を 抽出し、「清掃の視点」では、「ミ スを削減できないか」「有効な工 ラープルーフ化ができないか」な どといった観点から改善課題を抽 出します。 業務の５Ｓ の実施 業務の５Ｓの展開の視点を活用 して業務改善の具体案を検討しま す。ここでの具体案の検討は業務 の５Ｓ特有のものではありませんｃ 業務の５Ｓでは、現在実施してい る業務の進め方の棚卸を実施し、 改善のための課題を抽出しました。 次には課題解決するためのより具 体的な改善案を構築し、Ｐｌａｎ のサイクルを回しながら実行管理 を展開することになります。 ＰＤＣＡを回すポイントとして は、まず計画したことをやってみ る姿勢です。やってみてうまく結 果が出ない場合はやり直す姿勢が 大切ですｃ

３ 業務の５Ｓ、５ つの切り口

業務の５Ｓでは、モノの５Ｓの視点を一歩拡大させて、「削除できないか」「統合できないか」「体系化できないか」 「見える化できないか」「ミスを削減できないか」という切り口で検討します。

業務の５Ｓは、モノの５Ｓに関 連する整理・整頓・清掃の３Ｓの 考え方をベースに検討します。そ して、モノの５Ｓの視点をもう一 歩拡大した、次の５つの切り口で 検討します。 ① 削除、② 統合、③ 体系化、 ④ 見える化、⑤ ミス削減 削除できないか まずは、業務のあるべき姿と現 状業務の棚卸から「ムダな業務は ないか」「余計な業務はないか」「業 務内容を削除できないか」などを 検討して、削除できる項目を探る ことです。この点が業務の５Ｓで はもっとも重要な検討項目です。 業務を削除する取組みでは、顧 客・患者（自分が価値を提供する 人）の要求事項に対して価値が高 い業務は残しても、価値の低い業 務は削除するという判断をするこ とです。業務の５Ｓではこのよう な考え方を重視します。 統合できないか 業務の内容を統合することによ り、業務の効率向上を目指します。 組織の仕事内容によっては、ダブ リ業務が発生していることがあり ます。こうした業務は統合により 効率化が実現できます。統合とは ２つ、あるいは複数の組織や業務 を１つにまとめることです。１つ に統合することで、さまざまなム ダを排除することができます。 体系化できないか 業務の体系化により業務効率の 向上が実現できます。体系化とは、 業務の関連性を系統的に整理して、 職場と職場、チーム相互間の連携 を図ることをいいます。組織の中 でムダやロスが多いのは、組織と 組織の間、職場と職場の間です。 組織の間に問題が多いのです。 組織と組織が協力して解決しな ければならない問題は、いつまで も解決されないことが多いもので す。問題に対する責任の所在が曖 味になり、解決に至らないのです。 このように、組織のはざ間にある 問題を解決するのが体系化です。 業務の体系化を検討すると、組 織間、職場間のコミュニヶｌショ ンが改善されます。このコミュ二 ケーションの改善が医療機関に潜 む多くの問題を解決するのです。 見える化できないか 業務の５Ｓでは、業務内容さら には葉務の進め方の見える化を目 指します。業務の５Ｓを確立する うえで重要な要素です。 見える化とは、目で見てわかる ようなしくみを構築し、わかりや すい職場づくりを目指す取組みで す。見える化は、モノの５Ｓでも 活用される手段ですが、よりわか りにくい業務の５Ｓでは、さらに 見える化が重要になります。 見える化の方向としては「職場

の問題点の見える化」「業務の進 捗状況を見える化」「業務の進め 方の見える化」「職場の危険個所 の目える化」などが対象です。 見える化によって、業務を効率 的に進める体制ができあがります。 ミスを削減できないか 業務の５Ｓの最後の切り口です。 この切り回はこれまでの切り口を 補完するという機能も果たします。 業務の削除・統合を進めると、作 業ミスなどを誘発する可能性が高 まります。業務を実施する上での ミスの原因はさまざまなことが考 えられますが、ミスのかなりの内 容がヒューマンエラーであると言 えます。したがって、業務の５Ｓ ではヒューマンエラー削減のため の取組みとして重要な位置づけと なります。 ヒューマンエラー削減の方向と しては、業務プロセスの中に仕事 のけじめをつける工夫をすること がポイントです。

４ 業務の５Ｓで何が変わったか（竹田綜合病院の例）

竹田綜合病院は、医療の世界で本格的に５Ｓを導入したフロンテイア的な存在です。 モノの５Ｓからスタートし、現在は業務の５Ｓを意識的に進めています。

竹田綜合病院の検査科では、本 院とクリニック両方の検査を実施 しています。検査科のエリアは本 院の中にあるので、クリニックか らは移動を要していました。 ① 現状把握 現状のクリニックの検査では、 検体が溜まったら不定期に本院の 検査科に持って行って検査を依頼 していました。しかし待ち時間が 多く、いつ検査が終了するかがわ からない状況でした。そのためと きには、患者を必要以上に待たせ てしまうこともありました。 こうした現状の解決に向けて、 業務の５Ｓに取り組むことにし ました。 まず、関係者を集めて現状の問 題点を出し合いました。すると、 次のような実態が明らかになりま した。 クリニックからの検体の検査は 時間が不定期ということもあり、 本院の検査を優先して、空いた時 間でクリニックの検査をやるとい う方法になっていました。その結 果、どうしてもクリニックの検査 待ち時間が長くなり、検査の完了 が遅れていたのです。さらに、検 査が完了しても検体と検査結果が 置かれたままで、クリニックに戻 すタイミングが遅くなっていまし た。 結果的に、クリニックではいつ 検査結果が出るのかがわからず、 患者に的確な情報を知らせられな いために、患者からの不満も多か ったのです。 ② 問題の分析 そこで、なぜこのような問題が 発生するのかという視点で原因追 求を実施しました。さまざまな原 因が出されましたが、もっとも大 きな原因は、クリニックの業務と 本院の検査科の業務が連動してい ないということです。コミュニケ ーションも悪く、情報交換がタイ ムリーにできていなかったのです。 また、検査科の役割分担も曖昧で、 そのことが業務効率を低下させて いました。 ③ 対策の検討 （本院とクリニックでの定期便を 設置〉 これまで、不定期に行われてい たクリニックから本院の検査科ま での検体の運搬を、改善案では１ 時間に１往復の定期便を設置する ことにしました。約２０ 人いる検査 科の課長以下全員が、スケジユー ルを作成して定期便を担うことに したのです。 これにより、定期便を意識した 形でさまざまな業務の予定を立て ることができ、効率が向上しまし た。また、患者にも的確な情報の提供ができるようになったため、 患者の不満が減少しました。 〈クリニックと検査科の連絡ルー ルの確立〉 クリニックと検査科との、相互 の連絡方法を確立しました。これ により、特急での検査が出てきた 場合の対応やトラブルが発生した 場合の対応がスムーズできるよう になりました。 ④ 業務の体系化を実施した結果 業務の体系化に取り組んだ検査 科では、業務全体がスムーズにな ったことが大きな成果でした。 しかし、直接的な効果だけでな く、「組織で問題解決をする教訓を 得た」ように思います。すなわち、 これまで他部署に絡むような問題 は認識していても、なかなか解決 しようとする動きがありませんで した。それは「他部署を巻き込ん だ改善は困難である」という先入 観や思い込みがあったからでしよ う。しかし、今回の業務の５Ｓに 取り組んだことにより、部署をま たいだ問題も、関係部署を集めて 問題を共有化し、業務を体系化す ることで解決できるということを 学んだのです。 検査結果を患者に知らせる場合、 この業務の改善に取り組むことに より、本院からの検査結果が出る 時間が明確にわかり回答できるよ うになりました。患者へのサービ スが向上したのです。 ⑤ この事例の業務の ５Ｓの視点から見たポイント この事例は業務の５Ｓが目指す べきポイントをとらえています。 ・患者の立場に立った改善策であ ること 。他部署を巻き込んでの改善であ ること 。業務の内容を体系的に整理する ことで改善につなげていること ，組織のメンバーで話し合って最 適な解を導き出していること 以上のポイントは、業務の５Ｓ を実践する重要な考え方でもあり ます。実際に取り組む場合の参考 にしてほしいと思います。