ますしつかりとした作成体制をつくる
マニュアルの作成を効率的に進めるには、全社的な推 .進体制をつくって適材適所で進める
◎マニユアルの基本作成手順は2段階
マニュアルの作成手順としては、 2段階に分けて計 画し、推進するとよいでしょう。
G壷亜菫憂D作成の準備 マニュアルの原稿執筆に着手する前のマニュアル作 成の体制づくりや、現状把握などの段階です(本章を 参照)。
執筆 マニュアルの原稿執筆の段階です(第3章参照)。
ステップ1の「作成 の準備」は、マニュ アル作成の段取りと いってよい。
段取り 次第でマニュアルの 良否が分かれる
◎マニユアルの推進体制を決める
業務・作業・サービスのベテランがよいマニュアル のライターとは限りません。
業務・作業・サービスの手順や急所を熟知し体得し ていても、ノウハウを「マニュアル」という形で、的 確に第三者に伝える表現ができるとは限らないからで す。
よいマニュアルを作成するには、次の3つのハタラ キ(力)が必要です。
〈推進体制のポイン ト〉 ●適材適所で社内人 材の活用を図る ●マニュアルづくり は人材育成の場と 考えて人選する 0人材不足の場合は 外部の活用を考え る
① 企画担当のハタラキ マニュアルの作成対象や目的・ねらいなどを構想す る企画力 ② ノウハウ提供担当のハタラキ マニュアルに盛り込む業務(作業も含む)のノウハ ウをもっている業務力 ③ 文書化担当のハタラキ マニュアルという形にノウハウを使いやすく表わす 文章力 一般的に業務力が豊富な人は、企画力や文章力が弱 く、企画力や文章力のある人は、業務力に乏しいとい う傾向がみられます。
会社や職場の規模や業務の担当状況に応じて、この 3つの力を集めて組織的にマニュアル化に取り組むこ とが大切です。
一律にどのような職場でも適用できる推進体制はあ りませんが、次のように考えて体制づくりをしてくだ さい。
① 多人数。
大規模な職場や会社単位では、企画、業 務や作業のノウハウ提供、文書作成をそれぞれ得意 な別の人が担当する推進体制にします。
② 少人数。
小規模な職場や会社では、企画は部署の 責任者が担当し、業務や作業のノウハウ提供、文書 作成は実務が得意な一般社員が担当します。
>(企画担当者の選び 方〉 0顧客二―ズをよく 理解している人 0経営的視点をもっ ている人 ●実務経験が豊富で 調整能力のある人 )(ノウハウ提供担当 者の選び方〉 0職場での品質・ス ピード面で最高の パフォーマンスの 人 ●合理的に説明でき る人 0ノウハウの出し惜 しみをしない人
マニュアル化する対象業務を考える
マニュアルが必要な業務は、仕事の整理をすることに よって明らかになってくる
◎仕事の目的と前提を明確にする
仕事を行なうときの目的と前提(ここではニーズと 呼ぶ)を明確にすることにより、マニュアル化の対象 も適切なものが決まります。
社内のニーズとしては、会社の経営理念、経営方針、 年度経営目標などや、職場の任務・役割、年度目的・ 目標などがあります。
社外のニーズには法 律や条令、業界団体 のガイドラインなど がある >お客様の要求には、 契約による要求事項 クレーム、お客様の こうあってほしいと いう声などがある
③仕事の全体像を整理する
マニュアルを作成するにあたっては、会社全体の仕 事の仕組み・構成を明確にして、次に職場別の担当業 務を明確にします。
次いで、マニュアル化の重要度や 緊急度に応じたマニュアル作成計画を立てます。
このような手順でマニュアル化を進めると、次のよ うな点で効果があります。
●マニュアルの優先度が明確になり、作成作業にム ダがなくなる ●会社全体の仕事の仕組み。
枠組みのなかで、個々 のマニュアルの位置づけがされるので、マニュアルの内容が、全体最適志向で作成される 会社全体の仕事は、「経営機能⇒管理機能⇒単位業 務⇒要素業務」のように順次分解して、把握していき ます。
マニュアルを計画する目的では、単位業務まで分解 すれば通常は十分です。
この管理機能と会社の職制を結びつけると、会社の 仕事と職場の仕事を整理できます。
上記のような会社全体の仕事の把握は、場合によっ ては省略してもよいでしょう。
その場合、課題の洗出 しは、職場が担当している仕事を確実に把握したうえ で行なってください。
レ経営機能は次のよう に分類できる 0政策樹立機能(経 営企画、開発設計) 0直接機能(販売、 生産) ●管理間接機能(生 産技術、調達、品 質管理) 0補助経営機能(経 理、人事、総務)
◎職場の課題を洗い出す
職場の仕事が明確になったら、次に職場の仕事(管 理機能または単位業務)に関連した問題点、課題を洗 い出します。
●会社や職場の目的や目標を達成するうえでの課題や 問題点 ●職場の日常業務のP(生産性)、Q(サービスや製 品の品質)、C(コスト)、D(納期、リードタイム) に関連して発生している問題点 ●お客様の声(クレーム、苦情、潜在的ニーズなど) ●職場の声(仕事を進めるうえでの苦労や悩み)
レPQCDとは、「P:Pro― ductivly、Q:Quanty、 CiCost、DiDe‖ very」 をいい、仕事の目的 といってよい
このような問題点は、職場に過去のデータなどがあればそれを活用しますが、ない場合は職場内でブレー ンストーミングを行なったり、お客様へのアンケート などにより情報を収集するとよいでしょう。
◎マニュアル化すべき業務・作業・サービスを整理する
職場で担当する仕事に関する問題点、課題を洗い出 したら、これらについてマニュアル作成の優先順位を 決めます。
作成の優先順位は、「重要度×緊急度」の2つの軸 でチェックして決めます。
このとき、2つの軸をきち んと切り離して判断してください。
曜ヨ∋ そのマニュアルがなかった場合の成果に対する影響 度合いです。
目的が絶対的に達成できない、PQCD の日常任務が果たせないといった課題であれば、その マニュアル作成は重要度大とします。
大した影響がな ければ重要度小です。
たとえば、生産では製品品質に問題を起こし、重大 なクレームに発展する危険性があるケース、サービス であればお客様の不満度が大きくお客様離れが生じる 危険性があるようなケースは重要度大です。
欝観勤 マニュアル作成が待ったなしの状態であれば緊急度 大、とくに急がないものは緊急度小です。
優先度の判断軸の基 本は「重要度」と「緊 急度」だが、これ以 外に「効果度(目的・ 目標への貢献度合 い)」や「難易度(実 現の可能性)」など を加える場合もある
マニユアルの目的・目標を決める
成果が上がるマニュアルには、日標項目と達成水準の| 1設定が必須となる
◎マニュアル作成の目的を明確にする
マニュアルの作成とは、「仕事の目的。
目標の達成 のために最適な手順を決め、手順のなかで目的。
目標 を達成するための急所を洗い出す作業」といってもい いでしょっ。
目的。
日標次第でマニュアルの内容が変わってしま うのです。
つまり、「マニュアルは目的に従う」と考 えることができます。
目的。
日標とは、次のように考えます。
「目的」とは「目指す方向:どのようにする」を表わ したものです。
日標は目的を達成するために実現すべきことで、「目 標項目:何を」と「達成水準:どこまで。
どのくらい」 から成り立ちます。
「達成水準」はできるだけ数値的 なものにするようにします。
マニュアル作成の目的。
日標には、次の2つの側面 があります。
目的・目標設定に際してはこの2つの側 面を配慮します。
目的とは「成し遂げ ようと目指すところ ` 行為の目指している 事柄」(広辞苑)。
日 標とは「行動をする にあたって、実現・ 達成を目指す水準」 (大辞泉) >● 達成水準 (例)納期30%短 縮、手直し 50%削減 0数値目標が困難な 場合は、期限目標 でもよい (例)計画立案: ～ まで 実施:～ ま で
① 課題解決側面 ② ノウハウ集約側面 ●効率化の達成……ムダやバラツキの排除、製品やサ ービスの品質や仕事の質の達成、ミス。
もれの排除、 繰返しの失敗の防止 ●顧客満足度の向上……リピーター率の向上、クレー ムの削減、返品の削減 匝亜ロ ノウハウ集約型の例 「組立作業マニュアル」の目的は“作業品質の安定化 を図る”、日標は“全組立作業者が、ベテランのAさ んレベルの品質・スピード(具体的な数値を設定する) で作業ができる” ●目標項目……作業品質の向上 ●達成水準……全員がAさんレベルの品質・スピード でできる このような目標が設定されると、「組立作業マニュ アル」では、単なる手順の整理と急所の洗出しではな く、日標水準を達成できるための内容にする必要があ ります。
Aさんの作業を観察して、手順とポイントを洗い出 します。
次いで、初心者の作業を観察して、Aさんと の手順やポイントとの違いをつかみます。
そして、A さんとの違いを説明し、やり方を教えます。
さらに、 初心者に作業をやってもらい、もし、Aさんの水準に
餅課題解決側面とは、 過去のノウハウを集 めるだけでなく、改 善活動を行なって、 結果をマニュアルと してまとめるプロセ スをとる側面
達しない場合は、できない要因を追求し、さらにAさ んにこのポイントについてノウハウを聞き出すという、 マニュアルづくりの手順を踏みます。
例2 課題解決型の例 「接客マニュアル」の目的は“お客様満足度を高める”、 日標は“接客時のクレームを50%削減する” ●目標項目……接客時のクレーム削減 ●達成水準……50%削減 このように目標が設定されると、「接客マニュアル」 では、単に接客の手順を網羅的に説明するのではなく、 「クレームを減らす」という具体的なねらいのもと、 達成するのに必要な手順をきちんともれなく整理し、 マニュアルをつくることになります。
また、クレームの「50%削減」という達成水準が設 定されると、クレームの発生実態をクレーム項目別に パレート分析などで分析し、削減対象を明確にする必 要があります。
そして、クレームを50%削減するために必要なウエ ートの高いクレーム項目について、クレームに至った 原因を追求します。
そのうえで、これらのクレームを削減するための手 順や実施上のポイント(急所)などを明確にしていき ます。
このような手順がマニュアルづくりの手順とな ります。
パレート図〉 クレームや不良など の発生要因を項目別 に分け、発生件数の 多い順に並べて、累 積和を示した図
卸しの実現”、 目標は“実地棚卸時間を30%削減する” ●目標項目……実地棚卸時間の短縮 ●達成水準……30%削減 このように目標が設定されると、「実地棚卸マニュ アル」では、単に棚卸しの手順を網羅的に説明するの ではなく、「棚卸時間を減らす」という具体的なねら いのもとに、達成するのに必要な手順をきちんともれ なく整理し、マニュアルをつくることになります。
また、棚卸時間の「30%削減」という達成水準が設 定されると、棚卸時間の発生実態を要素別にパレート 分析などで分析し、削減対象を明確にしています。
すなわち、時間ウエートの高い棚卸作業要素ごとに、 作業実態を分析して、削減目標を設定し、棚卸時間の 削減が30%になるように積み上げていきます。
そのうえで、削減目標を実現するための手順や実施 上のポイント(急所)などを明確にしていきます。
こ のような手順がマニュアルづくりの手順となります。
)(特性要因図〉 「ニーズ(結果)」 に関する、「課題(原 因)」のかかわり合 いをひと目でわかる ように、系統的に表 わした図で、問題点 の洗出しに役立つ。
形が魚の骨に似てい るので、通称「魚の 骨」ともいう
マニユアルの作成計画をつくる
作成計画表をつくることによって、具体的に必要な 活動が見えてくる
◎マニユアル作成計画表で項目を明確にする
現状の仕事のやり方を把握する
マニュアルを作成するにあたっては、次のような項 目を「マニュアル作成計画表」として明確にします。
① 作成するマニュアルの対象を決める マニュアルは階層的に作成するとわかりやすく、活 用しやすいものになります。
階層的とは、概括的。
全体的なマニュアル(上位の マニュアル)から、具体的・個別的なマニュアル(下 位のマニュアル)へと関連づけを明確にしながら作成 していくやり方です。
たとえば、「購買管理規定」という購買業務に関す る全体的な手順(責任権限や概略の手順など)をつく ります。
購買管理規定の手順のなかで、具体的・詳細 な手順(たとえば「業者選定手順」というような各論 的手順)が必要な場合は、「購買管理規定」のなかで 「業者選定手順」を引用し、内容の詳細はそちらを見 るように関連づけます。
階層的になっている と全体像が理解しや すく、整合性もとり やすいので活用しや すい。
法体系も、憲 法→法律→条令など のように階層的にな っている
② マニュアルの目的と目標を設定する それぞれのマニュアルの目的、日標を設定します(前 節参照)。
目標は複数の場合もあります。
③ マニュアルの作成担当者を設定する 階層的に関連づけられたマニュアルでは、上位のマ ニュアルはベテランの社員や職場の長が担当して、広 い視野で作成します。
下位のマニュアルは実務担当者のなかで、その仕事 に最も精通していて、ベストプラクテイスをもってい る人が担当するとよいでしょう。
④ マニュアルの作成スケジュールを設定する 作成スケジュールは、「仕事の現状把握」「活用シチ ュエーションの設定」「原稿作成」「内容の検証」「マ ニュアルの周知」などの項目ごとに、日程を設定しま す。
◎統一のためにマニユアルのひな形をつくる
マニュアルの作成(原稿の作成)は、通常多くの人 が分担して作成します。
このため、執筆者によってはどのよう順序で、何を 記述すればよいか悩んだり、必要な項目がもれたり、 マニュアルの完成後のチェックがしづらいといった問 題が出ます。
またマニュアル間の様式・書式などにばらつきが出 て、利用者から見ると、記述の順序・項目名などに統
一性がなく読みづらい、必要な内容を探すのに時間が かかる、どこに何が書いてあるのかわからない、字が 小さすぎて読みづらいといった問題も出ます。
このような問題を解決するために、あらかじめマニ ュアルの種類ごとに、記述の統一のためのひな形を用 意します。
ひな形では、マニュアルの種類ごとに次の 点を検討してください。
項目立て、すなわち項目の名称と記述順序の標準化 を行ないます。
項目例……目的、適用範囲、達成水準、責任権限、標 準手順、準備すべきモノ。
コト、例外処理 手順、異常時対応手順、コツ・急所、関連 規定、使用帳票、チェックリストなど 用紙のサイズ(通常はA4サイズにする)、 1行当 たりの字数や1ページ当たりの行数、見出し項目や本 文の文字フォントのサイズ、フォントの種類、余白の とり方などを標準化します。
レひな形(フォーマッ トともいう)は、マ ニュアルの階層や種 類ごとに設定する。
(例)規定フォーマ ット、業務手順フォ ーマット、業務要領 フォーマット
現状の仕事のやり方を 把握する
マニュアルに盛り込むノウハウの質でマニュアルの 効用は左右される
◎現状の仕事のやり方をつかむ
マニュアルに盛り込む業務や作業の実施上のノウハ ウの質と量が高ければ、マニュアルの活用時の効用が それだけ高くなります。
本章の第1節にも述べたように、業務や作業のベテ ランが、よいマニュアルのライターとは限りません。
業務や作業の急所を熟知している人、体得している人 が、ノウハウを的確に第三者に伝えることができる形 で、マニュアルとして表現できるとは限らないからで す。
したがって、ベテランのノウハウを汲み出して、マ ニュアル化(文書化)につなげるには、次のような方 法で行ないます。
ノウハウの抽出では、 観察法、書き出し法 以外に、ベテランを 交えたフリートーキ ングの場で和気あい あいと質問したり、 議論したりするのも よい
◇ 観察法 (作業方法のノウハウの把握に適している方法) 最初に、実際にベテランが作業を行なっているとこ ろを観察しながら、手順を記録します。
記録する様式 は手順欄とメモ欄(ポイント・急所欄)のある様式が よいでしょっ。
次に、この観察で明らかにした手順のなかで、作業 上のポイントをノウハウ提供者(ベテラン)にヒヤリ ングして把握します。
ここでいうポイントとは、作業 の目的である品質や作業スピードなどを達成するため の急所です。
このような把握は、できれば何人かのベテランに対 して行なうとよいでしょう。
これにより、より幅広い ノウハウが得られ、また特定の個人のやり方に偏るの を防ぐことができます。
◇ 書き出し法 (業務方法のノウハウの把握に適している方法) 最初に、業務の手順・方法・頻度・基準などを書き 込めるフォーマットを決めて、そこにノウハウ提供者 (ベテラン)に業務の手順やポイントを書き出しても らいます。
次に、書き出した手順のなかで、業務上のポイント をノウハウ提供者にヒヤリングして把握し、ノウハウ を明確にします。
業務上のポイントとしては、調査であれば調査先の リストや調査項目、関連する参考資料や図書の一覧、 社内の調整先、参考にする業務手順、ミスやもれを生 じやすい手順と防止法、効率よく処理するためのコツ などがあります。
書き出し法の場合も観察法と同様に、複数の人に書 き出してもらうのがよいでしょう。
ベテランのノウハウ でも、安全面や品質 面の問題がある場合 がある。
いくら効率 がよくても、この面 の逸脱は許されない
○仕事のやり方を再検討する
前項のような手順で把握した作業や業務のノウハウ は、属人的側面が強い可能性があります。
そこで、こ のノウハウを次のような視点でレビュー(再検討)す る必要があります。
●そのノウハウは客観性があり、妥当なものか 前述のように、社内の他のノウハウ保有者に確認し ます。
また、そのノウハウをもっていない人に、その ノウハウで実際に作業・業務を実施してもらいます。
これらの検証により客観性。
妥当性を確認します。
●そのノウハウは最善のものなのか 把握したノウハウのステップごとにレビューを加え ていき、妥当性の検証やよりよい方法の探求を行ない ます。
レビューに際しては、改善のキーワードである 「ECRS」を用いて行なうと効果的です。
この方法は 改善作業といえるでしょう。
ECRSとは、E(Elimi― nate:排1除)、C (co― mblne:結合)、 R(Rearrangeli交換) S(Slmplify:簡素化)
◎活用シチユエーションを明確にする
マニュアルは実際の活用シチュエーションに合って いなければ、効用を発揮できません。
活用シチュエーションは5WlHで考えるとよいで しよう。
5WlHに従って、次のようにマニュアルの 活用シチュエーションを明確にし、これに合ったマニ
5WlHで考えると は、「だれが(Wh。
) いつ(When)、どこ で(Where)、イ可を (What)、なぜ(why) どのように(How)」 を明確にして考える こと
ュアルの作成を進めます。
このマニュアルを誰が使うのか? 誰のために使う のか? このマニュアルはいつ(時間)使うのか? どのく らいの期間(時間)にわたって使うのか? このマニュアルはどこで、 どのような場合に、 どの ような状況のとき活用するのか? このマニュアルに何を求めて活用するのか? このマニュアルは何を目的に活用されるのか? このマニュアルはどのような手順・動作で活用され るのか? 78
5WlH法は、新聞 記事の作成やチェッ クの際に、内容のも れがないかを確認す る方法として広く用 いられている
警マニュアル化が困難で技能向上に苦労 部品加工業のK社は、多くの中途採用社員を抱えていましたが、作 業マニュアルがほとんどない状態なので、技能の向上に苦労していま した。
ベテラン社員は昔気質の職人タイプばかりなので、作業マニュアル をつくろうにも自分のノウハウを話したり、書き出すのがまったく苦 手でした。
螂新入社員がノウハウの伝え手になる しかし、機械の前で新人教育をさせると、朴訥ながら、自分たちの ノウハウを話し、作業の見本を示したりして熱心に教育していました。
そこで、教わったノウハウを新入社員のほうでまとめさせてみまし た。
具体的な表現で「作業手順書」に記入させ、これらの情報をもと に、多くのマニュアルを効率よく作成することができました。
このような方法でノウハウを集めた結果、新入社員の技能の取得意 欲も高くなり、技能の向上度合いも非常に高くなりました。
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