すべての作業の基本は5S
すべての仕事の基本として、製造業を中心に5S(整理・整頓・清掃。
清潔・曝うが行なわれている。
5Sは、全員参加が原則なので、全社・ 全社員ですすめようとすれば当然マニュアルが必要になる。
5Sマニュアルは、5Sの必要性や意味が全社員に理解でき、すすめ 方や具体的な5S基準がわかりやすく述べられており、全職場で活用で きるものでなくてはならない。
そのために、できるだけわかりやすい表 現を用い、ことばだけでなく図や絵をふんだんに用いるのがよい。
5Sマニュアルの項目例をあげると「なぜ、 5Sが大切か」、「5Sの意 味」、「5Sの効果」、「整理・整頓0清掃。
清潔・躾のポイントとすすめ 方」、「対象物別5S基準」となる。
さらに「チェックシート」を加え る。
マニュアル全体の流れは、まず5Sの大切さ・意味・効果を理解して もらう。
次に、整理・整頓・清掃・清潔0躾のポイントとすすめ方の基 本的な要件について学習し、対象物別に計画が立てられるようにする。
そして、対象物別5S基準を参照しながら5Sを実施する。
その結果は、 チェックリストを使って評価し、不具合箇所に対する処置をする。
この ように、マニュアルは、管理サイクルや業務の流れ、作業手順などに合 わせた順序で作成する。
さて、5Sマニュアルが完成したら、まず各職場のリーダーを集めて 研修を行なう。
そして、そのリーダーが職場に戻ってメンバーに説明 し、いっしょになって5S改善を行なうことで全社に展開してゆく。
マ ニュアルは、各職場に1部ずつ配布し、いつでも見られるようにしてお かなければならない。
もちろん、マニュアルの更新はその都度きちんと 行なわなければならない。
5Sマニュアル自体の5Sができなくては、 職場の5Sなどできるはずがない。
以下この章では、まず、汎用的な5S教育マニュアルの事例を提示す る。
内容や文字の表現を、自社で受けいれられやすい形に直して、活用 することができる。
最後に、対象物別実践マニュアルのつくり方をまと める。
なお、チェックリストについては、第5章を参考にされたい。
なぜ、5Sが大切か
5Sとは、整理・整頓。
清掃。
清潔・躾の5項目の頭文字のSをとっ たものである。
5Sは、すべての仕事の基本であり、業務のマニュアル 化を行なう以前に、すすめられていなくてはならない。
工場の中に、一歩足を踏み入れると、薄暗く、迷路のようになってい る所がある。
機械も油だらけで、窓の前の棚には汚れた治工具や部品 が、山のように置かれている。
オフィスの机の上には書類がいっぱい広 げられており、カタログや色とりどりのフアイルが積み上げられている。
こういう職場では、必ずものを探すという作業が発生し、必要なものが 紛失することもある。
仕事の中には、付加価値を生む仕事と付加価値を生まない仕事、ムダ の3つがある。
工場で、付加価値を生む仕事とは、切粉を出してものを 加工したり、部品を組み付けたりして、製品の姿へと近づける仕事であ る。
付加価値を生まない仕事とは、機械に加工物をとり付けたり、もの を運搬したりして、付加価値を生む仕事に付帯する仕事である。
ムダと は、ものを探したり、機械の清掃が悪く不良品を造ったりすることで、 何も付加価値を生まないばかりでなく、損失を与えることもある。
5Sの徹底とは、付加価値を生まない仕事をできるだけ減らし、ムダ をゼロにすることであり、たんに職場をきれいにすることではない。
よ く、5Sをやっても品質が良くならないとか、コストダウンにつながら ないとかいうことを耳にするが、すすめ方を間違えているわけである。
また、倒産企業の再建には、まず整理・整頓。
清掃からはじめるとい うことが聞かれるが、つぶれるような企業の工場は一様に汚い、といわ れている。
業務自体が不効率になっているばかりか、そこに働く従業員 のモラール(士気)も低く、管理不在の経営が行なわれていた結果であ ろう。
職場の5Sレベルは、企業の経営レベルを映しだしたものである。
この世に生まれて、与えられた貴重な時間を“ムダ”に費やすほどば かばかしいことはない。
快適な職場環境のもとで、楽しく、価値のある 仕事をする。
その結果として、企業は利益を得ることができ発展するの である。
5Sは現場のリエンジニアリング
5Sを推進するには、まず、5Sの正しい意味を理解する必要がある。
整理とは、いるものといらないものを区分して、職場には、いるもの 以外は一切置かないことである。
いらないものとは、それがなくても何 ら業務に支障をきたさないものである。
同じ工具や刃具がキャビネット の中にたくさんつめ込まれていたり、古いカタログや図面がいつまでも 棚に積み上げられてはいないか。
1年に1～ 2度しか使わない機械が、 職場のまん中に置かれてはいないか。
整頓とは、いるものが誰にでもすぐとりだせるようにしておくことで ある。
新人やその職場以外の人にでも、何が、どこに、いくつあるのか がひと目でわかるようにしておくことである。
そうすることによつて、 誰にでもその業務の応援ができたり、不具合点の指摘ができ、効率化に 結びつく。
現場の中における、目で見てわかるマニュアル化の推進であ る。
清掃とは、職場をゴミなし、ヨゴレなしの状態にすることである。
し かし、たんに掃除してきれいにしておくだけでは清掃とはいえない。
掃 除している時に、床に穴が開いていればすぐ補修し、機械から油が漏れ ていればすぐ原因を追求し対策を打つ。
すなわち、いるものをいつでも すぐ使える状態にしておくことが清掃である。
本来の目的を理解するこ とが大切で、清掃とは点検業務なのである。
清潔とは、整理、整頓、清掃を維持、徹底することである。
今では、 5Sはわが国のどの工場においても、ものづくりの基礎手法として推進 されているが、徹底できている企業は少ない。
整理、整頓、清掃の3S を実行し続け、職場を清潔にするという意味である。
躾とは、決められたことが正しく実行できるように、3Sを徹底して 行なうことをとおして、習慣づけることである。
そうすることで、会社 でのいろんな決めごとも、正しく実行してくれるような人と風土をつく りあげようということである。
整理、整頓、清掃、清潔が手段で、躾が 目的ともいえる。
経営方針も、全社一丸となりとりくまなければ達成で きないし、マニュアルも躾ができていなければまったく意味がない。
5Sの効果は明白
「5Sをすすめればどのような効果がでるのか?」また「徹底しようと すると費用もそれなりにかかる。
5Sへの投資に対する経済的効果をど う算定すればよいのか?」よくそのような質問を受けるが、一番良い回 答は、「とにかく、すぐはじめて下さい」ということだろう。
頭で考え ていないで、実行して確認してもらうのがよいが、以下のようになる。
工場はものをつくる所で、営業部門はものを売る所である。
あたりま えのことと思われるが、実はこれは大きな間違いである。
部品加工工場 を例にあげると、お客様は、その会社と取引きをはじめる時には必ず事 前に工場を訪れ、要求するものがきちんと納品できる工場かどうかの診 断を行なう。
数社の中から1社を選定する場合どこに決まるか、あるい はどこから外されていくかはいうまでもない。
製造企業の販売促進活動 で一番重要なのは、工場の5Sなのである。
もちろん、生産の3大使命である品質・コスト・納期に対する目標を 達成するための、必要条件であることはいうまでもない。
ゴミや埃が原 因で製品にキズがついたり、部品を間違えて組み付けたために返品にな ったりする。
品質の安定と向上には、むずかしいQC手法を勉強するよ りも、まず全員で5Sを行なうことである。
コストダウンと5Sとの関係はどうか? 同じ部材があちこちに分散 して置かれていて在庫量がわからず余分に購入したり、探したが見つか らず買ってしまうことはよくあることである。
ストップウォッチでタイ ムスタディを行なう前に、誰が考えてもばかばかしいムダをなくすこと である。
納期についても、品質不良やムダによる生産性の低下により、 お客の要求を満たせないということになる。
安全な職場とは、十分なスペースがあり、明るく、見通しのよい職場 をいう。
また、そんな職場では少しでも不安全な箇所があると、すぐに わかり対策を打つことができる。
作業者も規則を守る習慣がつけられて おり、5Sは、安全のソフトウエアといえる。
以上のことを行なうには、みんなが決められたことを守ってはじめて 可能になる。
5S(躾)は、標準化の推進者である。
整理のポイントとすすめ方
整理とは、いるものといらないものを区分して、職場には、いるもの 以外は一切置かないことである。
整理ができていないために、職場にどんなムダが発生しているか考え てみよう。
まず、スペースのムダがある。
職場が狭いという前に、工場 やオフィスの中を見わたしてみるとよい。
わけのわからないものがたく さん置かれていて、誰の担当責任か不明の物が多いことに、きっと驚か されるだろう。
また、そんな不要物を保管するために、棚やキャビネッ トがどれだけムダに使われているか。
ムダな棚やキャビネットが窓ぎわ に置かれているために、どれだけ職場を暗くして、仕事のストレスを蓄 積することになっているか。
とりあげたらきりがないが、このような不 要物を管理するために人の労力を費やすことだけは避けるべきである。
会社で整理がどれだけできているかの評価方法のひとつに、棚卸しの 時間がある。
2時間以内で完了する所は良好で、半日がかりの所は普通 レベル、 1日以上の所は整理不十分と判定できる。
なかには、倉庫への 入出庫をストップさせて2～ 3日もかけて実施している会社や最初から あきらめて実施しない所すらある。
もちろんこれは品名と数量を調べる だけであるが、単価を調べ金額まで計算するとなると、もっと大きな差 がでる。
すすめ方は、何も特別なことはない。
捨てる勇気をもって、どんどん やるだけである。
,工場だと、トラックを横付けして、その場で不要物を 積み込んでいく。
通常、どんな悪い所でも2～ 3回やれば、かなり整理 される。
しかし、そこからが整理のむずかしい所で、後に残ったものは本当に 必要なものか、もしくは必要かどうか判断に迷うものである。
ある設備 の処分を検討したとしよう。
いつかは必要になることがあるかもしれな いが、ここ1年間は使用しなかったものである。
こういう場合は、もう その設備を使用して加工しないようにする、という決定が必要であり、 順次その決定ができるかどうかという所に成否の別れ道がある。
5S は、経営者や管理職の決断なしでは、出発点である整理すらできない。
整頓のポイントとすすめ方
整頓とは、いるものが誰にでもすぐとりだせるようにしておくことで ある。
整頓ができていないために、職場にどんなムダが発生しているか考え てみよう。
倉庫の中のものを探しまわり、どこに置いたかわからなくな り注文したら、後からでてきたという経験はよくあることだ。
この例で は2つのムダがある。
1つは、探す時間のムダであり、その人に1分 100円のチャージがかかっているとすると、30分で3,000円の損失であ る。
もう1つは、余分に買ってしまうムダであり、注文の事務コストと そのものがもう使わないものであれば購入金額すべてがムダになる。
後 で使うものであっても保管料などの管理コストがかかる。
ではどのように整頓すればよいか。
すぐとりだせる工夫が、置き場と 置かれるもの自体になされていること。
とりだしたものがもとの置き場 に戻しやすい工夫がなされていることである。
さらに、間違って置かれ ていたら誰でもがわかり、すぐ直せるようになっていることである。
すすめ方は、まず整理を徹底的に行なうことである。
不要品を整頓す ることは絶対に避けること。
また、商品カタログなどその職場で共用す ればよいものは、1か所に集めて置場を決める。
置き場の決め方の基本は、使用地点に置くことであるが、使用頻度の 少ないものは、使用地点から離れた所にまとめて置く。
置き方は、棚、キャビネット、ロッカーなどに表示して置くが、その 表示が離れた所からもよく見え、すぐとりだせるように置くこと。
ファ イルなどは重ねて置かず、立てて置くのが基本である。
また、機密物以 外は、扉のない(外からよく見える)ものに収納するのがよい。
表示のしかたは、棚などへの置き場の表示と置かれるもの自体への表 示をして、決められた置き場に置かれているか照合ができるようになっ ていなければならない。
よく、ものが紛失するのでキャビネットなどに鍵をかけている職場が あるが、これでは置き場が明確になっていない(整頓ができていない) ために戻したくても戻せないことになる。
清掃のポイントとすすめ方
清掃とは、職場をゴミなし、ヨゴレなしの状態にすることである。
そし て、いるものがいつでもすぐ使える状態にしておくことが清掃である。
清掃ができていないために、職場にどんなムダが発生しているか考え てみよう。
床の掃除をしていて、凹みがあるのに気づいたが、床をきれ いにすることのみに専念した。
台車にものを乗せて運搬中に、その凹み にキャスターがひつかかり運搬物を倒してしまった。
運搬物が製品なら 不良品になったであろうし、書類なら拾い集めなければならない。
重量 物なら、足の上に落ちケガをしたかもしれない。
このような床は、掃除 はできていても清掃ができている床とはいわない。
また、汚れた機械はどこに異常が発生しているかわからず、不良品を 造り続ける危険がある。
毎日きれいに掃除していると、いつもとちがう 所があればすぐに気づき整備できる。
これが、清掃である。
すすめ方は、まず、モップや雑巾を持って掃除をする。
管理職から率 先して行なうこと。
そして、掃除をしていて発見した不具合点を、ただ ちに改善する。
この不具合点には3つある。
1つは、いくら掃除しても きりがなくすぐ汚れることで、汚れの根源をつきとめもとから断つこと が必要である。
2つ目は、掃除しにくい箇所があることで、機械設備な らカバーなどは必要最小限にとどめる工夫がいる。
3つ目は、油漏れや トルク不足、ベルトのゆるみや配線異常などで、見つけたらすぐ直す。
清掃点検といわれる所以である。
清掃には、定常清掃、定期清掃、一斉清掃がある。
定常清掃とは、毎 日、日にふれる所や重要箇所の清掃を行なうことで、通常15分以内に終 える。
定期清掃とは、週や月に数回行なう清掃で、日常やれない箇所を 重点的に行なう。
一斉清掃とは、全社いっせいに行なう清掃で、半日か ら1日かけ徹底的に行なう。
清掃は、レベルが向上すると、1時間かけてもきれいにならなかった 職場が、5分間清掃できれいで正常な状態が維持できるようになる。
汚 れず、掃除しやすく、異常が発生する頻度を限りなくゼロに近づけるた めに清掃を行なうのである。
清潔のポイントとすすめ方
清潔とは、整理、整頓、清掃を維持、徹底することである。
清潔を行 なうには、全社的な5S推進組織をつくり、つねに5Sの維持、改善が 行なわれるように動機づけを行なう必要がある。
よく、5S活動がマン ネリになってきたとか、ある程度まですすんだが停滞してしまっている とかいうことを聞くが、これは推進委員や事務局がマンネリになってし まっている結果である。
5S活動を維持させるにはどうすればよいか。
キックオフは盛大にや ったけれど、その後は活動をやっているのかどうなのか社員にまったく 情報を流さない会社がある。
事務局も何も言わないし、職場が乱雑にな っていても管理者は注意もしない。
これではすすむはずがない。
当社で は、全社をあげて5Sをすすめているのだという気持ちを全社員にもち 続けてもらわなくてはならない。
そのためには、5Sニュース、5Sポ スター、 5S標語、 トップ巡回診断、5S全社実施デーなどの5Sツール の活用と企画が必要である。
5S改善を実施し、レベルアップを図るにはどうすればよいか。
改善 活動を実行させる引き金を引くきっかけづくりが必要である。
優良他社 への5S見学会、チェックリストによる職場評価、アイデアコンテス ト、定点撮影による改善進度把握などの5Sツールが有効である。
それでは、5Sはどこがゴールか。
QC活動には不良率ゼロ%、PM活動には設備稼動率100%という最終 日標がある。
5Sのゴールは、そこで働く人の不快感をゼロにするとい うことである。
ものを探したり、置き場に必要なものがなかったり、表 示がよく見えなかったり、仕事がやりづらかったり、ものがとりにくか ったりと、これらはすべて人を不快にする。
職場が汚れていたり、雑然 としているのは不快指数100%である。
いったん5Sをはじめたら、途中で中断したり、うやむやにしてはな らない。
5Sが継続できない会社は、何をやってもダメで、職場の5S 状態は会社の経営状態を映しだす鏡である。
最後に、清潔の秘訣を述べ ると、社長の率先垂範の一言につきる。
躾のポイントとすすめ方
躾とは、決められたことが正しく実行できるように、3S(整理、整 頓、清掃)を徹底して行なうことをとおして、習慣づけることである。
よく、「うちの会社は何をやってもダメだ。
5Sでものの置き場を決 めてももとに戻さないし、仕事のルールを決めても守れるのは最初のう ちだけだ。
5Sをやる以前の問題だ」という人がいる。
しかし、5Sと は、その基本的なことができるようなクセをつけることである。
躾ができていると、どう仕事に反映されるか。
オフイスでは、たとえ ば伝票類には必要な事項がすべて記載され、その後の処理が簡単にでき る。
当然、購入依頼伝票や出庫伝票、返品伝票などの発行忘れや未発行 などは皆無である。
これで、事務部門の仕事の不効率やトラブルの原因 が、ほとんどなくなる。
製造現場だと、決められた標準作業が守られ、 もし守れない場合には必ず報告がされるようになる。
品質不良や納期遅 れによるトラブルがなくなり、コストダウンができる。
では、どうやって習慣づけを行なっていけばよいのか。
まず、5Sに 関する決めごとをつくる。
このフアイルは、とりだしたらここに戻しな さいという程度でよい。
次に、決めごとが誰にでも日で見てわかるよう にしておく。
文字で読んでわかるのではなく、見て瞬間的にわかるよう でなければいけない。
記号や色分け、絵表示などを現物に施す。
ここまでで準備は整った。
これからが本番である。
決めたとおり実施 されていなければ、誰でも気がついた人がその場で直すこと。
この異常 を発見したら直すという習慣づけが大切なのである。
その職場や担当者 に、指摘をし、直させるということではない。
みんなが、異常を発見し たらその場で直すというクセがついたら、自然と決めごとは守られるよ うになる。
5Sは、トップや管理職の率先垂範が大切だが、率先垂範と は朝の始業1時間前に出社して、トイレ掃除や庭の手入れをしなさいと いうことではない。
廊下を歩いていて、ゴミが落ちていたら拾う、もの の置き方が直角・平行になっていなければ直すという、日常の何気ない 行動を改めるということである。
そういうさり気ない行動を、社員はよ く見ているわけで、躾のポイントである。
対象別5S実践マニュアルのつくり方
各職場で5Sを実施する場合、たとえば棚を使って整頓をしようとす る。
その時、棚のサイズ・色などは何を選ぶか、表示はどうするかな ど、各職場でその都度検討していたのでは効率が悪いし、不統一である ばかりか、間違った整頓をすることもある。
そこで、5Sの対象別にマ ニュアルを作成し、活用することが必要になってくる。
対象別5S実践マニュアルのつくり方は、まず5S対象をピックアッ プすることからはじめる。
5S対象は、事務所では、机、キャビネッ ト、ファイルなどに関する項目やもの以外の電話の受け方なども含め る。
工場では、機械設備や通路、工場内カラーコーディネートなども含 める。
このマニュアルは、1対象(項目)1枚にまとめるのがコツで、 オーバーする時は項目を分割する。
会社の規模や業種により異なるが、 通常30～ 50項目抽出する。
次に、内容であるが、あまり詳細に規定するより、基本的に守らなく てはならない重要な要件や、全社統一しなくてはならないことのみを、 簡潔に記載する。
詳細部分は、各職場の工夫を生かして実施してもらう。
実践マニュアルの内容は、① 目的、②決まり、③ポイントの3項目に ついて記述する。
目的は、なぜそうしなければならないかということを 2～ 3行で述べる。
これは、各職場でおのおの工夫をする場合の指針と なる。
決まりは、全スペースの3分の2くらいをあてて、図表や絵を用 いて記述する。
もし、そこで各職場で棚やラベルを購入する必要がある ことが事前にわかっている場合は、社内の問い合わせ先も記入してお く。
ポイントについては、実施する時にとくに注意を要する点や、運用 上の留意点を、箇条書きで記述する。
以上は、全社的に共通する項目のマニュアル化について述べたが、会 社には、総務、経理、営業、設計、製造、物流、その他管理部門などが ある。
これら、個別の部署における5S実践マニュアルは、各職場で作 成し、5S推進事務局へ提出、登録する。
そして、全社的に標準化する 必要がある項目については、その都度全社マニュアルに登用する。
もち ろん、すべてのマニュアルは必要に応じて更新する。
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