第３章：組織を動かす

第３章：組織を動かす組織図を作っても、組織は動きません。

組織図は設計図です。

動くのは人。

動かすのは社長です。

本章では組織を動かす方法について解説します。

 

第３章１節.職務記述書・マニュアル・評価基準の三点セット「人に仕事がつくのではなく仕事に人がつくようにしたい。」との相談を良く受けます。

そのために何をしているのですか？と尋ねても、「何度も言ってるんですけどね～」と答えにならない答えが返ってきます。

職務記述書で何をするのかを明確化。

マニュアルでどうやるのかを明確化評価基準で評価する。

スッキリですね。

「それが出来れば苦労しないよ。

だからコンサルタントは机上の空論ばかりで困るんだよ。」ええ、そうです。

皆さんが出来れば私の出る幕はありません。

分かっちゃいるけどなかなか出来ないから私たちがお手伝いしてるんです。

余談になりますが、コンサルタントには２通りあります。

魚釣りに例えると、魚を釣ってあげる仕事をする人＝代書屋さんや代行屋さんです。

補助金や助成金などの書類（経営計画までも）を代わりに書く仕事。

税金の申告を代わりにやってくれる税理士さんや営業代行などの仕事。

私は、魚の釣り方を教える仕事をしています。

第３章１節.１・職務記述書で職務を明確化

私は中小企業でしか働いたことがありません。

職務記述書は外資系企業では当たり前とされているものですが現物を見た事がありませんでした。

長谷川先生に現物を見せてもらいました。

見た瞬間に、なぜ、日本の企業では使わないのか不思議でなりませんでした。

大企業ではなく中小企業には必須です。

以降、当社では職務記述書を推奨しています。

 

しかし、前述の通り全体から部分へブレイクダウンするのが難しい中小企業では、マニュアルと評価基準を基に職務記述書を固めていきます。

営業部長の場合、職務記述書で何をやるのかを営業マニュアルでどうやるのかを評価基準でどこまで出来れば出来たのかを明記します。

一度使ってみると非常に分かりやすいです。

「あなたの仕事は○○です。

具体的に▽▽を期待しています。

いつまでに〇○の結果を出してください。

」と明確に出来るのです。

当社では、コンサルティングの案件のゴール設定に使っています。

お客様にとって費用対効果が分かりやすいからです。

第３章１節.２・マニュアル

「何事も小さな仕事に分けてしまえば、特に難しくない。

」とはマクドナルドの仕組みを作ったレイクロックの言葉です。

彼は、業務用ジューサーのセールスマンを経て５０代でマクドナルド兄弟からハンバーガーショップの権利を買い取り、フランチャイズ展開で世界的企業に育て上げました。

マクドナルドの味はマクドナルド兄弟。

仕組みはレイクロックが作り上げました。

組織化とは仕組作りに他なりません。

新入社員をぶらぶら遊ばせる事なくすぐに仕事を出来るようにするためにマニュアルは欠かせません。

出来ない人が出来るようにするためには、「箸の上げ下ろしレベル」まで分解されている必要があります。

出来れば「見てすぐに分かる」イラストや動画で解説出来れば尚良いでしょう。

仕事を人に教えるときや標準的な仕事を共有化するためにマニュアルを作成している会社は多い。

しかし、マニュアルのレベルがまちまちだったり、ずいぶん前に一度作って更新がされていなかったりします。

せっかくマニュアルを作っても使われないのであれば意味がありません。

随時更新して使えるマニュアルとしたいものです。

あなたの会社では箸の上げ下ろしレベルに分解されたマニュアルを用意し更新していますか？マニュアルの作り方（理論編）箸の上げ下ろしに分解したマニュアルを作成、運用する。

・手順・道具・コツ本書は中小企業の組織化マニュアルとも言えるでしょう。

マニュアルは、それを理解できれば誰でも同じように再現できる方法です。

「〇さんだから出来る」＝属人的要素を排し、正しい手順通り行う事で誰もが再現可能となります。

マニュアル作りには欠かせない３つの要素があります。

１．手順、２．道具、３．コツです。

例えば、掃除を例に説明します。

１．の手順は、上から下に掃除をする。

天井から床にかけて掃除をする。

なぜならゴミは上には上がらず下に溜まるからです。

また、真ん中から四隅に向けて掃除する。

ゴミは隅に溜まりやすいからです。

一つ一つの手順が理に適っているため誰が行っても同じように掃除が出来るのです。

２．の道具ははたき、ほうき、ちりとり、掃除機、雑巾、洗剤、空雑巾、ワックスなど手順に応じて決まります。

３．コツ（独自の方法）については昔であれば一子相伝的に現場を一緒に経験しないと伝わらない事とされていました。

しかし、現在ではこのコツをどのように社内で素早く共有できるかが会社の競争力の源泉となっています。

前述の掃除の会社では、毎週木曜日の早朝勉強会で気づきを共有しパートさんも月1回の研修会でコツを共有しています。

余談だがコツとは骨の事です。

表からは見えない本質的な部分でもっとも大事な事との意味が語源です。

本来は、ＯＪＴのように現場を一緒に経験する事が一番望ましいのですが、研修などで事例を通じてコツに触れる事が可能となりまする。

あなたの会社ではコツをどのように共有させることが出来るでしょうか？・コツ：出来ることに分解する。

マニュアルの目的は教育です。

最初から全ての仕事を出来る人はいません。

何も出来ない所からスタートします。

にも関わらず、最初から全て出来ることを期待してしまう。

学校を卒業したばかりの新入社員には名刺交換の仕方や挨拶などの当たり前の事から教える。

そして、営業であれば上司と同行してお客様の所へ訪問する。

一つ一つの出来る事の精度を高める。

それら出来る事を高い精度で組み合わせていくのが仕事です。

名刺交換と挨拶ができるようになれば飛び込み営業は出来る。

会社の説明、商品の説明が出来るようになれば一人でお客様を訪問させる事が出来る。

出来なかった事を一所懸命練習すれば良い。

「やった事の無い事」は出来ないのだから仕方がない。

ただ、出来ると思える事が高い精度で出来ているかが問題です。

他の人に「どうだ！」と自信を持って見せられる水準である。

分解された一つの部分を出来るようになると自信を持って次のステップに進める。

中途半端な水準で次のステップに進んでも、全てが中途半端なままとなります。

マニュアルの作り方（実践編）

・動きのある仕事普段の仕事をカメラやスマホで撮影する事から始めても良いでしょう。

スクラム社ではシートの加工を写真で撮影しマニュアル化しています。

もっともオーソドックスなマニュアルの作成方法です。

なかなか時間が取れない方はあえて○○教室を開催する事で自分たちを追い込む事が可能となります。

ゼネック社ではサボンちゃんの楽々お掃除教室を地域で月１回開催しています。

毎回掃除のコツを伝えています。

一般の人に掃除のコツを教えつつ自分たちはその素材を基に研修し社内のレベルを高めています。

最近は動画や写真の編集も簡単に出来るようになりました。

内部向けであればスマートフォン１台で撮影したものをマニュアルとして活用しても良いでしょう。

・動きが見えづらい仕事パソコン上の仕事など動きが見えづらい仕事の場合はプリントスクリーンを使うと分かりやすいでしょう。

当社の「ユーチューブを使って検索上位になる方法」のセミナー資料です。

プリントスクリーンで画面を切り取りウインドウズ標準装備のペイントを使ってマニュアル化しています。

 

・動きが見えない仕事最近はこの仕事が増えています。

考える仕事です。

当社のようなコンサルティングなども動きが見えません。

大きな流れは、現状分析→課題抽出→解決策立案→提案→実行です。

しかし、課題のレベルや優先順位などはコンサルタントの経験値や相手の危機意識で変化します。

また、伝え方も相手によって変わります。

コンサルタントのこれまでの背景により理解度も違います。

それでも全体の流れやポイントについて自分が伝えられる事は全て言語化するしかないと考えています。

私が恵まれている事は自分のやり方を伝える事が不自然ではない事です。

最後は口伝（くでん）口伝えで伝えるしかありません。

 

第３章１節.３・評価基準１．基準に合致した人材を採用する前節で取り上げた「したい事、出来る事、すべき事」を採用条件として提示します。

面接時に確認します。

何が出来れば基準を満たすのかを明確にしておきます。

２．今いる人材を基準に達するまで教育する第４章以降で取り上げる人材育成の方法です。

基準を明確にしないので部下はいつまで経っても「何が正解か」分からないのです。

上司にとっても、いつまで経っても出来ない部下なのです。

「敷居が高く面倒くさい。

」のが人事評価制度の仕組みです。

が、当社では３段階程度の基準で始める事を進めています。

ある仕事について「上司と一緒に出来る」「一人で出来る」「指導出来る」３．基準を超える人材が来る仕組みを作る部下に惚れられる上司。

人が来たくなる会社を作る。

惚れられる事です。

徳川家康の大将の戒めを紹介します。

大将の戒め　　　徳川　家康大将というものは　敬われているようでその実家来に絶えず落ち度を探られているものだ恐れられているようで侮られ親しまれているようで疎んじられ

好かれているようで憎まれているものじゃ大将というものは　絶えず勉強せねばならぬし礼儀もわきまえねばならねよい家来を持とうと思うならわが食を減らしても家来にひもじい思いをさせてはならぬ自分ひとりでは何も出きぬこれが三十二年間つくづく思い知らされた家康が経験ぞ家来というものは禄でつないでならず、機嫌をとってはならず、遠ざけてはならず、近づけてはならず、怒らせてはならず、油断させてはならぬものだ「ではどうすればよいので」家来は惚れさせねばならぬものよ回り道に見えて近道です。

第３章２節.ＧＲＯＷモデルＧＲＯＷモデルでゴールを目指します。

ＧＲＯＷとは、Ｇ＝Ｇｏａｌ、Ｒ＝Ｒｅａｌｉｔｙ、Ｏ＝ＯｐｔｉｏｎＷ＝Ｗｉｌｌの略です。

ゴールと現状の差異を常に見える化し考えさせ実行させるサイクルを定着化させていきます。

 

ＧＲＯＷ質問例１．ＧＯＡＬのＱ：あなたの今月の目標は？　（本人に自覚させる）２．Ｒ＝ＲｅａｌｉｔｙのＱ：それに対して現状はどうですか？

（オープン質問で広げる）３．Ｏ＝ＯｐｔｉｏｎのＱ：どうすれば達成できますか？　（オープン質問で、複数の対策を考えさせる）４．Ｗ＝ＷｉｌｌのＱ：では、何から始めようか？　（オープン質問で、最初の一歩行動、実行量を問いかける。

）　（クローズ質問で部下に実行宣言させる）※「間」問いかけで自ら考え、実行出来る部下を育てます。

人は質問されると、答えます。

質問の種類によって考えさせ、実行力を高める事が出来ます。

「魚を釣ってやるのではなく、釣り方を教えてあげる。

」と説明しています。

以下でそれらの質問の方法について解説します。

１・選択肢を広げるオープン質問と呼ばれる質問の種類です。

「はい、いいえ。

」で答えられるのではなく、答えが人によって違います。

「あなたはどうしたら良いと思いますか？」と問われると、「私はこうしたら良いと思います。

」と答えます。

質問の種類は、本書で何度も出てきた５Ｗ２Ｈを使います。

いつまでにやりますか？どこでやりますか？誰がやりますか？何をやりますか？どのようにやりますか？と方法を考えさせます。

その上で、なぜ、その日なのか？なぜ、そこなのか？なぜ、その人なのか？なぜ、それなのか？なぜ、その方法なのか？

を問いかける事で自ら考えるようになります。

２・考えさせる問いかけた後で特に重要なのが待つ事です。

なかなか、自分なりに考えたことが無い人にとっては、突然「あなたはどうしたら良いと思いますか？」と問われても、答えに窮します。

そこで、問い詰めるのではなく、一呼吸待ちます。

この間を取る事で、部下は考えても良いんだと理解します。

３・復唱させる問いかけと復唱で部下に「自分の仕事」として自覚させる人の話を聞いただけでは、「自分の仕事」として自覚させる道半ばです。

部下本人が自分の言葉で話せるようになってようやく自覚出来た状態です。

人間は人の話を聞いただけでは、概念としての理解に留まるからです。

頭では分かる状態です。

それを自分の言葉で復唱し直す過程で、自分の理解度と不明点、相違点を整理するからです。

４・行動へつなげる最後に、行動が具体的になったところで、「じゃ、次回のミーティングの時には〇〇を達成しているって事だよね？」と確認します。

「はい、達成しています。

」「楽しみにしているよ。

」と声をかけて終了します。

部下に自分の言葉で発言させてください。

部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

こうして、上司が「やれ！」と怒鳴るのではなく、部下の自発性を引き出せるようになるのです。

オートクラインとパラクライン人間が物事を理解する際にオートクラインとパラクラインと呼ばれる仕組みがあります。

自分が発した言葉を最初に聞くのは自分です。

言葉に出しながら、その言葉を聞いて理解を深めているのです。

突然質問されて、「あれ？自分は何でこんなことを言ってるんだろう？」と感じた経験はありませんか？

本人が自覚していない事が他人からの質問により気づき、引き出されるのです。

私が質問を多用するのはこうした理由からです。

問いかけが重要な理由としてもう一点、上司であるあなたと部下とでは知識・経験・情報量が違います。

しかし、上司は自分の過去を全ては覚えていません。

自分にも出来なかった事、知らなかった事が過去にあり、失敗した経験があったはずです。

あなたの経験上、あなたには、部下がこれから行おうとしている事が予想できます。

部下がこれから行おうとしている事が失敗につながる事まで予想できます。

だから、あなたは部下がそうならないようにアドバイスをするのでしょう。

しかし、経験したことの無い部下にとっては全てが未知の事です。

あなたが伝えたことは「頭の中」では理解出来ても、実際には「何を言っているのか分からない」のです。

そこで、あなたは部下に問いかけてください。

「それをやるとどうなるんだろうか？」「実現させるためには何が問題になるだろうか？」部下に問いかけながら、不明瞭な点を明らかにしてください。

そして、部下にまとめさせて自分の言葉で発言させてください。

部下は「やらされる」仕事としてではなく、「自分の」仕事として取り組むようになるでしょう。

 

第３章３節.学習ステップ物事を全く知らない段階から出来るようになるには学習の4ステップと呼ばれる段階があります。

１．出来ない事を知らない＝無知→２．知る　→３．意識して出来る　→４．無意識に出来るの４段階です。

これらの各ステップを知ったうえで人材育成プログラムを作って欲しい。

学校を卒業したての新入社員であれば、ほとんどの事が「１」の状態です。

中途入社の社員で同業他社で同様の仕事をしていた場合でも自社については新入社員同様です。

新入社員に比べたら時間は少なくて済むが上記のステップを経る事になります。

上記のステップを踏まえたうえで教育するプログラムが必要となります。

・手順１．知識情報を提供し概要を理解させる２．知っているが出来ていない事を実感させる

３．出来るまで量稽古を積ませる４．無意識にできるレベルに体に覚えこませる「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ褒めてやらねば、人は動かじ。

」は山本五十六の言葉。

出来ないから出来るへのステップアップで重要なことは上司の率先垂範と量稽古です。

自動車の運転免許を取得した時のことを思い出してほしい。

初めて教習所に行ったときにどのような気持ちだったでしょうか？「みんな運転しているんだから自分でも運転できるだろう。

」と思いつつも不安だったでしょう。

学科で知識や情報を教えられ、横に教官が乗った状態で教習所内のコースを何度も運転した事でしょう。

知らない＝無知の状態から知識を得て安全な場所で何度も運転することでようやく「意識すれば出来る」状態になりました。

更に何度も運転することで無意識に運転できるようになりました。

無事に免許を取得し、プライベートで運転したり仕事で運転する事を繰り返し無意識で運転できるようになりました。

音楽を聴いたり、会話をしたりしながら長距離ドライブにも行けるようになりました。

仕事も同様です。

最初はスーツにネクタイ姿もままらなず「おっかなびっくり」で出社した時期があったはずです。

上司や先輩に教わりながら仕事を覚えていきました。

やがて一人で無意識に仕事が出来るようになったのです。

随分昔の事で忘れた人もいるかもしれませんが。

このように新しい物事を知り出来るようになるためには必ず学習ステップの階段を登ります。

上司は部下が今どの段階にいるのかを知ったうえで教育して欲しいものです。

第３章４節.進捗状況を見える化進捗状況を見える化する事で実行力を高める事が出来ます。

上司の言うことに口では「はい」と答えながら行動しない面従腹背社員が多い会社では効果的です。

「私は危機感を持って仕事をしています。

」と言うのは誰でも言えます。

口が上手な人や演技が上手な人はより「らしく」見せる事が出来ます。

本当に危機感を感じていても伝える事が下手な人は傍から見れば、「あいつ、危機感ねえな。

」となります。

（世渡り下手）とも言えます。

意識は見えないからです。

問題や進捗状況を見える化することで意識の見える化が可能となります。

あなたの会社では危機を見せる事で行動に繋げていますか？もっとも簡単な方法は目標対実績の進捗状況の見える化です。

東日本大震災の時の夏に電力消費予想が毎日テレビで流れていました。

視聴者は知らず知らず節電の意識付けがされていました。

黄色や赤の色は目に飛び込んできます。

自社でも色分けした進捗確認表で社員に見える化します。

Ａ４の用紙に今月の目標と実績を記入しクリアファイルに挟み込みます。

 

毎日の目標を朝出社時に記入します。

退社時に実績をクリアファイルの上から記入します。

目標を達成したら青、達成できなければ赤で記入するだけです。

・道具：クリアファイル進捗確認表・コツ：瞬時に見える場所、見える形で実施します。

「パソコンを開かなくては見えない。

」や、印刷したものを貼り付けるのでは継続できないからです。

誰にも見える場所で誰でも簡単に更新できる方法で実行する事がコツです。

○事例：食器棚で進捗状況を見える化アサヒルミエル川崎市にある新聞販売店のアサヒルミエル社では、食器棚の脇に物品販売の目標と実績を対比している。

昨今の少子高齢化や紙離れ、活字離れの影響もあり新聞購読者を増加させるには厳しい社会環境が続いている。

彼らの会社では新たな売上の確保のために物販に力を入れている。

しかし、新聞販売以外の販売の経験もノウハウもないため、「頑張ろう！」の掛け声だけでは人が動かない。

皆の見える台所の棚にクリアファイルを貼り更新する事で目標達成に対する意識付を行っている。

 

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第３章５節.ショートインターバルショートインターバルコントロール週次の進捗確認で計画と行動と結果のズレを極小化します。

短期間に修正改善を実行する事で目標達成の確度を高めます。

1週間ごとの途中指標を定めることにより、「なぜ、出来ないんだ！」と怒鳴りたてるのではなく、上司と部下とで改善策立案が可能となります。

1カ月単位で進捗状況を確認すると修正、改善が後手に回り時として「取り返し」が付かないこともあります。

1週間程度の短期間であれば修正、改善を繰り返す事で計画を実現できます。

私たち外部のコンサルタントが効果を発揮するのは、週一回程度定期的に訪問するため外圧として機能するからです。

事例ある会社の新規開拓プロジェクトで、期日までに担当者がテレアポをしていなかった。

「今すぐ電話しなさい。

」と伝え担当者は渋々電話した。

担当者が電話している間は会議を中断した。

自分が電話しなかった事で他の参加者に迷惑をかけた事を自覚させた。

その日以降、担当者は決めた事は必ず実行するようになった。

このような強制力を働かせる必要がある。

私たちは、客観的に計画との進捗状況を確認します。

前回訪問後に突発的なアクシデントが起こっても、決めた日程に訪問し、決めた事が出来ていたかを確認するだけです。

出来ていなければ、「今すぐやりなさい。

」と厳しく知的腕力を発揮します。

知的腕力を行使できるようにな

ると、部下に対する接し方にメリハリがつきます。

硬軟両方の対応で部下の力を引き出し伸ばすことが可能となります。

第３章６節.継続≠反復千日が鍛、万日が錬。

という言葉があります。

宮本武蔵の五輪書が出典です。

石の上にも三年＝鍛。

その道を極めるには三十年＝錬。

私の会社員時代の上司が６０歳頃に言っていたことを思い出します。

接待が終わりお客様をタクシーに乗せた後、山の上ホテルのワインバーで飲んだ時の事でした。

「俺はずっと営業一筋でやってきた。

ようやく最近だよ。

営業って仕事がこんな感じだな～。

って分かってきたのは。

」その上司は、それまでの薬局ルートから量販店ルート、コンビニルートを開拓した業界では知らない人はいないほどの人でした。

いつも自信を持って堂々とした仕事ぶりでした。

３０歳そこそこで営業として自信をもっていた私はこの話を聞かされてショックでした。

他にも、ローマは一日にして成らず。

など古今東西継続に関する諺は多くあります。

継続する事が難しいからこそ、こうした諺があります。

私はセミナーの最後に受講者の皆様にお伝えする事があります。

「継続と反復は違います。

」毎日、同じことを続けるのは継続ではありません。

それは反復です。

毎日、改善を続ける事が継続です。

ある会社の事業承継の支援をさせて頂いた時に、会長と社長（親子）と飲む機会がありました。

その席で会長（父親）が私に向かいつつも息子の社長に伝えた言葉があります。

「毎日その日を振り返り、今日１日上手くいったことと上手くいかなかったことを振り返った。

うまくいかなかったことについては明日はどうしようか？を考えて寝る事にした。

酔っ払って帰ってきても寝る前にこの事だけは考えた。

他に大した事は出来なかったけど５０年間毎日続けたから今があるんです。

」アフリカに「早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいならみんなで行け(IfYouWantToGoFast,GoAlone.IfYouWantToGoFar,GoTogether)」という諺があります。

人はより遠くへ行くために組織を作ったはずです。

本書でお伝えしたかった事は組織図で組織を設計し企業が永続するための方法です。

組織図は作って終わりではありません。

最初は１ヶ月に１度程度見直し機能、責任者、職務内容について加筆・修正の改善を加えてください。

どうか皆さんに置かれましては、短期決戦ではなく長期的に生き残る組織を作り上げて欲しいものです。

皆様のお役立てれば幸いです。

ヒューマン・コンフィデンスジャパン株式会社のサイトでは、中小企業の人と組織に関わる悩み事に役立つ記事をほぼ毎日更新中です。

是非、ご覧ください。

※人と組織に関する課題は、あざなえる縄のようです。

「こちら」が上手くいったと思えば、「あちら」が上手くいかず…。

まるで「モグラたたき」のようです。

ひょっとしたら、課題の特定を間違っているかもしれませんね。

例：人事制度が無い事が問題だと思い制度を構築したものの、評価者のレベルが合わない。

そもそも評価がそぐわない社風だった。

例：目標管理制度を導入したが、そもそもの目標設定が上意下達の一方通行。

例：多くのサイトや本を読んで情報収集したものの、一体何から始めればよいか？行動へと繋げられていない。

抱え込まずに、お気軽に当社までご相談ください。

人と組織の変革に携わり１５年の知見をご活用ください。

外部の客観的視点で必ずや課題発見のお役に立ちます。

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