第１章：中小企業の悲しい現実

はじめての組織図～家業を企業にするための組織作りの設計図～

■目次■はじめに：その悩みは1枚の組織図で解消されます

第１章：中小企業の悲しい現実第１章１節.意味が分からない組織図第１章２節.文鎮型組織図も様々第１章３節.歯抜けピラミッド型組織図コラム.　1枚の組織図で経営が見える

第２章：組織図は会社作りの設計図第２章１節.　経営と現場第２章２節.　機能別組織図の作り方第２章２節.１・提供する：開発と提供（製造・サービス）第２章２節.２・売る：マーケティングと営業第２章２節.３・人を支える：人事と労務第２章２節.４・お金を支える：財務と経理

第３章：組織を動かす第３章１節.職務記述書、マニュアル、評価基準の三点セット第３章１節.１・職務記述書第３章１節.２・マニュアル第３章１節.３・評価基準第３章２節.ＧＲＯＷモデル第３章３節.学習ステップ第３章４節.進捗状況を見える化第３章５節.ショートインターバル第３章６節.継続≠反復

【人と組織に悩む中小企業の社長、営業部長必読】

家業を企業に変える組織の作り方～事業再生コンサルタントが伝授する90日で人と組織が生まれ変わる組織作りの原則～本書の目的：人と組織に悩む中小企業の社長を対象に組織作りの方法を解説します。

社長が頑張れば頑張るほど売上が下がる。社長が頑張れば頑張るほど社員が言う事を聞かない。社長が頑張れば頑張るほど社員が辞める。

そんな悩みを抱えている中小企業経営者が本書を読み実践する事で社員が頑張る組織を作れます。

はじめに：その悩みは1枚の組織図で解消されます会社員時代に上司が社長になりました。

私は社長室に移動となりました。

社長はゴールだと思っていたのですが、全く違いました。

その後、独立して１０年以上、１７００社以上の経営者の方とお会いしました。

社長は社長を終えるまで悩みが尽きない事を肌身に染みて実感しています。

企業は創業から一直線の右肩上がりでは成長できません。

成長の踊り場で力を蓄え、次のステージへと成長します。

創業時に頭を悩ませるのは、「売上」です。

０を１にするには、膨大なパワーが必要です。

創業期の会社に熱気があるのは、１つの目標＝売上に向けて全社員が一丸となっているからです。

昼は営業活動。

夜は資料作成や商品開発。

会社に泊まり込む事もしばしばです。

しかし、ある程度売上を上げる仕組みが整ってくると、違う悩みが経営者を襲います。

それは、組織化や仕組化です。

創業期の熱病にとりつかれて働いていた仲間とは違う人種が入社してきます。

創業メンバーとの仕事に対する取組み意識の違いなどに困惑し、「なぜ、出来ないんだ！」と怒りをぶちまけてしまう。

益々溝が深まる。

場合によっては、労基（労働基準監督署）に

走り込まれて「パワハラ」と訴えられたりと…これまでの創業メンバーでは起こらなかった問題が噴出する。

なだめようと飲み会に誘うと「それは、仕事なんですか？残業代出るんですか？」とこちらが萎えるような返答しか返ってこない。

このような問題に振り回される時期は、会社を組織にしなくてはいけない時期に突入したと考えるべきです。

・経営層は何をすべきか？・管理職は何をすべきか？・現場は何をすべきか？を明確にし、これまでのやり方を変える時期です。

本書では組織化しようと考えている会社が真っ先にやらなくてはいけない事として組織図の作り方を解説します。

たかが組織図ですが、社長の意思を込めた組織図を作成する事で組織を動かす事が出来るようになります。

大げさではなく「たった１枚の組織図」で組織化の悩みが解消されます。

第１章：中小企業の悲しい現実「凄いパワー、素晴らしい気づかい、早い仕事。

誰よりも早く出社し誰よりも遅くまで働く。

他を寄せ付けない圧倒的存在感。

」の創業社長とお会いするとこちらもその魅力に引き込まれます。

ただし、彼らの魅力はあくまでも個人としての魅力です。

そのようなスゴイ社長の会社でも「いつか会社を組織化したいと考えつつ「どうしたものか？」と立ち止まっている会社が多くあります。

これまで私は１７００人近くの中小企業経営者とお会いしてきました。

経営相談を受けると多くの中小企業では組織図がない。

あるいは、「社長の頭の中」にある状態でした。

中小企業が次のステージに昇れずに踊り場でもがいている課題の一つに組織化があります。

社員の定着率が悪い。

人が育たない。

結局社長が全部やってしまうを繰り返す中小企業の悲しい現実の解決策は、まず組織図を作る事です。

しかし、誰も正しい組織図の作り方を教えてくれません。

大企業などの組織で働いたことが無い創業経営者は考え方自体が分からないのです。

だからと言って、社長が全て抱え込んでいつまでも走り続けるわけには行きません。

本書では組織図を作る考え方、その後の組織の作り方について解説します。

第１章１節.意味不明な組織図組織図は会社の機能を見える化した図です。

論理的に構成されているはずです。

しかし、論理が破綻した図を見かけます。

ちょっとだけ話が外れますが、論理的とはどういうことかについて説明します。

論理的とは「漏れなくダブりが無い」事と考えると分かりやすいです。

例）日本人は未成年と成人に分けられます。

は論理的です。

全ての日本人はどちらかに所属します。

例）日本人は学生と社会人に分けられます。

は、社会人の定義が曖昧なので、アルバイトは？主婦は？定年退職者は？と漏れている人が現れます。

一方、社会人向け大学などもあるためダブる人も現れます。

論理的と言えません。

中小企業では一人の人が兼務する事は当たり前です。

一人の人が営業部門の仕事で受注して配送部門の仕事で配送を行う事などは良くある事です。

部門は漏れとダブりが無いように作り人が部門を兼務すると整理すると中小企業でも論理的な整合性がある組織図が描けます。

意味不明な組織図になってしまうのは、組織の機能ではなく今いる人を中心に考えてしまうからです。

組織図には意味があります。

あなたの会社の組織図は意味をなしていますか？第１章２節.文鎮（鍋蓋）型組織図も様々「トップと現場との階層が少ないため、意思決定が早い。

」のが文鎮型組織のメリットです。

また、自発社員が多ければ組織は自発的に活動しやすくなります。

その一方で全ては社長の判断待ちとなるため、指示待ち社員を増産するリスクを抱えています。

社長の強力なリーダーシップで引っ張る中小企業の場合は文鎮型組織は機能します。

社長の強力なリーダーシップで引っ張る場合でも経営責任と運営責任については見える組織図にしたいものです。

日本の人件費高騰、人材難は深刻です。

コマ＝指示待ち社員だけで経営できる時代ではなくなって来ています。

第１章３節.歯抜けピラミッド型組織図社員数が少ない組織では歯抜けは当たり前です。

しかし、歯が抜ける部分は誰かが兼務する事で補えます。

問題は歯抜けの部分が機能の部分の場合です。

製造を外部に依頼するのであれば、製造（外部：○○社）で良いのです。

しかし、製造の部分が歯抜けだと品質、在庫について誰が責任を負うのかが不明となります。

その結果誰も責任を取らなくなります。

また、歯抜け部分がマーケティングや商品開発などの会社の頭脳部分の場合もあるでしょう。

（本来は頭脳は自社、作業は外注にしたいのですが）その場合でも必ず組織図に盛り込みましょう。

組織図とは機能と責任が見える化された設計図なのですから。

コラム：1枚の組織図で経営が見える多くの上場企業ではＩＲ情報で組織図を掲載しています。

組織図を見れば、この企業は何をしたいのかが明確な意思として伝わってきます。

また、「○部門」が強いなどの企業の強みが分かります。

「△部門」を強化しているのは△の市場を狙っているなどの経営基本方針が分かります。

会社の沿革と合わせて読み解く事で○部門のトップが次期社長候補になるのかも見えてきます。

人事異動ではテコ入れなのか失脚なのかも明らかになります。

組織図1枚で経営が見えます。

私たちが事業再生コンサルタントとして現場に入る前に最初に組織図を徹底的に読み込みました。

「この部署何やってるの？」「この人、ここにもいるよね？」「あれ、この間が無いのは変だよね？」とプロジェクトチームで組織機能についてディスカッションを行います。

その上で、現場に入り込みます。

現場の動きと組織図の配置の矛盾を見出します。

改善のヒントは組織図を読み込む事が第一歩でした。

一方、多くの中小企業には残念ながら組織図がありません。

あっても、「なんちゃって組織図」しか無いのが現状です。

あれば、改善の着眼点になるのですが、無ければ問題が起きている事すら気づきません。

無い場合には第２章以降の組織図の作り方をご覧頂き是非作ってみてください。

「組織図はあるよ」という方も第1章をご覧いただき、自社の不備な点があれば修正を加えてください。