マニュアルということばが定着しつつある 反面、その定義はあいまいである。
「マニュ アル人間」などと、否定的な意味で使われ ることもある。
しかし、マニュアルは人を 活かすために存在する。
期待する水準で業 務が遂行されるためだけではなく、マニュ アルには、企業の価値観や考え方が明確に されているべきである。
しかも、より高い 業務水準が問われる時代に即応できるよう なレベルまで、高度なものになっていなけ ればならない。
人がマニュアルを磨き、マニュアルが人を活かす
マニュアルは人を活かすために存在する。
マニュアルを見れば、その 業務を実施する手順や勘どころが飲み込め、業務遂行者は、周りの人に 聞くのではなく、マニュアルを基本にして業務を遂行することができ る。
周りは自分がなすべき業務に集中して、効果的に自分の担当する業 務の遂行にあたることができる。
企業は、自社の基本方針や考え方を、マニュアルをとおして業務レベ ルまで徹底することができる。
企業の根幹となる考え方は、たんなるお 題目ではない。
実際に、第一線の業務担当者まで浸透して、日々の細々 とした末端業務の遂行にあたって、方針が徹底される必要がある。
マニ ュアルは企業方針と第一線の末端業務を結ぶ太い糸でなければならな い。
企業の明確な方針を展開して、仕事をとおして多くの従業者(ワー カー)を活かすためにマニュアルは存在する。
マニュアルが作成され、配付されたら徹底的に読む。
そしてマニュア ルどおり業務を実施して、問題点がないかを調べる。
担当者だけではな く、上長はじめ、多くの同僚、関連する人びとによって徹底的に内容が 吟味され、マニュアルとして承認され、登録されなければならない。
疑 間が生ずる都度、マニュアルを参照する。
現状とのズレがあれば、ある べき姿と比較検討して改訂されなければならない。
マニュアルが厚いものであろうとなかろうと、そのマニュアルに記述 された情報は、業務の遂行にあたって、最新で最も適切なものに維持さ れていなければならない。
定期的な異動で、担当者がかわっても、マニ ュアルを参照すれば、その業務のやり方を理解することができる。
ま た、業務を担当する社員の急な退社にもあわてることはないのである。
したがって、マニュアルは、作成すればことたりるわけではなく、維持 管理をよくする必要がある。
企業における、あらゆる業務遂行の基本は文書主義である。
人だけに 依存してはならない。
担当者は最適な方法で業務遂行しつつ、マニュア ルを最新かつ最適な活きたマニュアルに維持していく必要がある。
人が マニュアルを磨き、マニュアルは人を活かすのである。
マニュアルが効率化・活性化・創造化につながる
業務の遂行にあたっては、効率化と活性化と創造化の3側面から、多 面的に考えられなければならない。
効率化とは、ムダなく業務を遂行す ることである。
活性化とは、イキイキと業務をすすめることである。
創 造化とは新しいやり方でその業務を実施したり、新たな業務や事業を生 みだすことである。
どの観点も等しく大切であり、効率化だけで仕事を 考えるべきではない。
21世紀を展望すると、むしろ活性化や創造化の視 点をより重視する必要がある。
マニュアルの作成は、業務の効率化に間違いなく格段の前進をもたら す。
担当者、場所や時間などで業務遂行にばらつきが発生して、ムリや ムダが生じる事態を回避することができる。
この点は誰しも理解できる し、実際にこの観点からのマニュアル作成が、多くの企業にとって主た る目的である。
しかし、マニュアルの作成は、効率化の側面だけで考え られてはならない。
確かに、手順を中心としたマニュアルであれば、効率化だけに寄与す ると考えられないこともない。
しかし、最近のマニュアルは高度化しつ つあり、なぜその業務をしなければならないか、という背景にも対応で きるようになっている。
人は「何のために」を理解したとき、格段にや る気を高める。
この業務は、なぜこのようにするべきか、という業務の 背景や関連事項を理解することで、担当者はイキイキとして業務をすす めることができる。
最近のマニュアルには、このレベルが想定されてい る。
つまり、マニュアルは活性化を実現するための手段でもある。
さらに、現行業務をイキイキと効率よく遂行することで生みだされた 余力をうまく使うことで、新規の事業や業務、現在の業務の新しいやり 方などを創造することにつなげることができる。
効率化と活性化は創造 化まで高めることができる。
企業は、創造化なくして新しい時代を迎え ることはできない。
マニュアルはこのように、効率化・活性化・創造化 実現のための手段、道具たりうる。
同時に、マニュアルの作成、改訂・ 維持、教育をとおして、現在の事業や業務そのものを再確認し、共有化 することができるのはいうまでもない。
マニユアルとは何か? が理解されていない
人を活かすためにマニュアルを作成する、と述べた。
マニュアルづく りは効率化0活性化・創造化に寄与するとも述べた。
だが、実際に「マ ニュアル」がどのように理解されているかというと、残念ながら負の面 が強調されることが多いのである。
いわく、「マニュアルどおり」0「マ ニュアル的」(書かれたように、決まりきったことしかできない)、「マニュ アル人間」(気がきかず、人情味や融通性に欠け思慮の浅い人)のように否 定的な意味でよく使われる。
しかし、よく考えてみると、「マニュアルどおり」決まりきったこと を、きちんとできる「マニュアル人間」は少なく、会社が期待するよう に正確で迅速に業務を遂行できないマニュアル人間未満の人が多いので はないか。
事務業務など、部下にまかせているとして、実際に伝票類を 作成することもできない、また必要な書類がどこに保管されているのか も知らない管理職が多いのが現実であろう。
「マニュアルどおり」の基 本的なことさえ理解し実行できないのに、変化が多くきびしい現実に適 切な対応ができるとは思えないのである。
このように「マニュアル」というと、融通無碍で否定的な見方が世間 に存在するのは事実である。
しかしながら多くの場合、「マニュアルと は何か」が理解されていなかったり、マニュアルの内容までよく検討さ れずに指摘された中傷であることが多いのである。
マニュアルには、企 業が何を「是」として、具体的に何をなすべきかが記載されるべきであ る。
ところが、仕事に対して、何をどの程度(レベル)まで期待するの か、がはっきり記述されていないマニュアルとはいいがたいものを、マ ニュアルと思い込むと誤解が生じるのである。
マニュアルを作成するまでの過程で、業務の遂行基準、つまりどの程 度まで会社は期待して、どのようにその業務を遂行すればよいのか担当 部署の全員が理解することが、マニュアルづくりの本質的な目的であ る。
ただ作成すれば終わりではなく、マニュアルづくりをとおした業務 の見直しが、業務の効率化をさらにすすめ、職場の活性化・創造化につ ながることを期待するのである。
マニュアルを定義すると
マニュアルは、たんなる手引書や業務案内書ではない。
われわれの考 える「マニュアル」とは以下のような条件を満たすものである。
世間で いわれる「マニュアル本」などは案内・手引・参考書的なものであり、 本書でいうマニュアルとは、まったく趣旨を異にするのである。
. マニュアルとは、企業をはじめとする組織体が、①経営の基本方針や 価値観を明確にして、その考え方にそって業務を遂行させるため、② 個々の業務が期待する水準で遂行されるように、具体的な実施事項と手 順から要求水準(期待レベル)や業務を完遂するためのポイント・コツ まで記述して、③業務遂行者が独自に学習したり、上長がOJT(計画的 な職場内教育)をするときの基本となりうる業務手順書である。
このため、①業務とマニュアルの体系が明確になっている、②遂行に あたり、業務ごとの最低水準が明確にされ、③能力や経験などから業務 遂行者を区分してとらえ、段階的・階層別に記述されて、④様式が統一 され、⑤バインダー方式・小冊子方式など形態が統一され、⑥図表やイ ラストなどを用いて、わかりやすく具体的に記述され、かつ⑦担当者の 上長はじめ何人かに承認をうけ登録されたものであると要約できる。
マニュアルが、マニュアルたりうる根本は、企業経営の基本方針や価 値観を背景に、その考え方にしたがって個々の業務が手順を中心に記述 されていることにある。
ただ業務手順を記述するのでなく、なぜその業 務を、このように実施するかを理解させるために、企業の存在基盤・思 想からハッキリと業務遂行者に理解させておく必要があるのである。
そ のうえで、個々の業務について細分化された実施事項と手順および方法 を具体的に記述する。
個々の業務の遂行については、各担当者ごとにちがいが存在する場合 が多い。
どのやり方を企業が最適と考え、採用するのかをハッキリ明示 する必要がある。
この段階を業務の適正化というのであるが、こういっ た過程を踏まずに、業務遂行に対する一定水準や統一された方式に結び つくことは稀である。
マニュアルと呼ぶことができるのは、上記のよう な条件を満たすものだけである。
業務の品質が問われる時代
マニュアルは、どのような業種・業態の企業にも、どんな部門・部署 にも必要である。
もちろん、オフィスにも必要である。
最近のオフイス をみると、異なる属性の人がいっしょに働いている。
大企業でも小規模 の企業でも、正社員と派遣社員、フルタイマーとパートタイマーが、あ りとあらゆる職種で、定年間近や嘱託といった高齢者から18歳前後の若 者までが、祖父母と孫のような年齢差をこえて協働している。
外国人す ら存在する。
おのずと、労働に対する考え方から仕事へのとりくみ姿 勢、業務の遂行方法まで、ずいぶん幅が存在する。
ベルが鳴った電話をとったのが、たまたまパートタイマーであったの で受け答えがまずかった、では困るはずである。
社外の人には応答者が パートであるか否かは関係がない。
誰が電話をとろうとも、会社が決め たように電話に対応できる必要があるし、社外もそれを期待している。
つまり、業務の遂行にあたつては、たつた1つのやり方が期待されてい る(これをワンベストという)のである。
誰が電話をとろうと、自社の 定める最も良いやり方が徹底されていなければならない。
このように、業務の遂行にあたつて、事務業務の場においても、接客 サービスを提供する場でも、「製造現場」と同じように、仕事の品質が 追求される時代となった。
伝票を作成し保管するような事務作業でも、 社内の会議や得意先との応対などのコミュニケーション作業でも、もの ごとを考える思考作業においても、仕事の質が追求されて、さらに質の 高さが求められる時代となったのである。
多種多様のオフィスおよびフアクトリーワーカーの出現と仕事に対す る高品質と均一性の要求が、マニュアルの必要性をより強調することに なった。
誰がやっても、同じように企業が期待するレベルで、業務が遂 行される。
これは、「人」が基準では達成しえない。
疑間に思った都度、 先輩に聞いてみる、では間に合わない。
まず、文書で基本を明確に記述 して、あらかじめ理解させる(または理解させようとする)。
それだけで は不十分な部分は、国頭でやりとりして確実にする。
基本を記述し多く のワーカーに理解させる道具が、マニュアルである。
企業の基本を伝えることが土台
マニュアルはたんなる行動基準や作業手順書ではない。
企業の基本方 針や価値観を体現、具現化するための手段でなければならない。
企業の 基本方針は、社是・社訓や基本理念などの形で表現される、たとえば 「顧客志向」や「安全第一」のようなものである。
これらの基本が、マ ニュアルの中に表現されている必要があり、マニュアル作成の根底に厳 然と存在していなければならない。
考え方や価値観の反映されていない 手順書の類は、魂の抜けたマニュアルといわざるをえない。
企業が顧客志向、つまり顧客を大切にするということを本心から考え ていないとするなら、表面的に接客マニュアルをつくって、うわべだけ のサービスを向上させても、どこかでボロがでる。
きびしいお客様の目 にはゴマカシは通じない。
安全第一といっておきながら、作業手|1頂の中 に「絶縁ゴム長靴をはく」など安全のためのステップが割愛されるなら、 安全第一などという基本を掲げるのはやめにしたい。
企業の考え方が、 第一線の業務の中に具現化されるためにマニュアルが存在しなければな らないのである。
しかし、企業の基本が反映されるだけではマニュアルは存立しえな い。
ほかの多くの規程・規則、基準0規格・標準、細則・要綱などと整 合性が求められる。
現実の企業活動は、さまざまな文書によつて規定づ けられている。
他社との契約は、当然、商法にはじまる法律と自社の販 売規程、販売に関する細則などの文書によつて規定されている部分が大 きい。
契約担当者が自分の判断だけで決定できる部分は、おのずと限界 があるはずである。
ところが、決まりではなく、担当者次第になって業 務が適正にすすめられない場合が多いのが現実であろう。
このようにマニュアルは、考え方のレベルで会社の基本方針や価値観 と、そして現実の業務遂行レベルで他の決まり・文書類と、うまく共存 していかなければならない。
マニュアルの作成にあたつては、まず企業 の考え方を尊重し、そのうえで各決まりを十分参照して調整しながら、 マニュアルを記述する必要がある。
もっとも、文書としての決まりが存 在しない場合は、人に聞いて決まりを確かめる必要がある。
高度なマニュアルが求められている
「マニュアル」を持つ企業の比率は思いのほか高いのが現実である。
ある調査によると、シテイ・ビジネスホテル関係では80%以上というデ ータすら存在する。
しかし、どの程度のものをマニュアルといっている のか、マニュアルの内容が問われるべきであろう。
このデータは業務の 手順を覚え書程度に、担当者が簡単にメモしたようなものまでマニュア ルといった場合の比率かもしれない。
しかし、マニュアルの必要性と所 有比率が高まっていることは事実である。
接客関連だけでなく、業務効率化の一環として事務部門でも社員に業 務手順を一定の書式で記述させて「マニュアル」としている企業もふえ てきた。
実際、多くの企業の生産から販売、そして間接部門に至るま で、マニュアルを所有する比率は高まってきている。
しかし、マニュア ルの質が高まっているとは考えられないことが多い。
ただ簡単に手順を 記載したような程度のマニュアルでは、現実の業務遂行には不十分な部 分が拡大してきているのではないだろうか。
ファミリーンストランでの、お客様来店時の対応をケースに考えてみ よう。
どのレストランもマニュアルを持ち、来店時の業務は標準化され つつある。
まず来店に対するあいさつがある。
多くの場合、「いらっし ゃいませ」が中心となる。
その後に、店名などが続く。
問題はその後で ある。
あいさつの後、お客様の人数をたずねる常套文句が続く。
ところ が、いろいろなレストランでの経験から、人数を聞かれる前に、お客様 の方が先に指でサインをだしている場合がある。
「V」サインであれ ば、2人である。
そのサインがありながら、「何人様ですか」と人数をたずねるのは能 がない。
このサインに対しては、「おふたり様ですね」との確認でよい。
現在、求められるマニュアルは、この程度のレベルを想定したものでな ければならない。
来店時には、「あいさつをして、人数を聞く」では、 時代遅れのマニュアルといわざるをえない。
マニュアルの存在が、お客 様の対応をも高度化したのである。
それにともない、さらに質の高い業 務を提供できるマニュアルが求められているのである。
教育の手段としてのマニュアル
マニュアルを作成したならば、部下に対して教育を開始する。
教育と いっても、教室に座って行なうものではない。
1つは、個々の業務遂行 者が自分でマニュアルを読んで、業務内容を理解する形のものであり、 もう1つは、上長が計画を作成して、業務をマニュアルどおり実際にや ってみせながら指導するOJT(計画的な職場内教育)である。
この両者 がうまく併用されることが必要であり、マニュアルをもとにして、これ らの教育が展開され、かみ合わせられるとよい。
担当者が自分でマニュアルを読み業務内容を理解するために、ヤニュ アルは、初級者にもわかりやすい表現がされていなければならない。
イ ラストや図表が必要なのはこのためである。
入社1～ 2年の、指示され た部分だけしかできない担当者に、この部分は確実にこのように実施す るべきであるという基本をマニュアルに記載する。
マニュアルを読んで 理解することで、確実な業務遂行が可能となる。
初級者用のマニュアル は、うっかりすると間違うような点、クレームにつながるような点を含 む基本的な事項を、はっきり「何を、どのように行なう」と記述する。
上長は、部下にマニュアルを読ませる工夫をしなければならない。
た えず、この部分を読んでいるかと声をかける。
いつまでに、この部分を 読んでおくように指示する。
そのうえで原則としては、自分でその業務 をやってみせる。
そして部下にやらせてみる。
やらせてみせて、マニュ アルどおりでない部分は、その場で間違いを指摘して、再度マニュアル どおり実行させる。
正しく実行できれば、すぐにほめる。
大げさである 必要はないが、「よし、それでいいんだ!」と。
そして、実際に何度も マニュアルどおり繰り返し実施させる。
このような段階をへて、企業が期待するレベルで、つまリマニュアル どおり業務が遂行されることになる。
だが、上長はチェックの目をゆる めてはならない。
最初はマニュアルどおりでも、すぐ自分のくせで仕事 をする人が多い。
機会をみて、マニュアルどおり業務がすすめられてい るかチェック、確認することを忘れてはならない。
上長だけでなく、周 りが協力して業務が適正な状態で遂行されるのを見守る必要がある。
作成は必要十分条件ではない
マニュアルは、企業の基本方針や価値観を反映して、第一線業務をあ るべき水準で遂行するための道具であると述べた。
マニュアルの作成に あたっては、業務の適正化を必要とすることも述べた。
しかし、マニュ アルを作成すれば、業務を期待レベルで遂行できるのかというと、若干 の注意がいる。
確かに、期待水準で業務遂行するための有力な道具では ある。
マニュアルの存在は、第一線業務が期待どおり遂行されるための 必要条件といえる。
だが、必要十分条件ではありえないのである。
では、何が必要十分条件にあたるのか。
マニュアルを作成したうえ、 マニュアルを改訂・維持し、そしてマニュアルをもとに自発的な学習や OJ丁があつてはじめて、企業が期待するように業務が遂行される。
こ の点を誤解すべきでない。
マニュアルを作成したが、思うような成果が でないのではなく、作成したマニュアルをどう使いこなすのかを考えて おかなければ、所期の成果は望むべくもない。
答えは簡単明瞭ではある が、なかなか実現されにくい。
10年前に作成したマニュアルは、マニュアルではない。
10年前と現在 では業務の遂行方法がちがうはずである。
だから、昔のマニュアルは現 在のマニュアルたりえない。
これは、マニュアルの改訂を怠った例であ る。
いったん作成したらよいのではなく、業務に変化があれば、マニュ アルも変更しなければならない。
改訂したら、関連部署に配付しなけれ ばならない。
これが、マニュアルの改訂・維持管理である。
時間をかけ て作成したマニュアルを活かすことを考える必要がある。
つまり、マニュアルを使って教育することが必要である。
期待水準を 明確にしたマニュアルを読ませ、理解させる。
理解していない部分は、 仕事をさせながら、間違いを正すことが必要である。
そこで、マニュア ルは個人で学習しやすいものである必要がある。
読みやすい図表やイラ ストのあるビジュアルなものでなければならない。
上長は、部下の学習 や理解度をつねに頭におく必要がある。
理解できていない部分は、それ を見た時点で行動を是正して、体得させていく。
こういった過程をへ て、企業が期待するレベルで業務が遂行されていくのである。
マニュアルを診断する
何冊もの厚いマニュアル集があれば、良いマニュアルかというとそう ではない。
要はマニュアルの内容・中身次第である。
まず、効率化0活 性化・創造化に寄与しているかである。
効率化に視点があてられている だけでなく、読んで楽しくなるような活性化や創造化につながる部分が 内包されているのが、良いマニュアルの証である。
マニュアルがマニュアルたりうる合格最低ライン(50点)は、業務遂 行にあたって、業務の体系およびその業務に関する具体的な実施事項、 手順、ポイント・コツ、要求レベルなどが明確に記述されて、業務が効 率的に遂行できるように記述されていることである。
少なくとも、初級 者が担当するような基礎業務について明確にマニュアルにまとめられて いることである。
さらに、日・週0月ごと定期的に繰り返される日常業 務の多くがマニュアル化されているようであれば、合格ラインを10点ほ どクリアでき、これで60点となる。
しかし、70点をクリアするには、基礎業務や日常業務のマニュアル化 だけでなく、かなり高度で判断力を要するような熟練業務や基礎・日 常・熟練業務の業務遂行を確認する管理業務面についてのマニュアル化 が要求される。
これらが大半マニュアル化されているようであれば、80 点となる。
この80点のバーは、何をどのように実施するかだけの記述だ けではこえられない。
企業方針から業務の背景までを記述して、業務遂行を納得しやすくす るような、意欲をかき立てる部分が十分かが問われる。
80点以上を獲得 するには、業務遂行だけではなく、改善活動をはじめ活性化・創造化に つながるような視点、この業務はなぜこのように実施するのかを理解さ せ、企業方針にそってみずから邁進できるような部分が必要となる。
「木はその実によりて判断しうる」ではないが、マニュアルはマニュ アルそのものでなく、実施される業務からマニュアルのレベルを判断す ることが可能なのではないか。
しかし、業務遂行レベルには、マニュア ルに加え、業務担当者の教育・訓練レベルが反映する。
このため半歩譲 って、マニュアルは上記のように評価してみてはいかがであろうか。
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