社長の方針それ自体が販売を阻害していた
Ｋ社はコンクリートの混和剤のメーカーであった。混和剤というのは、生コンの流れをよくするための界面活性剤である。
売上げは極度に不振で、倒産寸前の状態だった。Ｋ社長は「公共事業が少なくなってきているので生コンが売れない」と思いこんでいた。悪いのは需要減だから不可抗力だ、ということである。
こういう考えを持っている社長は世の中に多い。だから「今年の景気見通しは！」というような論文や講演会がやたらにはやる。私はいつもそれを苦々しく思う。自由経済である限り、好況や不況はつきものだ。
事業というものは、好況や不況の波を超越して、長期的視野に立って行うものだ。
私は社長にこの点を強調して、社長自身の態度こそ大切なことと申しあげた。
お客様のところを回っているかと聞いてみると、今までそんなことは夢にも考えたことはないということだった。それが販売不振の根本原因であることを、様々な実例で説明し「会社を救いたければお客様のところを回りなさい。それがいやなら倒産しかない。どちらにするかは社長が決めることであって、 一倉が決めることではない」と決めつけたのである。
多くの社長は、コンサルタントは会社の内部を調べて仕事のやり方の指導をしてくれるものだと思っている。これは、私に関する限り大間違いである。
業績不振というのは、売上げが不調だからであって、会社の内部の仕事のやり方がまずいからではないのだ。売上げをあげたかったら、お客様のところへ行って教わってくるしか手はないのである。
Ｋ社長は、お客様のところを回る決心をした。これが会社を救ったのである。
Ｋ社長は、お客様のところ― 生コンエ場の巡回を始めた。そこでお客様から聞いたことは、文字どおリク青天の露震クであった。
お客様は、Ｋ社長の訪間を喜んでくれた。そんなことをする社長などいないからだという。だから、できればＫ社から買いたいのだが、それはできないことだという。そんなことをしたら、操業に大支障を来すからだというのである。そのワケというのは、次のようなことであった。
混和剤業界といえども過当競争である。各社は競って混和剤の貯留タンクを自社の負担で生コンエ場に据えつける。
Ｋ社とて同様なことをしなければならない。営業部門から据え付けの許可を社長に申請すると「そんなものはサービスだから小さなものでよい」と言って、小さなものしか許可しなかった。これが販売不振の第一の原因だった。
小さなタンクのために、使いだすとアッという間になくなってしまう。補充を頼んでもすぐには届けてくれない。というのは、社長の出している「配送効率の向上」という方針があるために、少量配送では効率が悪くなって社長から叱られる。これが第二の原因だった。
社長の方針自体が販売不振の根本原因だったのである。社長は愕然とした。しかし、販売不振の原因がハッキリしたのだから、これを直せばよいのだ。
私は社長と相談した。倒産寸前の会社に貯留タンクの大きなものを据えつける余裕はない。それは余裕ができてからということにして、とりあえずやらなければならないのは、配送効率を無視してお客様の操業に支障を来さないようにすることである。
そのためには、お得意様の数を配送能力に合わせて減らすことである、ということになった。よくても悪くても、死にもの狂いでこれを行うより他にないのである。
新しい方針は、たちまち効果をあげだした。六カ月後には対前年比売上げ三〇％増、一年後にはなんと六〇％増となったのである。会社は黒字転換である。
後でのＫ社長のお話では「お客様のところへ行った時の驚きといったらなかった。競合会社の貯留タンクは一〇〇〇リットルかそれ以上もあるのに、我社のタンクはたった二〇〇リットルなんですからねえ」というのだった。
この例は、別にいろいろな教訓を含んでいる。
まず第一は、たったこれだけのサービスで年間六〇％もの売上げ増ということは、「競合他社のサービスもあまりよくない」ということである。
第二には、Ｋ社のような「限界生産者（占有率が低く、長期的には生き残れない会社）といえども、お客様の要求を正しく把握してサービスをすれば、大手に勝つ道がある」ということである。サービスは力に勝るのである。
社長の知らないことばかり
Ｂ製菓は、パンと洋菓子のメーカーで、フランチャイズのチェーン店舗をもっていた。
Ｂ社長は、売上げが思うように伸びないのが頭痛の種だった。社長は私に、「どうしたら売上げが伸びるか」という質問である。そんな質問に答えられるはずがない。
生まれて初めてＢ製菓に来たのであって、様子など何も知らないのだ。
私は、「何も様子を知らない一倉に聞いたって、答えが出るはずがないではないか。どうしても売上げを上げたいのなら、お客様に聞きなさい。親切に教えてくれますよ。ところで社長はお客様のところへ行ってますか」と聞き返したところ、行ったことがないという。毎日会社の中にいて、ほとんど外に出ないのである。
こういう社長を「穴熊社長」という。穴の外のことは何もご存知ないのだ。外のことはセールスマンの報告だけを聞いて判断というよりは想像しているにすぎないのである。
私のお伺いした会社の社長のほとんどは穴熊である。そして、穴熊社長の考えていることは、必ずトンチンカンである。社長はそれに全く気づいていないのである。
トンチンカンな考えから出るトンチンカンな方針や指令で、会社がよくなるはずがない。私はトンチンカン社長の言うことはいっさい相手にしないことにしている。アホらしくて相手などできないからだ。
私の強引なすすめでお客様のところを回ったＢ社長は、今まで思ってもみなかったことがお客様との間に起っていることを、イヤというほど思い知らされたのである。
どの店でも言われたことは「配送時刻をあと一時間、できなければ二十分でもいいから早くしてくれ」ということだった。特に、駅前の店では「出勤の途中買っていく人が多く、その人に売るものがないから、何とか間に合わせてくれないか」という切なる望みである。
「セールスマンに何十回言っても聞いてもらえないから、社長に言うのだ」と、憤憑をぶつけてきたのである。社長は全くの初耳だった。
会社創業以来、何十人のセールスマンが、延べ何百回もこのことをお客様から言われているのに、誰一人として社長に報告しなかったのである。
セールスマンがお客様の要求を社長に報告しないのは、セールスマンの頭の中にあるフィルターに引っかかってしまうからである。
そのフィルターというのは「うちの会社は夜勤は何時までで、朝は早番が何時に出勤で、これこれの仕事をして、製品が出来上がるのが何時、それを積み込んで会社出発は何時になってしまう。そうすれば、どうしてもいまの時刻でなければ配送できない」というものである。
つぎは、配送箱がきたない、ということであった。これも初耳である。小売店では、店先に空箱を積んでおく。これがきたないのでは不衛生だという印象をお客様に与えるからである。これも、何十回となくセールスマンに言っているが、いっこうにきれいにならない、というのである。
セールスマンは、「お客様はそういっているが、空箱を回収してくるのは夕方になってしまう。会社はもう終業している。洗いたくとも人がいない」というようなフィルターにかけるか、全くの間き流しである。自分のこと以外は自分の仕事ではない、と思っているからである。
いずれにしろ、社長の耳に入らないのは同じである。
二番目には、配送中に菓子どうしでくっついて、同種類ならまだしも、異なった種類の場合は違う色がついて商品価値を落とす。「ヘラで手直しをしているが、何とかならないか」というのであり、また、配送中に変形してしまうものがあるので、これを返そうとすると 「味に変わりはない」といって、引き取ってくれないというのである。むろん、これも初耳である。
その次は、「追加注文を受付けてくれない」というのである。土曜日、日曜日などはよく売れるのだが、そういうときに追加注文をしても受付けてくれないので困る、というのである。売上げが思うように上がらないというのに、追加注文を断わっていたのである。これでは売上げが上がらないのが当り前だ。
小売店の店頭以外に売れる場所はないのである。社長はショックを受けた。
これはなぜだろうか。製造部長が元凶である。お客様の追加注文を、製造部長のところへもちこむと、「お前たちは注文を受けるだけでいいが、こちらは作らなければならないのだ。惨粉細工やアメ細工じゃあるまいし、ちょっとひねってハイお待ちどおさま、というわけにはいかないのだ。こちらだって忙しい、 一升マスに一升五合は入らないのだ」といって受付けてくれないからである。
社長は、はじめて自分がいかに何も知らなかったかを痛感した。しかし、そこは社長である。ただちに次々と手を打ったのである。
まず第一は、配送時刻を一時間早めることである。夜勤を充実し、早番出勤時間を早めてこれを実現した。駅前の店舗については、夕刻にもう一度翌朝分の配送を実施する、ということになった。
第二の汚れた箱の洗濤は夜勤のパートを入れて解決した。
第二の菓子のくっつき合いは、仕切紙を入れてオーケーである。
第四の、追加注文は、洋菓子は冷蔵庫にさえ入れておけば、かなり保管がきくことを利用して、月曜日から少しずつ作りだめして、土、日の需要に応ずるようにしたのである。
正直なもので、売上げはたちまち上昇しだしたのである。
生産効率を上げたけれど
Ｐ社は佃煮のメーカーである。その市場占有率は限界的であり、しかもジリジリと下り続けていた。しかし、売上高自体はわずかずつ上昇していたために、社長はこれに気がつかなかったのである。
我社の売上高だけしか見ていない危険がここにある。我社の売上げは上がっておっても、競合他社がこれ以上伸びておれば、市場占有率は下るのである。これは、その会社が倒産に向かってバク進している姿を表わしているのである。
だから、「対前年売上高伸び率」という考え方は、全くの誤りである。この誤りを、中小企業のほとんど大部分の会社でおかしているのである。比較しなくてはならないのは、競合他社との伸び率である。
話をもとにもどそう。
どうして売上げを伸ばしていいか分からぬ社長に対する私の提言は、社長自らお客様のところを回って、お客様に教えてもらうことだということであった。
全くの穴熊で、お客様のところなど、いまだ一度も回ったことのない社長は、初めのうちは私の提言を受付けなかった。
ムリもないのである。社長になって二〇年間も、会社の中にジッとしていて、やれ組織だ、職制だ、権限の委譲だ、コストだ、成果配分だ、というような内部管理のみに憂き身をやつし、お客様のところへ行くことなど全く考えてもみなかったからである。
私はＰ社にお伺いするたびに、内部管理などいくらやってもダメなこと――それは、二〇年のＰ社の歩みと現在の状況を見れば分かる。もしも、このようなことが正しいのであれば、もっと実績が上がっているはずである― ‐お客様のところへ行って、お客様の叱言を聞いてこなければ、いつまでたっても浮かばれないことを説いた。
しまいには、社長がお客様のところへ行かないなら、私はお手伝いを辞退するとまで申しあげたのである。
やっとい重い腰をあげた社長は、小売店を数社訪問した。しかし、そこからは何も具体的な収穫はなかった。Ｐ社長いわく、「相手は大切なことは何も話してくれない」というのである。
当り前である。突然変異みたいに社長がお客様を訪問したところで、初対面である。儀礼的にならぎるを得ない。それだけではない。相手の社長は、こちらの訪間の真意が何であるのか分からないのである。そこで「うかつなことは言えないぞ」という気持になる。
このような雰囲気の中で、実のある話合いなどできるものではないのだ。打ちとけて話をするには、何回も訪問して親しくならなければならないのだ。お互いに少しホグレ始めるのが三回目くらいなのである。
数回の訪間で、ホグレ始めたある社長の言によると、競合他社は製造後三カ月以上たったものは、巡回してくるセールスマンが引き取ってくれるが、Ｐ社ではそれをやってくれない、というのである（食品衛生法によって、製造年月日を明示してある）。
だから「他社品には製造後三カ月以上たったものは少ないが、あなたのところは六カ月もたったものがある。お客様は買う時に製造日付を見て、三カ月以上たったものはなかなか買わない」というのである。
この場合に、小売店の店主の日付チェックをしないことを責めるのは筋違いである。何千点もある陳列品の全部について、イチイチ製造年月日を調べることなどできるわけがないのである。
売上げ不振の重要な原因の一つがハッキリと分かってきたのである。これは、三カ月以上たったものを回収させない社長が悪いには違いないが、そんな方針などＰ社長から出ることは絶対にないのである。なぜといって、いまのいままで、Ｐ社長はそんなことが小売店の店頭で起っていようとは、夢にも思ってはいなかったからである。
それにしても、六カ月前に製造した品物が店頭にあるとは、いかにも異常である。その真因は何であったのだろうか。この話を聞いた私は、すぐに思い当ることがあった。それは、Ｐ社の生産奨励金である。実態を調べたら、まさに私の思った通りだった。
生産奨励金があると、製造部門の製造活動はこれに焦点を合わせ、奨励金がもっとも多くなるように行動するのはいうまでもない。
まず第一に、ロット・サイズを大きくする。三カ月分を一度につくる。切換えロスが少なくなるし、なれることによる効率の上昇があるからだ。これを製造中は、たとえお客様から他の製品の小日注文があっても、これは受付けない。これはお客様無視である。
こうして、お客様に迷惑をかけ、その商品を売り損ない、ついにはお客様の信用を失ってゆく。これも売上げ不振の原因の一つである。
これは、 一方ではお客様の要求を無視しながら、 一方ではお客様の要求をはるかに越えた多量の製品がつくられて、これが過大在庫となる。まず社内で日数がたってゆく。
しかし、棚卸の時に過大在庫があると、社長から叱られるので、程々のところで売らなければならない営業部門も楽ではない。営業部門が製造部門に苦情でも言えばまだいくらかましになるかもしれないが、製造部長は最古参である。苦情を言うわけにはいかない。
仕方がないので、これを問屋に押し込むことになる。押し込まれる問屋は、大幅に値を叩く。これをのまなければ買ってもらえないので、渋々承知する。価格方針などないのであるから、こうしたことは防ぎようがない。というよりも、誰もこんなことに関心はないのだ。たまたま社長が思いついたように注意しても「競争が激しく値下げしなければ売れません」という営業部門の反発にあうと、市場の実態を知らない社長は引っ込まざるを得ない。
「もっと高く売れ」とでも言おうものなら、たちまち「そんな価格では売れません」とくる。売れなければ困るということで、この戦いは常に営業部門の勝ちとなるのである。
大量に品物を引き取った問屋の倉庫で、また日数がたってゆく。さらに小売店の店頭で寝る。ということになって、六カ月もたったものが店頭に並んでいるという事態が起きたのである。
社長のお客様巡りによって、この六カ月前の製品に関連して、社内のことのみならず、競合会社がこれを利用していたということが分かった。
それは、強敵のある会社が、Ｐ社の六カ月前の品を買って、これを保健所に持っていって分析してもらい、この分析表を持ち回って、Ｐ社の得意先を奪う戦術としていた、ということである。これは、明らかにＰ社が悪いのである。
Ｐ社がお客様に背を向けていることの報いなのである。そして、これがまた売上げ不振の重要な原因の一つであることは言うまでもない。
以上が売上げ不振の原因の全部ではない。事業の経営とは、そんな単細胞なものではないし、販売戦というものは、冷厳な市場原理に従わなければ勝ち目はないのである。
とはいえ、社長がお客様のところへ行って知ったことの価値は大きいことに変わりはない。それは販売戦を勝ち抜くための貴重な社長自身の体験だったのである。
お客様のことを知らないで、不用意な生産奨励金などを設定したために、売上げを阻害しただけでなく、 一方では、この間違った製造部門の行動に対して報奨が行われていたのである。
ここで、奨励金について大切なことを付言しておこう。結論から先にいえば、奨励金制度なるものは、それがどのようなものであれ、事業経営においては絶対にとり入れてはならないということである。
何故かというと、奨励金制度をとった瞬間から、社員は奨励金に焦点を合わせて行動するものであることは、先に述べたとおりであるｃ
社員は、それぞれの考えをめぐらして、奨励金がもっともたくさんとれると思われる行動をとる。各人の勝手な行動によって、会社の中はバラバラになってしまい、会社の力を一つに結集することなど思いも及ばなくなる。
だからといって、これを規制しようとすれば、社員は「行動を規制されたら、もっと奨励金がもらえると思うことがあっても、それがやれなくなる」という受取り方をするに決まっているのだ。
奨励金というものは、「各人は自分勝手な行動をとってもよい」という意思表示に外ならないのであり、これは、まさに経営権の放棄であり、いささかオーバーではあるが、それは社長の社会的責任を自覚しないことである。事業というのは、社長の総指揮のもと、全社一九となって厳しい情勢に耐えて存続していかなければならないものである。
それを、社員一人一人の考え方によってバラバラな行動をとってしまったら、鳥合の衆となり、会社をつぶしてしまうからである。会社をつぶすことこそ、社長の犯すもっとも大きな誤りであり、その社会的責任は厳しく追及されなければならないものであるｃ
もう一つ、奨励金制度の犯す罪悪は、社員とすれば「これをすればいくらもらえる」というサモシイ考えを生み、「これをしても一文も奨励金がつかない」と思った時から、動こうとしなくなる、何とも身勝手な人間をつくりあげてゆくのである。
人間それ自体をもダメにしてしまうのが奨励金制度なのである。タクシーの運転手が、人間的にダメになってゆく姿は、誰の目にも映る情ないことではないか。
社長たるものは、自らに課せられた大きな社会的責任を自覚し、正しい姿勢のもとに正しい経営を行わなければならないのである。そして、どんな事態が起きてもつぶれない会社にすることこそ、社会的な至上命令なのである。
奨励金制度を絶対にとってはいけないという私の主張は、ここにその理由があるのだ。
お客様の要求を無視する（二）
スーパーのゴンドラ０社はパンのメーカーである。穴熊社長で、私が強く言うと、その時だけはお客様の所へ行くが、すぐに穴熊に逆もどりである。
ある時、業をにやした私は、ムリヤリ社長と専務と営業部長を同時に引っぱり出して、お得意様であるスーパーや食品店を回ったのである。
一番先に訪問したのは０社のすぐ近くのスーパーで、ナンバーワンの得意先である。店長にご挨拶してお話を伺った。
店長の話によると、「あなたの会社のパンはよく売れるので、現在のゴンドラは一間だが、あと三尺増やしたいと思い、おたくのセールスマンに頼んでいるのだが、何回頼んでも聞いてもらえないので、仕方なく別の商品を並べている」というのである。
０社長は明けても暮れても「売上げ増大」を叫び続けているのに、この体たらくである。― ‐断わっておくが、これは作り話ではない。こんな馬鹿らしい話など、作り話にならないのである。そして、作り話にもならないような、「マサカ」と思われることが、数限りない程、お客様とセールスマンの間に起っているのである。
ある店では、そこの主人から「あなたのところは、この二年間、全く品種が変わっていない。たまには新製品を出してくれ」と言われた。０社では、 一週間に二つずつのペースで新商品を出し続けていて、私に「そんなに出すものではない。しっかりしたものを年に一つか二つ出せばよい」とたしなめられていたほどだったのである。
パンは、どの店でも品種は指定せず、セールスマンに任せているケースが多いのである。任されたセールスマンは、面倒くさいので、同じ品揃えでお茶を濁していたのである。
十数軒回ったのであるが、そのうちの三割はオープンケースではなく、硝子ケースだった。三年前に、０社長は、硝子ケースからオープンケースに変えるように指令を出していたのに、それが三割も不実施だったのである。指令は出しっ放し、聞く方は聞きっ放しだったのである。
昔はむき出しだったので、どうしても硝子ケースでなければならなかったが、三年前から一個一個包装するようになったので、オープンケースに切換えたのである。オープンケースの方がよく売れるし、ケースそのものも安かったからである。
もう一つ言われたことは、ある特定のセールスマンの名前をあげて「あの人が担当していた時にはよく売れた。また、あの人に担当してもらいたい」ということだった。あとで調べてみると、そのセールスマンの品揃えは売行きを見ながら、その店舗に合った品揃えをしていたのである。
この人は、今は管理職になって、事務的な仕事をしているという。こういうのを、「宝の持ち腐れ」という。
社長族というものは、二言目には人材だとか、社員の能力だとかいうが、そのくせ、このように人材を殺して使っているケースは決して少なくはないのである。この人の能力を発揮させる道は、品揃えの責任者にすることである。
さきにふれたように、パンという商品は、メーカーが品揃えまでするものだから、この責任者にやらせることである。それだけではない。この人の能力を永久に活用する方法は、その品揃えの原則を明文化して、誰にでも使えるようにすることなのである。
こういうところに、事業経営のポイントがあるのだ。
このポイントさえ確実につかまえておけば― ‐そして、そのポイントは幾うもないのである― ‐あとは自然に収益が上がるのである。そのポイントを見つけ出すのが社長の役割であり、その方法はただ一つ、お客様のところへ行くことである。
お客様がそのポイントを一番よく知っているのである。つまり、お客様の不満がそのポイントなのである。
ところで、社長の指令の出しっ放し、指令の間きっ放しは、どうすれば防げるのだろうか。社長ほど忙しい人種はいない。あとからあとからと指令を出してゆく。その指令をいちいち覚えていてチェックすることは至難の業ともいえる。「管理職がしっかりしていないからだ」という叱言を言ってみても、管理職だって社長ほどではないにしろ、猛烈に忙しいのだ、叱っただけでよくなるものではないのだｃ
この問題の解決については後述することとして、この巡回は、いかにお客様の要求を無視しているか、サービスが悪いかを、社長に教えたのである。
たった十数軒を回っただけでこれである。０社の得意先は一千軒に近いのだ。
これらのお得意先を次々と回ったら、そこにどんなことが起っているか分かったものではない。そこには、販売促進の数々の教えがあるのだ。つまり、ク宝の山クがそこにあるのだということを、よくよく認識してもらいたいのである。
表札をかけるところがない
Ｉ社は、建売住宅業である。社長は穴熊だった。社長のお話を伺ってみても、穴熊社長のいうことなんか、ピント外れでアホらしくって聞いてなんかいられない。これは０社長だけではなく、穴熊社長全部についていえることである。
私は「あなたの言うことは全部ピントが外れている。お客様のところへ行かないからだ。どんなに優れた社長だろうと、お客様のところへ行かずに本当のことは分からないのだ」と決めつけて、尻込みする社長をムリに引っばり出して、いっしょにお客様のところを回ってみたのである。
最初に行ったところは、十戸ほどまとまって建てたところである。表通りに面したところは店舗が四軒並んでいる。そのうちの一軒は三階に上がる外階段がついていたが、その階段の上り回のところに、マンホールボックスが地面より十センチほどとび出している。
「これはあぶないですね」と言うと、「ええ、つまずくことがあります。こんなことをされて困っています」と言う。 一軒では正面の瓦が一枚ずれているが、「店舗だけに体裁が悪くて困るが、いくらいっても直してくれない」と、そこの奥様は社長に不満をぶつけてきた。
ある一軒では、浄化槽の隣で、その浄化槽から臭気がもれて困るとプンプンである。ムリもない、その店はレストランなのである。
裏通りの住宅のほうは、あまリクレームはつけられないようであったが、その住宅の設計について、私は社長に申しあげた。というのは、隣接地が他の住宅会社の建てた集団住宅で、設計に大きな違いがあったからである。
隣接の、他社の設計は、玄関への通路とガレージと庭が一つのスペースになっているために、かなり広く、ゆとりのある感じである。
それに反して、Ｉ社のは、玄関への通路とガレージと庭が別々になっている。
そのために、そのどれもが狭苦しく感ずるのである。特に、門から鼻のつかえるばかりのところにある玄関はいただけない。安物のイメージ丸出しである。
これは、明らかに設計者のクセである。社長が設計思想も持ち合わせず、全くの放任の姿がそこにあるのだ。
こういう場合に「社員の自主性を尊重する」という間違った理論によって、この放任が美化されやすい。とんでもないことである。社員の自主性を尊重するほうが、お客様の要求を満たすことより大切なのであろうか。事業の「事」の字も知らない輩がつくりあげたマネジメントの理論など、百害あって一利ないのである。
とはいえ、こんな間違った理論を信じて自らの責任を忘れている社長はもっと悪いのである。
次に回ったところは、八棟の集団で、両側に三棟ずつ、正面に二棟であった。
問題は正面の二棟だった。中央から、ブロック塀で左右に区分されているが、ガレージのスペースを確保する必要上、門柱を立てるスペースがない。正面からは、ブロック塀の側面がそのまま見えているだけである。
これでは表札をかけるところがないのだ。欠陥住宅もいいところだ。これは、クレームがついているに違いないと思った（あとで調べたところクレームがついていた）
これが社員の仕事なのだ。社員とは、お客様の要求を無視する人種であるとは、こういうことなのだ。
社員の言い訳は間かなくても分かっている。「いろいろ工夫してみたのですが、何しろスペースがないものですから」である。念のために言うが、これは社員の責任ではなくて、明らかに社長の責任なのである。何がどうなっていようと、こういうことをする社員をかかえているのは社長の責任であり、「お客様にサービスをすることこそ、我々のつとめである。もしも、サービス不足と思われる事態が起り、解決法が見つからない時には社長に報告せよ」という指導を常にしていれば、こんな事態は発生しないのである。このような指導こそもっとも大切な指導であり、社長の責任なのである。
両側の家にも社長は挨拶したが、出て来た主婦たちは社長がちょっと離れたら、社長に聞こえないような小声で「何さ、いまごろ、あちこち具合が悪くて困って
いた頃は顔を見せず、やっと直ってあまり問題がなくなった頃になってノコノコやってくるなんて」と手厳しい批判であった。
こういうお客様が、知人に家を買いたい人がいた時に、Ｉ社を紹介してくれるだろうかｃ
注文を断わっていたセールスマン
Ｆ技研は、コンクリート・ブロックのメーカーであるｃ
売上げ不振はご多分にもれず、社長の最大の悩みであった。社長は穴熊だった。ハッパをかけてお客様のところを回ってもらった。Ｆ社長の感想は次のようなものだった。
「うちのセールスマンは、我社の製品を売っているものとばかり思っていたが、とんでもない思い違いだったことが分かった。お客様の注文を断わって歩いていふんまんた」と。
まさに憤憑おももやるせない面持ちだった。
Ｆ社長に対するお客様の言葉というのは、「急ぎの注文をすると、とても納期に間に合わないからと断わられる」というものだった。
セールスマンの立場からすると、急ぎの注文を製造部に持ち込むと、製造部長から「一升マスに一升五合は入らない」式にはねつけられるからだったのである。
この経験はＦ社長を変えた。真剣にお客様を回り出した社長は、ニカ月ほどで、いままで考えられなかったような売上げ増大という嬉しい報酬を手に入れたのである。
新商品は失敗だと思っていたがＬ社は大型産業機械のメーカーだった。石油不況で売上げは激減し、会社は四苦八苦していた。
社長は穴熊だった。私は「社長がお客様のところへ行かずに、この苦境突破は不可能である」と説いて、お客様のところへ行ってもらったのである。
あるお得意先に行ったところ、お客様から「何年か前に買った機械は、とてもよい機械なので便利にしている。この次の買替えもあなたのところの機械にしたい」と言われた。
これは、社長にとっては全く意外なことだった。というのは、その機械はかつての新商品であり、どこでも不評で、社長は完全な失敗作と思っていたからである。
驚いた社長は、事情を調べた。調べて分かったのは、次のようなことだった。
お得意様から好評をいただいていた会社の担当セールスマンは、責任感が強く、新商品につきもののク初期故障″や不具合を、いやがる技術者の尻を叩きながら、懸命になって直していったのである。当然のこととして、具合のよい機械になったのである。
不評の会社のセールスマン達は、いずれも無責任で、お客様からのクレームは言を左右したり無視したりして、これを直すことを怠っていたのである。
これを、セールスマンのせいにするのは明らかに誤りである。もしも、社長が常にお客様のところを回っていたならば、こんなことは起らなかっただけではない。恐らくはお得意様の大きな信頼をかちとっていて、現在のような苦境には陥らなかったのは間違いない。
不況時といえども、総需要はごく僅かしか落ちないのである。その僅かな落ち込みは、限界生産者とお得意様から信用のない会社がその大きな部分を背負わされて、大幅な売上げ減となり、大手やお客様の信用のある会社の売上げは、ごく僅かしか落ちないものなのである。
これが、冷厳な市場原理であり、お客様に誠意を尽くさない社長の受ける当然の罰なのである。
どこの会社でも、セールスマンがお客様の要求を聞き流したり、無視したり、知っていて手を打たないケースは数限りなくあるだけでなく、毎日毎日新たに発生し続けているのである。
その実態を、世の「穴熊社長」はほとんど知らない。そして、社長の知らない間にお客様の信用を落とし、我社の売上げにどれだけのブレーキをかけているか、計り知れないものがあるのだ。
もしも社長が、たえずお客様のところを回っていれば、こんなことは起らないし、起った場合もすぐに手を打つことができるのである。
売上げが上がらないのはセールスマンの責任でもなく、セールス・マネジャーが悪いのでもない。明らかに社長の責任なのである。
「うちのセールスマンに限って、そんなことはない」と思われる社長は、自分の思っていることが本当にそうなのかどうか、お客様のところへ行ってみなければ分からないのであることを知ってもらいたいのである。
打ち砕かれた幻
小売店の店頭でＧ社は家庭用品のメーカーである。売上げは、この一年ほど横ばいで、このままでは赤字転落しかねないのであった。
社長は穴熊であった。私は、社長が小売店舗を回ってみなければダメだと勧告した。社長はケグンな顔をして、売るのは間屋の仕事だから、小売店ではなく問屋を回るべきだという。
私は「それはとんでもない思い違いで、とにかく小売店の店頭で、どんなことが起っているか見てくる必要がある。他人事ではないのだ。小売店の店頭以外に、あなたの会社の商品が売れるところはないからだ」と、説得である。
やっと腰をあげて、小売店回りを始めた社長は、 一カ月程した時に、自らの小売店回りの時に撮ったカラー写真を私に示して、いろいろ説明してくれた。
我社が費用を負担して、間屋が作ったディスプレイ・スタンドには、他社品が置かれていたところがある。我社のフェースに侵入している他社商品、他社商品の後ろから、ちょっぴりのぞいている我社の商品など、次々に出てくる。
中でもひどかったのは、某デパートの置き場だった。かなり広いフェースを割当てられてはいたが、荒れ放題であった。お客様は手にとってみたものをもとに戻す時に、もとどおり整然とは置いてくれないので、陳列品はあちらを向いたり、こちらを向いたりである。傷物さえ取替えられずにいた。
お客様にその場でテストしていただくための試用サンプルはよごれ放題、全くの荒れ放題といってよかった。
社長は、「一倉さん、僕が精魂こめて作った製品が、小売店の店頭で、あれほどみじめな取扱いを受けているとは、今の今まで全く知らなかった。本当のところ、情なくて涙がこぼれました」と結んだ。
しかし、やはり社長である。「こんな状態でさえ売れているのだから、売場を整備したら、もっと売れるという自信がつきました。 一倉さんのすすめる陳列品のフォローを始めます。やはり、我社の製品は、我社の手で売らなければダメですね」と。
やがて自ら始めた売場整備は、直ちに効果を発揮しだし、いままで一年以上横ばいだった売上げが、徐々にではあるが確実に上昇しだし、 一年後には二〇％以上も売上げが伸びたのである。
百聞は一見にしかず
Ｎ社はローカルの瓶詰食品のメーカーである。限界生産者で、当然のこととして業績は振るわなかった。しかも、同県内に業界大手のＳ食品があり、地元戦でもＳ食品に水をあけられつつあった。
ただ、いくぶんの救いは、Ｎ社は県央地区であり、Ｓ食品は県東地区であるということであった。
この僅かな救いを生かして、何とか県央での占有率を高める手を打つのが急務であった。
Ｎ社の県央での占有率を聞いてみると、二〇％くらいはあり、特に地元の市内では五〇％以上の占有率があるという。それにしては売上高が低すぎるので、どんな調査をしたか聞いてみると、セールスマンの報告からの推定であるという。
私は、セールスマンの報告だけでは″裏″がとれていない。情報というやつは、「裏」がとれていない場合の信頼度は極めて低いのである。
社長自ら小売店を回って確かめなければならないと申しあげた。しかし社長は、なかなか小売店回りをやろうとはしなかった。
あとで、私の助手をしている私の息子と回ったのであるが、Ｎ社長がそこに見たものは何であったろうか。有名店、その他のめぼしい店には、ほとんどＮ社の商品は置いてなかった。それ以外の店でも、Ｎ社の商品はチラホラ見かけた程度だったのである。
この程度の店舗カバー率では、占有率は二桁どころか、 一桁でも決して上の方ではないことが推測されるのであった。
Ｎ社長の頭の中にあったのは幻にすぎなかったのである。Ｎ社長のショックは大きかった。あまりにも情ない実情だったからである。
これも、社長が自ら外に出て、市場の様子を自分の日で確かめなかった報いである。
Ｔ社は瓶缶詰のメーカーだった。ローカルの小企業でありながら、社長のめざすマーケットは大消費地である東京、大阪、名古屋であった。社長は穴熊だった。
私は社長の考え方の誤りであることを説いたが、「大消費地でなければたくさん売れない」という考えに凝り固まっていた。まことに困った考え方である。大消費地ほど競争が激しく、ローカルの小企業の割り込む余地など無いのである。
論より証拠、ローカルの小企業が東京や大阪に進出して成功している例など、私は見たことがない。
私は、まず地元で地の利を活用して占有率を高めるべきであることを勧告し、社長も一応は私の勧告に従って地元に力を入れ、きわめて短期間で思ってもみなかったような成果を上げた。「一倉式市場戦略」の力である。
この実績を踏まえて、更に新たな市場戦略を展開しようとしたが、社長は大消費地に執着している。そこで、社長に思い知らせるには、大消費地の実態を自分の目で確かめさせるに越したことはないと思い、社長がもっとも実績があると確信している名古屋地区を回ってみることを勧めたのである。
それまでは、地元優先ということで、地元を回っていたのである。勇躍名古屋地区に赴いた社長は、そこで大きなショックを受けたのである。社長が私に語ってくれたのは、次のようなことだった。
「セールスマンの案内でお得意先を回ったが、訪問するところは三流店と思われるようなところばかりである。次に訪問するところは、立派だろうと期待して
いたが、それは全部外れてしまった。車を走らせていると、向うに立派なスーパーが見える。そこへ寄るだろうと思っていると素通りである。次にまた大型店が見えて来たので、今度こそと思っていると、そこへも寄らない。まさか、うちの得意先が、あんな小さなところばかりとは、夢にも思っていなかった。本当にガッカリした」というのであった。
社長とは、かくも世間知らずである。会社の中にジッと座っていて、セールスマンの報告だけ聞いていても、外部の様子は分からないのである。まさに「百聞は一見にしかず」なのである。
手前勝手なソロバン
Ｋ社は建築用鋳物のメーカーである。穴熊社長で、たまに外に出ても、それは建設省かゼネコンばかりであった。しかし、Ｋ社の商品はゼネコン向けではなく、下請けの施工業者向けだったのである。
Ｋ社長は技術屋で、いろいろな新製品を自ら図面まで引いて開発していた。私がお伺いした時の社長の悩みは、売上げ不振を打開するために、次々と開発する新商品がいずれも売上げが芳しくないことだった。
特に、二年ほど前に、社長が絶大な自信をもって開発した配管用の新型継手の実績が、はなはだしく振るわないことだった。
社長の説明によると、この継手は独特の構造で、接合するパイプ同士の芯ブレを吸収するために、施工時間が数分の一となる、という画期的なものだという。
そのために、値段は在来品の四倍だが、それをカバーして余りある。だから、売れるはずなのに、サッパリ売れないのは、営業部門で身を入れないからだ、というのである。
私は、社長の話を聞きながら、社長の「独りよがり」を感じていた。
私は社長に、「営業で身を入れないのなら社長がお客様のところへ出向いて売ってみたらどうですか、社長の率先垂範ですよ。万一、売れないのなら、なぜ売れないかが分かるから、その時は思いきって捨てるべきですよ」と、暗に切捨てをほのめかしたが、そんなことが通用する社長ではない。
そして私のすすめにもかかわらず、頑として施工業者のところへ行こうとはしなかった。
この商品の売れないわけは、社長の計算した施工工数通りにはいかないからである。たしかに、この施工は社長の計算した工数でできるかもしれないが、それ以外の、現場への往復時間や資材を運搬する時間、 一息入れる時間などには変わりはない。
それらの時間を差引いた残りの施工時間だけが四分の一になる。
施工全体では、恐らくは半分にもならないだろう。そのうえ、施工は監督者のいないところで行われることが多い（監督者がいても大同小異だが）。もしも仕事がはかどって、いままでの一日半分ぐらい進んだら、「今日は思いの外はかどった、これくらいにしておこう」ということになるに決まっている。
建築現場は流れ作業ではないのだ。だから、価格が四倍もするのでは、恐ろしく高いものについてしまうからである。
社長は、自ら確かめようとせず、いつまでこの幻をいだき続けるのだろうか。その時から五年にもなるが、いまもって売れない。「明日こそは売れる」「明日こそ」という社長の期待にもかかわらず、その明日は永久に来ないことは間違いないのである。
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