伊勢湾台風と佐伯 勇
伊勢湾台風の時である。近鉄名古屋線は木曽川の堤防決壊によって名古屋―桑名間の鉄路が水浸しとなり、不通となってしまった。
当時の社長佐伯勇はパリに滞在中であった。その事を、本社からの報告で知ったが、やがて水は引くだろうと思ってパリに滞在したままであった。
ところが、水は一カ月たっても引かず、本社から帰国の要請を受けた。事の重大さを知った社長は、予定を変更して急きょ帰国した。
直ちに名古屋からジープを飛ばして木曽川の決壊の現場に駆けつけた。満満と水をたたえたその上に、木曽川の鉄橋が無事の姿を浮かべていた。
これを見た社長は、その場で決定というよりは決断ともいうべき重大事を決めたのである。
それは、「かねてよりの懸案であるタゲージク統一を、この際実現する。復旧でなくて建設だ」というワンマン決定である。
当時の近鉄の名古屋線は、大阪から伊勢の中川までは広軌、中川から名古屋までは狭軌であった。そのために、大阪― ‐名古屋間の特急は、中川で乗換えなければならず、大きなネックになっていたのである。当然のこととして、ゲージを統一して中川― ‐名古屋間を広軌に変えるということが決まっていたが、いろいろな都合で未だ実現せずに、懸案となっていたのである。
翌日、大阪の本社で役員会を開いて、この決定を告げた。その瞬間に、役員会は「そんな殺生なこと」というような状態になってしまった。復旧もできないのに建設だというのである。
社長は役員達を説得し、全社をあげて建設準備を開始した。準備だけでも大変なものだった。やがて水が引き、工事可能となった。社長の号令一下、全員死にもの狂いの突貫工事が開始された。そして、たった九日間で工事を完成させてしまった。離れ業である。
こうして名古屋線は広軌一本化が完成し、近鉄の大きな収益源となったのである。この建設工事に大きな力となったのは、台風で被災した社員である。
はじめ、パリで台風被害の報告とともに、七百人の被災社員の報告を受けた時に、社長は「前例にとらわれず、会社として最大限の援助をせよ」という指令をもしも「よきに計らえ」という馬鹿殿式の指示をしたならば、役員は必ずク慶弔規定´とク前例クにもとづいた、形式的な見舞程度のものになってしまう。
これでは被災者の援助にはならない。そこで、この指令になったのである。このために、被災社員は大感激して、「社長の温情に報いる道は、この建設工事を、どんな事があっても成功させることだ」となった。
被災しなかった社員も、社長の温情を目のあたりに見て、「社長は、われわれが本当に困った時には救いの手を差し出してくれる」という信頼感を持ったのである。クストライキのない近鉄クは、このような社長と社員の相互信頼の上に成り立っているのである。
こうして、順調な業績をあげていった近鉄に、またまたピンチが訪れた。それは、東海道新幹線開通である。名古屋― ‐大阪間が一時間余りとなってしまう。近鉄のドル箱路線である名古屋― 大阪間の特急では二時間余りかかる。
これではお客様が急減してしまう。役員はマッ青になり、社員として不安な気持になった。
この大ピンチにも、佐伯社長は動じなかった。秘策があったからである。社長は、「何も心配する事はない。それどころか、名古屋、京都、大阪に、新幹線は人を集めてくれる。この人達をお客様として近鉄を利用してもらう。そのためには参宮線を整備し、サービスを向上させる。関西地区の観光客は必ず京都と奈良を訪れる。いままでは京都― ‐大阪― ‐奈良と、大阪経由である。そこで京都― ‐奈良を直結する路線の強化を行う」というのである。現在の近鉄京都線である。
京都と奈良の入口である西大寺までわずか二十分、アッという間についてしまう。ピンチをチャンスに変えてしまったのである。大事業家の面目躍如たるものがある。
独裁すれど独断せず
佐伯社長の著書『運をつかむ』（実日新書刊）には、右の事情の紹介があり、さらに、社長としての正しい態度が説かれている。それが、この「独裁すれど独断せず」である。
事業経営には「多数決の理論」は通用しない。こんなことをしたら会社はつぶれてしまう。正しい姿は「社長独裁」である。そのくだりを同書（一三二貢〜一三四貢）より引用させてもらう。
ここで問題になってくるのが、独裁的経営、ワンマン経営についてである。
世界にはワンマン社長といわれる人も少なくない。私がその中に入るかどうか知らないが、この独裁的経営については、心すべき点がある。よほど注意しなければならないことがある。それは、独裁・独断を混同する、という危険をおかすことである。
そこで私は「独裁するが独断はしない」ということを身上としている。私は独断はしない。一つの決断を下す際には、それ以前にあらゆる知恵を集める。まず第一に、調査、研究に十分な時間をかけることはいうまでもない。そのための金も惜しまない。そしてさらに、社内の衆知を集める。
これにま、いかんそくたい階級差も衣冠束帯も間わない。だれでも、知恵あるものは知恵を出せ、ということを、いつも社員にいっているｃ
また、社内の知恵だけでは足りないから、社外の人、友人、あるいはその他の専門家の意見も十分に聞く。そして自分の考えが正しいかどうかを確かめ、ある時は誤りをただして、自分の目標に向かって、修正し、具体化していく。
このように、 一つの決断を下すまでには、あらゆる知恵、衆知を集め、けっして独断はしない。
しかし、いざ最終の断を下す際にはこれは断固として私が決定する。「よきにはからえ」という調子で、下から上がってきた書類に判を押すんではなしに、これをやるか、やらんか、呑むか否かという決定は、会社の最高責任者は社長である私だから、私が独裁する。
何ものにも容塚されずに、私が決裁するのである。この意味で、私は『独裁はするが、独断はしない』ことを信条としているのである。
※容隊＝横から回だしすること
「衆知を集めた独裁」これこそ社長（のみならず、すべての指導者も）の正しい姿勢でなくて何であろう。
社長の役割は「決定」である。そして、会社の運命は決定によって決まってしまうのである。
決定が誤っていれば、何をどうやっても会社は絶対によくならないことを、肝に銘じていなければ社長としては完全に失格である。
正しいワンマン経営とは
社長の役割は何か
社長とは「経済に関する危険を伴う意思決定」をする人である。そして、
１、関心と行動の焦点を未来に合わせ
２、市場と顧客の要求の変化に対応して絶えず革新を行い
３、高収益型事業を創りだす
ことこそ社長の役割である。
外部指向、未来指向、構造指向、これこそ社長の基本的態度である。外部情勢は絶えず、しかも急速に変化してゆく。グズグズしていると、会社はたちまち市場から置いてけぼりを食ってつぶれてしまうのである。
外部情勢の変化を正しく把え、それが我社の経営にどのような影響を与えるかを考え、その変化に対応して我社をどう変えてゆかなければならないかを決めなければならない。その対応には少なくとも二年や五年はかかる。十年かかるかも知れないのである。
ここに未来指向がある。十年後をにらみ、五年後の我社の姿を想定し、これに向かって我社をつくりかえてゆかなければならない。それは、いま出発しなければ間に合わないと考えなければならない。五年後、十年後こそ社長にとっては現在なのである。
スター精密いは、かつてはカメラと時計のネジのメーカーだった。十数年前に、時計の電子化が始まった。佐藤社長は電子時代の到来を予測して、自らの会社をエレクトロニクス会社への転換を決意したのである。メカの会社をエレクトロニクスの会社にかえようというのである。
そして、言語に絶するような苦労の末に、ついに転換に成功したのである。佐藤社長は「一倉さん、こんな苦労だけは三度としたくありませんよ」と私に語った。奇跡ともいえる大事を成しとげた人の言である。部外者の想像を絶する苦労であったろう。
このエレクトロニクスヘの転換は、決定ではなくてク決断クといったほうが正しいのではないだろうか。
決定と決断については、クラウゼビッツが明快な解釈を下している。決定とは幾つかある手段の中での選択であり、決断とは無気味な暗雲の中への賭けである、というのである。
社長の決断や決定は、すべて外部への対応であり、未来指向である。それは、社員の知らない世界のことであり、社員に意見を求めても意味のないことが多い。意見を求めるのは社内よりもむしろ社外の人の方が多いのだ。
それどころか、重要な事ほど社員に意見を求めるわけにはいかないのである。これが事業というものである。
このことを、平素から社員に話をして理解させておかなければならない。
これをやっておかないと、経営を知らない社員は「うちの社長はわれわれに相談をかけてくれない。ワンマン社長で困ったものだ」というような全くのトンチンカンな見解をもってしまうという危険があるのだ。
また会社の内部の事情を無視した決定をしなければならないことも起る。これは外部への対応として止むを得ないこともある。事業とは市場活動なのだ。市場の変化への対応を誤ったなら、会社をつぶしてしまうからである。
社長の責任と社員の責任はどう違うか
「社長の責任において決定する」という意味は「結果に対する責任は社長が負う」という意味である。
それだけではない。「社長が知らないうちに起ったこと」でもすべて社長の責任なのだ。
会社の中では、何がどうなっていようと、結果に対する責任はすべて社長がとらなければならないのだ。
これに対して、社員の責任は「実施責任」であって「結果に対する責任」ではないのだ。
方針や指令を忠実に行う実施責任だから、もしもこれらを実施しなければ「不実施責任」を負わなければならない。方針や指令を忠実に実行していれば、結果がどうであれ、その責任は追及されない。これは、方針や指令が誤っているから結果が悪いのである。
以上が、責任というものに対する正しい考えである。
この点が明らかになっていないと、会社の中に無用な行動が起ったり、責任回避のための奇妙な習慣や複雑な手続きが生れてくるのである。
「独裁すれど独断せず」はワンマン社長の基本的態度であり、未来指向、外部指向、構造指向こそ社長の関心と思考の正しい方向である。
以上のことをふまえて、では「正しいワンマン経営」とは何ぞやということになる。その基本条件を考えてみよう。
正しいワンマン経営とは
１、社長は、自らの経営理念にもとづく我社の「未来像」をもち
２、その未来像を実現するための目標と方針を、自らの意志と責任において決定し、これを「経営計画書」に明文化する
３、経営計画を、社員によくよく説明して協力を求める
４、経営計画の最も重要な施策は自ら取組み、他は任せるのである。
以下、これについて若干の補足をさせていただく。
経営理念
経営理念というのは、社長の人生観・宗教観・使命感にもとづく経営の基本的態度のことである。
これは、作ろうと思ってもできるものではないし、考えて作りあげるものでも長年の事業経営の中で次第に育ってくるものであったり、人生経験の積み重ねから生れたりするものである。
アイデア的は、和装品の販売と着付教室を事業とする中企業である。社長の山中典士氏は、自らの経営理合について次のように私に語った。
「お茶には「茶道」があり、お華には「華道」がある。とすれば、和装には「装道」というものがあっていい筈だ。私は和装を単なる「おしゃれ」ではなく、「道」にまで高めたい」と。装道は愛なり愛はすべてを活かし心言装行を美の極に至らしむ（装道の栞より）というのが装道の精神である。
同社は、この″装道クの理念にもとづいて、すべての考え、すべての行動が展開されているのである。それは、社員の服装、態度を見ただけで、ハッキリと感じられるのである。
クレープ（縮み織物）とニット生地のメーカー、 ハイネス的に初めてお伺いした時は、センイ業界がオイル・ショックによる不況のさ中であった。それにもかかわらず、同社の売上げは着実に伸びていた。まさに奇跡ともいえるものであった。
その秘密は、社長の倉橋之政氏の経営理念にある、というのが私の見方である。
その経営理念というのは、「泥の中にも蓮の花」というものである。
同社の商品である「ニット生地」を見せられた時に、「これが蓮の花だ」と思わず唸った。日本で、こんなに見事なものができるのか、と。しかも価格は適正というよりは、むしろ安価と思われたのである。
経営理念こそ、事業経営の魂である。だから、社長は経営理念を持たなければならない。
とはいえ、常に明文化された経営理念がなければならない、ということではな明文化されない経常理念もある。それを大事にしながら経営を行うのも立派な経営であると心得ていれば、それでもよいのである。
未来像を明らかにする経営理念は一つの哲学である。この哲学をふまえ、実践しなければならない。
その実践は、我社の未来像（ビジョン）として、具体的に示されなければならない。
その未来像には、最小限度次の三つが必要であろう。
まず第一には、どのような事業を行うかということである。事業は、必ずしも一つとは限らない。いくつかの事業の組合せもある。
長期的には、むしろ組合せのほうが変化への対応力が強くなるからである。
第二には、事業構造と規模である。事業構造を明らかにすることによって、企業の基本的な性格がきまり、規模を示すことによって、行動の基準と方向が明らかになるのである。
第三には、社員の処遇である。給与、勤務、福利厚生などがその中心となるものといえよう。定年後の第二の人生まで及んでいる会社もある。
以上三つの未来像は、固定したものであってはならない。客観情勢も変われば、社長のビジョンの発展もある。それらの変化と発展にともなって、絶えず前向きに書きかえられなければならない。事業は「生きもの」であり「成長」してゆくからである。
経営計画による経営
社長の未来像を具体的な活動指針として具体化したものが「経営計画」である。事業の経営は、いろいろな活動が総合され、有機的に結びつけられ、弾力的に運用されてはじめてうまくゆく。
これを実際に行うのは生やさしいことではない。その難しさは、個々の活動についてはいうまでもないが、いろいろな活動について何を重点とし、何を優先させるか、全体としてのバランスをどうとるか、という難しさなのである。
この難問を解決するには、事業経営全体を知らなければならない。これを知る最も有効な手段こそ「経営計画」である。これ以上有効な手段を私は知らない。
また、これ以上社員を動機づける道を、私は知らないのである。
これ程重要な役割を果す「経営計画」についての一般的な認識は恐ろしいほど低いのである。単なる数字の羅列であったり、社長が誰かに命じて作らせたものであったりする。–
経営計画は、社長自ら筆をとり、精魂を傾け尽くしてつくりあげるものである。
社長の魂を、この経営計画に結集するものである。そして、デラックスな製本をするものである。
会社の中で最も大切なものであるが故にである。社長の行動も全社員の行動も、すべてはこのク経営計画クにもとづいて行われなければならないものである。
では、その″経営計画クとはどのようなものであり、どう活用するかということは、このク一倉定の社長学シリーズクの『経営計画・資金運用』篇で詳しく述べることとする。
経営計画ほど社員を動機づけるものはない
経営計画は、経営計画発表会において社員によくよく説明し、徹底を計らなければならない。これこそ、日本的経営の特色であり、日本以外の国においては絶対にできない大きな強味である。
世界で唯一、終身雇用の土壌をもつ我国だからこそできることなのである。
ここで、ちょっと余談になるが、ハッキリさせておきたいことがある。
多くの人々は、日本は「終身雇用制」だと思いこんでいるが、日本にはどんな法律にも、どこの会社の就業規則にも、終身雇用という制度はない。あるのは「定年制」なのである。大きな誤解である。
日本の終身雇用というのは、制度ではなくて「土壌」なのだ。土壌は制度よりはるかに強い。だからこそ、法律では会社には解雇権があるが、現実には解雇はできないのだ。会社がギリギリの土壇場まで追いつめられた場合にのみ解雇が行われるだけである。
もう一つの大きな思い違いは、「最近は、次第に終身雇用制が崩れてきた」などというトンチンカンなことをいうヤカラがいる。
これは、社員が自分の意思で転職してゆくことをいうらしいのだが、こんなことは戦前どころか、明治、大正時代でもあったことで、最近生じたことではない。これは、終身雇用とは別のことなのである。
終身雇用の土壌というのは、経営者の立場であって、社員の立場ではないのだ。終身雇用は経営者の立場として厳然として存在し、微動だにしていない。それが「土壌」だからである。
この点を理解していないと日本的経営の本当の姿を見失ってしまうのである。では、その日本的経営とはどんなことなのだろうか。
終身雇用の日本の会社では、社員は、ちゃんと勤めている限り、自分の意思に反して解雇されることはない。ここに、大きな安心感があり、会社との一体感が生れる。そして、社員としても会社が発展し繁栄することを期待するのである。
ところで、人間の一生を通じての基本的欲求は何であろうか。いうまでもなく「一生を通じての生活の安定と向上」である。
この欲求は、終身雇用なるが故に、会社の将来がこれを左右する。だから、会社の将来性こそ社員の最大の関心である。これが「社長は会社の将来についてどう考えているか」という社員の関心になってゆく。
これに答えてくれるものが経営計画である。その内容の一つ一つは社長の意図であり決意であるが、これが社員にとっては自分の将来のことである。
人間が最も意欲を燃やすのは「自分のこと」である。ここに強烈な動機づけが行われる。経営計画の発表会を境にして会社は変わってしまうのである。
参列者は、全身を耳にして社長の説明をきく。社長の言にうなずくもの、顔を、輝かせるもの、中には感激のあまり目に涙するものもいる。発表会に続いて行われるパーティに社長が社員から胴上げをされる光景を、私は頻繁に見せつけられるのである。
経常計画発表会こそ会社が生れ変わる日であり、参列者の一人一人が「よし、やるぞ」という決意を持つ日なのである。
ここに全員経営が生れるのである。そして、業績は見る見る上がってゆくのである。これは、「正しいワンマン経営こそ、全員経営を実現する道である」ということの実証である。
正しいワンマン経営なくて全員経営なし。経営計画なくて全員経営なし。そして、正しいワンマン経営こそ日本的経営の本当の姿なのである。世界のどこの国にもない素晴らしい経営なのである。
社長の責任と社員の責任
社長の責任は、結果に対する責任―つまり利益責任は社長ただ一人が負うものである。
その実証は、会社がつぶれた時に誰が責任を追及されるか、であることはすでに述べた通りである。
その責任がワンマン決定権となってあらわれるのであることを認識しなければならないワンマン決定こそ正しい姿であり、これ以外にはないのである。
例えば、よくある「合議制」というものは、責任のがれを美化したもの以外の何物でもないのである。責任者がはっきりしないからである。
社員の責任は実施責任であって、結果に対する責任を負わせるのは誤りであるということもすでに述べた通りである。だから、事業部制、独立採算制、部門利益責任制など、すべて誤っている。本来社長だけの責任である利益責任を社員に負わせるという誤りである。
この誤りが、必然的に当事者に誤った行動をとらせ、会社を危うくし、社員の人間性まで破壊してしまうのである。
社員の責任は、あくまでも会社の方針、指令などの実施責任であって、追及されるのは不実施の責任である。
社員に結果― 利益責任はないことを、社長は知らなければならない。このことは、いくら繰り返し強調しても、足りないほど大切である。
利益責任は社長ただ一人が負い、実施責任はあくまでも社員であるという正しい認識こそ大切なのである。
そして、 一番苦しいのは社長なのである。いい会社とか悪い会社とかはない、あるのはいい社長と悪い社長である。
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