Chapter 5 　実践編：（改善型）職能給制度の導入法

chapter5 実践編：（改善型）職能給制度の導入法

旧来型の制度運用ならば改善型に変更したい

低利益率体質の慢性化や人材育成の停滞を招く

紀、旧来型のままでは「時代遅れ」

すでに述べたように、戦能給制疫は一時、日本企業の人市制疫の主流と

なっていました。そのため自社の人事制度が、すでに職能給をペースとし

たものになっている、という企業も少なくないでしょう。

しかし、旧来型の職能給制度は、実態として迎用が年功的になる、上位

資格者が増えすぎ人件毀が高脱する、といった種々の問岨が指摘されるよ

うになったために、1990 年代以降、特に大企業などで、年倅制などの役

割給への転換が図られた、ということをすでに説明しました。

しかし中小企業では、より家族的な経営である場合が多かったり、人事

部の不在から艮JUir,1］、人市制炭のメンテナンスが行われず放四されていた

りして、いまだに旧来咀の年功Jf列的な職能給制ばが維持されているケー

スが結構あります。このような場合、人件伐の負担が次第に増加するため、

結果として低利益率体質がtf2fl：化することになります。また、現在の労働

者の特性や気灯に合わせることも年々難しくなっていきます。

どこかの時点で、人材の育成を重視する、職能給の原点に立ち返った制

度へとリニューアルを行う必要があると言えるでしょう。実際に、最近で

は過去の職能給制度の欠点を改善した、改善型の朦能給制皮への回帰が、

特に中小企業において進んでいる状況があります。また、新たに戦能給制

度を砕入する企菜も少なくありません。

人材の育成を重視する、こうした改善型の職能給制度の導入にあたって

は、過去の失敗を踏まえ、会社が社員に期待・要求する能力の中身を明確

にする必要があります。そのためには、右図に示した3 つのポイントをしつ

かり守ることを意識してください。これらに枯づいて蔚入・運用される制

度であれば、社員にも信頼され、受け入れられるはずです。

フレーム設定に先立ち

各種の実態調査を行う

自社の現状を正確に把握する

船、現在の姿とともに将来の期待像についての配慮も必要

前項で、会社が社貝に期待する「能力」を明確にすることが大切だと指

摘しました。職能給制度では、その能力を基準にして、評価や只金決定な

ど迎用の大部分がなされるからです。

そして、そうした「能力」を基準とした仕組みを具体化し、個々の実際

の企業に適用するには、設計図の作成が必要です。人市の世料では、こう

した仕組みの設，汁図をつくる作業を「フレーム餃定」と呼びます。

このフレーム設定の作業は、会社を人聞にたとえれば、どのような服を

沿るのかを決める作業です。背がはjくて太った人なら大きな服を、チビで

疫せている人なら小さな服を沿なければなりません。寒ければ厚治をし、

暑ければ半袖の服が必要です。自分に合った服を沿ないと、服の機能が果

たせず、風邪を引いたりすることもあるでしょう。フレーム設定をするに

あたっては、会社の実態と合致するよう注意しなければならないのです。

さらには、経営者の思い描く、未来の自社の姿にも合致するようにして

おかなければ、いまはよくても将来に問題を引き起こすはずです。

C さまざまな視点から網羅的な調査を行う

このように屯要なフレーム設定を間違いなく行うためには、設計図を描

く作業の前に、自社の実態を把握するための調査を行う必衷があります。

たとえば、労働践m の現状分析（践日別金額、月例貨金構成比）や貨金

分析（役職別、白格等級別、年齢階l叩別、屈用形態別、職種別の水準と構

成比）、さらには役職・職種・汽格の現状（職位の段階数、役職ポストの

数と白格者数、年齢別人員構成、男女および屈用形態別人員椙成）などに

ついて、実態を把握しておく必要があるということです。

社員に求める能力を

順番に具体化させていく

「資格等級基準書」や「等級概要説明書」に落とし込む

船少しずつ小分けにして検討・決定していくとやりやすい

ボ前の実態調査が終わったら、いよいよフレーム設定の作業に入ります。

フレーム設定では、最終的に「資格等級基準書」（事例①一P29) や「等

級概要説明書」を作成します。ここが、とりあえずのゴールです。

この作業にあたっては、さまざまなことを決定する必要があります。宜

名の過去のコンサルティング経験から言うと、具体的には以下のような順

番で決定をしていくと、最後まで比較的スムーズに決定していけます（多

少の順番の前後は問題ありません／右図参照）。

1. 職種・職群区分の決定

2. 資格等級数の決定

3. 各等級に対応する代表的な役職の決定

4. 等級定義の決定

5. 初任等級の決定

6. モデル経験年数の決定

7. 資格呼称の決定

8. 昇格要件の決定

¢多少、曖昧な部分が残っているくらいがちょうどいい

なお、一連の作業を進めるにあたっては、あまり厳密に決めすぎないこ

とも怠識しておきましょう。特に中小企業では、あまりに細かい規定をつ

くってしまうと、そのうちに迎用が困難になり、せっかくつくった店郡が

放四・無視されるようになったり、柔軟な運用ができなくなって本来のl=I

的である人材育成や活用が困難になったりすることがあるからです。

書類に落とし込みながら

細かい部分まで検討する

図表にすることでわかりやすくなる

紀立場の異なる社員それぞれを、どのように成長させるのか

前項で示したフレーム設定の作業を実際にどのように行うのか、事例を

使って確認しておきましょう。右図は、叩者がコンサルタントとしてlI翻能

給制疫の尊入をお手伝いした企業・T 社において、フレーム設定の作業を

する際に作成した「等級区分の検討表」です。前項で示した手順のうち、l.

~7. に相当する要素をまとめて検討しています。

T 社は、社員数がJOO 名を超えるそれなりの規校の企業で、本社のほ

かに工場も複数保布していました。人市制度の刷新にあたり、従来の役職

をもとに全部で9 階府の等級を設定すると、まずは仮定しました。

そのうえで最初に基本的な成長・昇進ルートを検討し、実態瀾在の結果

を参考に、このうちのl ~3 等級がいわゆる「ヒラ社員」、4~6 等級が「役

付き・部下なし」、7~9 等級が「管理戦（部下あり）」となるように制皮

設計を描想しています（なお、4~6 等級については、上場勤務名では仕

事の実態に応じて「役付き・部下あり」になるように設定してあります）。

また、特定の業務において特別に高い技凪・経験を持つプロフェッショ

ナルについては、通常の成長・昇進ルートとは別の処遇をする必要がある

ことから、専門識ルートを別に骰けています。これは、同社の経営計111!jに

よれば、将米的にi’汁任のマーケティング担当者や開発担当者を四く必要が

あるとの想定のド、あらかじめそれに対応させたものです。

またバートやアルバイトについても、昇給や昇格の可能性があることを

示して動機づけするため、全3 階層の別ルートを設けています。

このように、等級だけでなく職種や職務内容、雁用形態などが違うさま

ざまな社員に対し、会社がどのように成艮させ、「使える人材」へと育成

していくつもりなのかを、キメ細かく検討するようにしてください．

フレーム設定の段階で

昇格要件も決定しておく

諏能給制度の最重要ポイント

e 明確な条件を設定し、役職の乱発や人件費の増大を防ぐ

右図は、前項と同じT 社がフレーム設定を行った際、制度検討のため

に作成した別の内類です。こちらの；5類では、各等級への社格の要件を検

討しています（前々項8. に該当→ P96)。

職能給制度の運用では、昇格の判断を的確に下すことが非常に重要です。

基湘が曖昧な梢実人市で昇格が決定されてしまうケースが多かったからこ

そ、人11が年功的になり、人件伐の増大などの諸問題を招いた「過去の教

訓」を忘れてはなりません。

T 社の場合には、一般職）1’1から指甜・専任職屑へと移行する3 → 4 等級

の昇格時、また指導・専任II麻fiから管刑職屑へと移行する6 → 7 等級の昇

格時に、ペーバ＿テストや而接を含む昇格試験を設けることにしました。

また、3 等級までは贔卒・短大卒・大卒で「初任格付」が変わるととも

に、特段の市梢がなければ勤続年数で自動昇格することとし、それ以降は

能力や実紹での昇格としました。なお、能力の評価については、後述する

「能力評価計箕表」を使って評価することとしています。

また同社では、昇格要件に上長の推薦を義務づけ、能力や実績に見合わ

ない昇格を抑制しています。T 社の例では、特に部下を持つ指羽・専任ll哉

や管理朦となる5 等級以上への昇格の際には、複数の部門長や役員の推的

を昇格要件にしています。同社には若理部門、営渫部門、技術部門、生産

部門（工場）の4 つの部門があったため、たとえば「役員3 名の推的を得

る」という条件は、この4 部門の担当役貝4 名のうち、3 名以上が椎囲し

ないと昇格できない仕組みとなっています。

こうした明確な条件を儲けることで、高汽格者の無制限な刑加を防ぐと

同時に、組織内でも、より納褐感のある昇格の実施が可能になるのです。

検討結果をもとに「資格

等級基準書」を作成する

完成した等級基準をもとにして仕事調べへと進む

船両方つくっても片方だけでもOK

こうした検村作業によって、新たに＃入する人市制度のおおよその枠組

みが確定したら、まとめとして「汽格等級基準］f」や「等級基準概要，t」

を作成します（右市例⑥参照）。

資格等級枯粘，りは、各等級の社員に求められる「能力」を、わかりやす

い言葉で表現したものです。この段階では、部況が異なる社はに期待する

能）Jをまとめて表現しますから、大枠がイメージできる内容であれば十分

です。

負格等級駐隅11 に、各等級に，該当する役職名や、区分、モデル在位年数、

モデル到達年齢などの項H を追加したものが「等級枯準概要J!」だと考え

てください。両方つくったほうがわかりやすいですが、どちらか片方だけ

作成するのでも、実務上大きな問題はありません。

これで、職能給制度の導入時に必坂な「フレーム設定」の作業は終了です。

e 資格等級基準書があると仕事調ぺがしやすい

なお、フレーム設定が終わったら、次は作成した汽格等級駐準占をベー

スに「仕事調べ」を行います（この作業は「職務調査」とも呼びます）。

この仕事調べは、各部署・各役臓の社員が実際のところどんな業務を行っ

ているのか、全社的にキメ細かく調査をしたうえで、「今後はどんな業務

を行ってほしいと思っているのか」という要素も加え、それぞれの業務（鰈

業）に必要な能力を、部署と等級ごとに割り振っていく作業です。

この仕事講べは、大きな労力のかかる大変な作棠ですが、訂格等級枯準

書があると比較的スムーズに進められます（逆に言うと、等級枯準が決まっ

ていない段階では、うまく進められません）．

仕事調べによって

「課業一覧表」を作成する

仕事調べが行われなかったケースが多数派だった

船「仕事」の内容を具体的に把握しないと始まらない

先ほども述ぺたように、仕事調べはその会社にある仕市をすぺて洗い出

し、それらの仕市l つひとつにランクづけをする作業です。この作業を経

て、最終的には「課業一覧表」を作成します（事例②→ P53).

Chapter l で、人t位の仕事の本質は（仕市・人・貨金】の3 つをバラン

スさせることにあると説明しました。そのためには、そのうちの「仕市」

について実態を調介・分析することが必要です。

また、当然ですが職能給制炭における「能力」とは、あくまで「仕市の

能力」のことであって、化Jiとはまったく関係のない、たとえば趣味やス

ポ＿ツなどの能）Jのことではありません。つまり、その会社で現実に行っ

ている仕市ができるのか、できないのか、できるとすればどの程炭できる

のか、そうした「仕市の能力」が問俎となるので、どんな仕•Jlがあるのか

を具体的に把捉することはとても｛［要なのです。

しかしすでに述べたように、大企業を含めてほとんどの企業において、

この仕Jiと能力の関係を明らかにする仕事調べを実施してこなかったこと

が、職能給制度が失敗・停滞した一因となりました。多くの企業が、フレー

ム骰定の作業で等級基準を決めたら、そこで満足してしまい、それだけで

運用してきたのです。

しかし、これもすでに見たように、資格等級駐準むだけでは表現が曖昧

すぎるため、具休的な評価や貨金決定に使うのには無理があります。実際

には能力を測るものさしがない状態だったために、結果として制度が形骸

化し、年功的な処遇を助長するものとなってしまったのです。

右図に、仕事謳べの目的を節iりtに整理して掲載しておきます。ぜひ参考

にしてください。

仕事調べは外部の協力も

仰ぎつつ自社人員で行う

完全外注すると、のちのち細かい調整ができない

¢中小企業が自社人員だけで行うのは、現実的には難しい

仕事調べは、職能給制度においてはとても煎要なステップなのですが、

同時に、この制度の導入プロセスの中でもっとも労力がかかり、経験も求

められる難所でもあります。多くの企業で1慨能給制疫の羽入プロジェクト

を頓挫させ、また、制度がいったん森入されたあとの運用段階で、一番多

くの問題を明出させるのもこの仕市調べに関係する部分です。

そのため、＿般の中堅・中小の企業が社内のスタッフだけで仕事調ぺを

実施して、「諜業＿覧表」の作成段階にまで到達することは、なかなか難

しいのではないか、というのが：釦名のこれまでの経験からの感触です。

とはいえ、仕ボ調べの全部を外部のコンサルタントなどに外注すると、

いざ運用する段階で「ここはどういう怠味だ？」「尖慇に合わせた修正が

必要だけど、どうすればいいのか？」といった問題が生じ、結屈は使われ

ずに放昭されるようなことにもなりかねません。経験豊富で信頼できる外

部コンサルタントの助言や協力を仰ぎながら、社内のスタッフが主体と

なって調査を行う、というのが成功しやすい方法でしょう。

また、近年では技術革新や事業のリストラ・リエンジニアリング、新設

伽羽入、新規事業への参人、業務のアウトソーシング等々により、業務内

容や作菜方法が頻繁に変更されることも珍しくありません。仕>J~の巾身や

難しさ、重要性などが仕出調べの時点からどんどん変わっていくわけです。

そうなると、せっかく労力をかけて行った仕事調ぺが無駄になってし

まったり、変更部分の調整をするのに再び労力がかかったりします。

そのため、仕事辿lぺなど行っても無駄だから品初からやらない、という

声を聞くこともありますが、そうした修正・変更の可能性があるからこそ、

むしろ社内で実行できるようにしておくことも瓜嬰だと竿者は思います。

仕事調べの結果を各個人に

割り振り、評価に利用する

誰がどんな仕事をしているかが一目瞭然となる

紀まずは「個人別課業分担表」を作成する

仕事調べによって作成した課業一覧表は、新しい人事制度への移行時に

も必要ですが、その後の人事評価で能力判定をする際にも、大いに役立ち

ます（先ほどのT 社でも、昇格時の参考資料として実際に活用しています）。

たとえば、右図は先述したT 社の「個人別諜業分担表」です。この糾痕

は、ある社員個人が、諜業一覧表に記載されている課業（仕事、業務）の

どれを実際に担当しているのかを示した書類で、評価の際にも利用できま

す。どのように利用するのかを本項と次項で見ていきます。

さて、まずは課菜一匹表から、主だった菜務を10 項bl 選んで北人する

ようになっていて(J O 瑣1::1もあれば、実際に業務時IM,I中に行っている仕

市の8 割程炭は十分にカバーできるはずです）、それぞれの仕市のウエイ

トや、木人・上司の評価についても記入する欄が設けてあります。

この課業の選択は、原則として殿初は本人に行わせ、定期的な面接（目

標骰定面接）を通じて上長が問俎ないかチェックし、適官修正するように

します。ただし、ノルマのように無理やり割り振るのではなく、木人も納

得するようにうまく話し合ってください。

課業は時間的なウエイトが大きいものから記載していきますが、百理職

など上級クラスにおいては、時間的ウエイトがたとえ小さくても、役職上

求められている重要度の窃い課業から優先的に選択することが必要です。

また、難易度が高い課菜から1順番に選び出すことも必要でしょう。本人

の能力より低いレベルの仕事ばかりさせていたのでは、適切な能力評価が

できませんし、能力の無駄追いです。よって、課菜の配分においては、本

人の該当等級より上位のレベルの仕事も10~20 ％程度は与え、本人の

能力が闘まるにつれて、上位の仕事をより多く与えるようにしましょう。

「能力評価計算書」で評価

し、等級を決定する

一定の計算式で機械的に等級を決定できる

C 「能力評価計算表」で該当する等級を計算する

さて、前項で示した個人別課業分担表で、年度末などに、各諜業につい

ての能力を習熟度で拌(illiします。市例では0、0、△の3 段1店での評価

になっています。

その結果を整理して、右図に示した「能力評価計算表」に，りき写します。

ここでは、習熟度別、諜業の該当等級別に分けて個人別課業分担表での評

価を巣計し、ウエイトを考悲しつつ整JII！しています。

ここで出た結果を、能力評価計切表内の「能力図」覧のグラフに記入す

ると、グラフがもっとも膨らんだ箇所の等級が、その人の「あるべき等級」

を示してくれる、という仕組みになっています。

右の1t例⑧のケースでは、能力評価汁算表で算出した結果が4 等級と

なっています。そのため、もしこの人が現在3 等級なのであれば、4 等級

への昇格を検討する、というように迎用します（逆に現在5 等級なので

あれば、降格の検討対象とします）。

もちろん昇格の際の要件には、ほかにも過去の人事考課や上司の推曲の

打無、昇格試験などがありますから、この能力判定だけで昇格が決まるわ

けではありません。しかし、職能給制度の根幹である「能力」の評価を、

個人別課業分担表と能力評価計算表を使うことで、情実を排して公平・明

瞭に行うことができることは、これでわかっていただけたでしょう。

なお、知識・技能、判断力、企画力、折衝力、指群力といった定性的な

評価項目についても、こうした書類で各個人がどんな仕事をしているかが

はっきりしていると、それなりの板拠をもって評価しやすくなります。

仕事腑ぺで作成した課業一覧表は、具体的にはこのようにして、「能力

を測るものさし」として使われるのです。

仕事調べなしで導入する

なら「格付基準書」をつくる

規模の小さな会社では、この方法でもよい

船仕事調べが実施できなくても導入できる

会社によっては、職能給制度は均入したいが、マンパワーや時間、伐用

の不足などから而（到な仕市調べは実施できず、諜業一覧表も作成できない、

というケースがあるでしょう。この揚合、旧来型の職能給制I共に近い制皮

となりますから、年功的な人1iにならないように十分な注意が必要です。

そうならないためにも、せめて職種別・等級別に、「会社が期待・要求

する仕＇炉の内容」「その仕市の難易度」「会社が期待・要求する仕市を遂行

するために必要な能力」などを明らかにした，男類＝基準をつくることが必

要です。前述した「資格等級基準， I f」などに該当する， If類ですが、IJ:•Ji調

ベを行わない場合は、この内類だけで人Er,:評価や育成にまで対応しますか

ら、資格等級基準苫よりももう少し詳しい記述が求められます。

経営者の「こんな能力を身につけて、こんな仕市をしてほしい」という

思いを中心に、大局的な視点から、各等級の社旦に求める「能力」を整理

しましょう。あまり長く占くとわかりにくくなりますから、必汲なポイン

トだけを箇潔に押さえた内容になるようrtぷします。私は、この場合の杏

類を「格付基準書」と呼んで、通常の汽格等級駐湘占と区別しています。

鉛シンブルなので中小企業で使いやすい

格付埠準占を使った職能給制度は、いわば「簡略版」です。しかし、格

付基準書の内容が通切であれば、仕組みがより簡素なので、特に中小企業

においてはむしろ運用しやすい場合もあるようです。

参考として、右図に魚裕殖用の汽材を販売しているH 社（社員数約50

名）で採用した格付J舷計駅りの一部（IV 等級のみ）を掲載します。同社では、

この格付杜準苔を使った制度を羽入して、実際に成功を収めています。

新制度の名称は意外に大事？

あるとき、私が職能給制度を新たに涛入するお手伝い

をしていた、ある中小企業の社長さんから、「「職能給制

度」とか『職能頁格制度Jといった制度の名称は、仕事

の能力によって社員をギスギス働かせる、みたいなニュ

アンスがあって気に入らない。なんとかとかならないの

か？」と問われたことがあります。

この制度名にどんな印象を抱くかには個人差があるの

で、この社長さんの言うようなニュアンスを感じるかど

うかは人によって意見が分かれるでしょう。しかし、た

だでさえ問題が起きやすい新しい制度の等入ですから、

少しでも気になる部分が残るのは避けたいところです。

こういう場合は、その会社での新制度の名称を、好み

のものに変更すればいいだけです。職能給制度とか職能

資格制度という名称は、人事のプロがさまざまな制度を

比較する際に、その特徴を示すのに使う名称にすぎませ

ん。ですから、別に自社でもそのまま使わなければいけ

ない、というルールはありません。

私の場合は、「社貝育成等級制度」と呼ぷことが多い

です。そのほうが制度本来のイメージに合致する気がし

ますし、当の中小企業の社員の方々にも、好意的に受け

取られている気がするからです。

単なる呼び方の達いですが、名は体を表すとも言いま

す。経営者のみなさんの「想い」を込めて、新制度には

お好きな名称をつけていただければよいかと思います。

実