1見直すならプロジェクト化しよう
◆従業員のためにもクオリティーを重視する
ここまで、人事評価制度および、就業規則や社内規程の見直しについてご説明してきました。
この章では、そうした制度の見直しを社内の誰と一緒に、どのように進めるべきか、その方法の概略をお伝えします。
これらの制度見直しの際には、社長と幹部の意見が対立して結論が出ず、方向性が決まらないという事態が起こり得ます。
そもそも、制度の見直しには決まった「正解」がありません。
どうしても、議論が平行線をたどってしまいがちなのです。
絶対的な正解はないとはいえ、従業員の多くが納得できる、会社にとっての最適解を見つけることは可能です。
そのためには、社長や幹部だけで方向性を決めようとするのではなく、現場を支える従業員はもちろん、社労士や税理士などの専門家の力も借ります。
会社全体を巻き込んだプロジェクト体制を構築し、合意形成を図りながら進めることが重要です。
プロジェクト構築というと、「従業員にも協力してもらうなら人件費がかかるし、専門家へのコンサルタント料も必要になるから、かなりのコストがかかるのでは？」「大人数の意思決定には時間がかかるのでは？」このように懸念する人もいると思います。
確かに、十分な検討を行うために専門家や複数の従業員をプロジェクトメンバーに加えれば、新たなコストが発生します。
また、大人数で検討するよりも社長ひとりで考えたほうが、社長の思いを入れやすく、決定までの期間も短くすむかもしれません。
しかし、コストをかけずに独学や独自解釈で作成した制度には、必ず穴が存在します。
従業員から訴えられて罰金を支払うというリスクがついてまわるのです。
一方で、現場の声を集めて反映させようとすれば、手間隙がかかる作業になりますが、従業員にとって納得できる評価制度になったり、モチベーションが上がる等級制度をつくれる可能性が高くなります。
さらに、従業員の他に外部の専門家をプロジェクトメンバーに加えれば、制度のクオリティーが高まります。
従業員の働きやすさを担保するだけでなく、専門家の正しい法律解釈によってつくられているため、穴の心配がありません。
万が一「不合理である」と従業員に訴えられたとしても、会社を守ってくれる心強い味方になるはずです。
また、必要データの収集、検討、仮説の構築なども、専門家が持つデータやノウハウを提供してもらい、アドバイスを受けながら取り組んだほうがスピーディーに進むでしょう。
コストを重視するか、クオリティーを重視するか。
どちらを選ぶかは自由です。
ですが、経営者であれば、「従業員には可能な限り良い待遇で働いてもらいたい」「子育てや介護などのプライベートも充実させて、いきいきと働いてもらいたい」と思うのではないでしょうか。
長い目で見れば、多少のコストや労力がかかるとしても、従業員や専門家の協力を得てプロジェクトを立ち上げ、制度見直しに取り組んだほうが安心であると思われます。
◆本書で提案するプロジェクトの全容を再確認する
第２章では人事評価制度の見直しと構築、第３章では就業規則や社内規程の見直しと変更、第４章では労基法や働き方改革関連法に適したルールづくりについて述べました。
それぞれのテーマに取り組むとき、各テーマに対応したプロジェクトは次の通りです。
【人事評価制度見直しプロジェクト】従業員にとって納得感のある人事評価制度の構築を目指すプロジェクトです。
経営理念と経営計画、人事ポリシーを大前提とし、成果や成長性に見合った適切な給与額を支払うことで、「従業員のモチベーション維持」と「人件費のコントロール」が両立する制度の確立を目指します。
このプロジェクトでは次の３つの制度に対して見直しを行い、必要に応じて変更、再構築します。
・等級制度：全社または部門別の「理想的な従業員」を明確化した人材モデルをつくり、各人材に求める成果・能力・態度から等級基準を定めていきます。
重要視する能力によって、等級制度の種類（職能等級制度、職務等級制度、役割等級制度）も変わります。
・報酬制度：自社における適切な給与額を定めるため、現在の給与を多角的に分析して課題を抽出し、解決を図ります。
支給項目を整理し、手当の見直しを行い、支払いのルールを決定します。
また、賞与の根拠や掛率についても検討します。
・評価制度：個々の従業員が等級基準にどれくらい到達したかを判断するため、評価目標と達成基準を定めます。
評価目標が定性的な場合は、達成基準を具体的な数字や言葉に修正することで、最終評価点への納得感が高まります。
その後、最終評価点に対するランク付け方法（絶対評価か相対評価）を決定し、最後に昇進・昇格・降格のルールを定めます。
【就業規則・社内規程見直しプロジェクト】変更した人事評価制度はもちろん、就業規則や社内規程を労基法と照合し、労使トラブルによる会社の疲弊防止を目的とするプロジェクトです。
労基法に即した規則や規程を新設したり、人事評価制度を実現するために見直しが必要となる場合もあります。
このプロジェクトでは、主に、次の５点に対する把握に努めます。
・就業規則：絶対的必要記載事項（業務時間や休暇、賃金、退職や定年など）はもちろん、相対的必要記載事項やパートタイマー専用の就業規則を含めて、労基法に沿っているか確認します。
・労働条件通知書：明示しなければならない項目（契約期間や就業場所、業務内容、始業、終業時刻、休日、賃金の計算方法など）が記載されているか確認します。
・給与規程：会社は給与を「通貨」で、「直接、従業員」に「全額」を、「毎月１回以上」「一定の期日を定めて」支払わなければなりません。
給与体系や給与形態、給与改定、賞与などのルールに違反がないか、確認します。
・人事考課規程：人事評価方法、評価対象期間、評価者などを明確に定めているか。
さらに人事評価の手法や基準をはじめとする詳細な運用ルールの記述があり、実際にその通りに評価が行われているかを確認します。
・関連規程：休職に関する規程、育児や介護など休業規程、定年退職に関する規程、職務発明規程などについても、労基法違反がないか確認します。
【働き方改革関連法対策プロジェクト】「働き方改革関連法案」の内容を正しく把握し、改正法に対応した環境整備を行うことで離職や労務トラブルの防止、企業イメージ向上を目的とするプロジェクトです。
「同一労働同一賃金」を実現するため、次の４ステップによって、非正規社員の雇用形態別の対策や、給与制度等の見直しを進めていきます。
①各従業員の働き方の現状を洗い出す正社員（異動あり・異動なし）、パートタイマー、契約社員などの従業員タイプ別に、現在の職務内容と責任の程度、配置の変更範囲などを洗い出し、同一労働かどうかを判断します。
②待遇の検討・見直し「全国転勤可の正社員」と、その他の正社員および非正規社員の給与面、福利厚生面、教育面を比較し、不合理な差があれば公平な扱いとなるよう調整します。
その際、短期・有期雇用労働者は「パートタイム・有期雇用労働法」、派遣労働者は「労働者派遣法」、定年後嘱託職員は「高齢者雇用安定法」などの関連法に抵触しないよう注意が必要です。
③人件費のシミュレーション②の結果、基本給や賞与の合計額を見積もり、人件費の増減がどうなるかシミュレーションを行い、待遇を決定します。
さらに労働分配率を算出すれば、売上や経常利益の目標設定にもつなげることができます。
④就業規則や労働契約などのルール変更③の決定を就業規則や労働契約などに反映させます。
従業員にとって不利益な変更となる場合は、原則として従業員と合意する必要があります。
これらのプロジェクトを完遂した暁には、成果に見合った報酬を支払えるようになるため、人件費のコントロールが可能になるとともに、従業員の意欲向上が実現するでしょう。
法律違反や罰則も回避できるようになり、さまざまなメリットがもたらされるでしょう。
次節で、プロジェクトメンバーの選び方や、プロジェクトの進行方法、専門家の選び方などのノウハウについて解説します。
ぜひ、自社の制度改正に向けたプロジェクト編成の
参考にしてください。
2プロジェクトメンバーを決めよう
◆目的は「経営課題の解決」
プロジェクトを立ち上げる前に、制度改正を行う目的をここでもう一度、確認しておきましょう。
なぜ、今、給与・評価制度の見直しを行うのでしょうか？「改正法に対応した制度づくり」は必須ですし、本書の冒頭で述べた「人件費のコントロール」も目的のひとつですが、それだけではありません。
最終的な目的は、「経営課題を解決すること」です。
法律に抵触せず、人件費を抑えることのみをゴールとしてしまえば、真の意味でクオリティーの高い制度になりません。
従業員がやりがいや意欲を持って業務に取り組み、会社が求める人材へと順調に成長していき、業績が伸びて経営計画が達成される──そう、最終的なゴールは、会社の経営をよりよくするための課題解決なのです。
必要な人員を集めて、時間とコストをかけてプロジェクトを進めるうえで、このことを忘れてはなりません。
さて、実際にプロジェクトを進めるにあたり、主要メンバーとなる社長、人事部長、労務担当者以外、どのような人物をメンバーに加えたら、よりよいチームが編成できるでしょうか。
メンバー選出の基準としてお勧めしたいのは、次の２点です。
・制度運営に携わっており、改定ルールの浸透にプラスに働く人物・現場に対して強い問題意識を持っている人物苦労して新しい制度をつくっても、現場で有効活用されなければ意味がありません。
そのため、新制度を速やかに浸透させられる現場の責任者などを選びましょう。
逆に言えば、現場の人間をチームに加えずにプロジェクトを進めれば、「現場にそぐわない」等の批判や不満が噴出し、運用時にトラブルとなる可能性があります。
たとえば、部下の評価を行っているマネージャーは「この評価項目はもっと重要度を上げるべきだ」「この評価基準はもう古い」等、現行制度の課題を認識しています。
人事評価制度見直しプロジェクトにそうした人物を加えず、現在の課題を汲み取らないまま新制度を押し付ければ「こんな内容で評価したくない」という抵抗感を生んでしまうでしょう。
労務問題や法律の知識がある人だけでなく、現場でその制度を運用する人や、現場の状況をよく理解している人も、必ずチームに組み込むようにしましょう。
また、プロジェクトメンバーの人数は「６人以下」が最適です。
７人以上になると合意形成が困難になり、さらに「同意します」「いいと思います」など、自分の意見を言わないメンバーが出やすくなってしまうためです。
プロジェクトの進め方は、プロジェクトの目的と会社規模により異なります。
そのため、参考までに「人事評価制度見直しプロジェクト」の基本的な手順をご紹介いたします。
◆社長の気持ちを形にできるメンバーは誰か？
経営課題の解決をゴールに据えるなら、まず「自社の真の経営課題」を明確にする必要があります。
そのために、経営者および従業員に対するヒアリングを実施します。
社長に対するヒアリングでは、人件費やマネージャー育成など、解決によって経営にプラスの効果が見込める課題、優先順位が高い課題について語ってもらいます。
それをプロジェクトメンバーに伝えることで、注力すべき人事課題を共有することができます。
社長に対するヒアリングは、人事部などのプロジェクトメンバーが行うのが適切でしょう。
社長にとっては「普段なかなか話せない経営に対する思い」を吐き出せるよい機会であると同時に、メンバーにとっては「社長の思いを引き出す」重要な役目を担うことになります。
そのため、インタビュアーの人選には、社長に対してアポイントが取れる、期限を守るよう臆することなく発言できる、さらに、社長にとって「話しやすい相手」であることが重要です。
限られた期間内で有用な情報を得るためには、インタビュアーは次のようなポイントを押さえてヒアリングを進めていきます。
・後回しにされないよう、あらかじめ完了期限を伝えておく・外出が多くヒアリングの時間が取れない場合は、ヒアリングシートを渡し、メールなどでやり取りをする。
・外出が少ない場合は、アポイントを取ってインタビュー形式でヒアリングシートを埋める・社長の思いを言葉にできる代理人を指定してもらい、代理人に対してヒアリングを行うまた、社長は自分の思いを期間内に正しく伝えられるよう、次のようなことを実行しておきましょう。
・「◯月◯日までに話す」と、自分で期限を定めておく・プロジェクトメンバーにアポイントを取るよう、秘書に指示しておく・急な予定変更でインタビューがキャンセルになっても、自分の思いが伝わるよう、紙に書き出しておく・自分の気持ちを代弁できる人物を、代理人として選出しておく
◆従業員の声を集められるメンバーは誰か？
従業員へのヒアリングでは、制度について「どう感じているか」を聞き出します。
不安や不満、疑問などを解消するため、課題を抽出することが目的です。
「生の声」を聞き出す質問が中心になるため、従業員に声掛けがしやすい、コミュニケーションが取りやすい人物を担当者に選ぶことが肝要です。
対象は、幅広い階層、年代、職種から満遍なく選ぶようにしましょう。
社内に現場作業員とデスクワーカーの両方がいる場合も、どちらかに偏らせず、両者ともヒアリング対象に含めるようにします。
人数の目安としては、従業員数１００人規模の会社の場合で、10人程度です。
従業員へのヒアリングの際、予測できるトラブルは次の２点です。
①「回答は仕事のうちには入らない」と後回しにされ、回収が滞る②「書いたことが評価に影響するのではないか」という懸念から本音を回答しないそこで、実施にあたっては問題を先回りした工夫が必要となります。
たとえば、事前にヒアリング対象の直属の上司に了承を得て、そのうえで依頼します。
これにより、部下はヒアリングを業務としてとらえ、提出期限も守るようになります。
また、次の内容を、ヒアリングシートを渡す際に口頭で伝える、もしくはシートの余白部分に記入するとよいでしょう。
・ヒアリングの実施目的と、回答のメリット・回答は従業員の意識調査をのみ目的とするものであり、今後の処遇に一切影響しないヒアリングの目的が「より働きやすい職場づくりのため」や「より納得できる人事評価制度をつくるため」であるとわかれば、待遇改善などのメリットが期待できるため、回答へのモチベーションが向上します。
さらに、回答が目的以外に使用されない（たとえば上長への情報提供などは行われない）と明言されていれば、より安心して本音を出してもらえるでしょう。
その他は、インタビュー形式の場合はアポイントを取る、メール添付などでデータのやり取りを行うなど、社長へのヒアリングと同様に、ヒアリング対象の外勤・内勤の頻度に応じた工夫をしましょう。
◆雇用契約内容と給与がわかるメンバーは誰か？
ヒアリングの回答データだけでは、その従業員が感じていることを他の従業員も感じているのか、それとも個人の主観にすぎないのか、区別することはできません。
たとえば、ある従業員が「業務量に対して給与が低い」と感じていたとしても、業界の年代別平均年収と比較をすれば「客観的に見て低くはない」と判断される場合があります。
つまり、真の経営課題を見つけるためには、手順①客観的な情報から仮説を立てる手順②ヒアリングによってその仮説を検証する手順③本質的な課題を特定するこのような手順が必要なのです。
この検証を行うためには、従業員の雇用契約内容や給与などの個人情報データを把握している人物に、プロジェクトメンバーとして参加してもらう必要があります。
具体的には、まず、ヒアリング対象となった従業員の雇用契約の形態、給与水準、勤続年数、役職などの個人情報データをもとにブレインストーミングを行い、その従業員がどのような課題感を持っているのか、仮説を立てます。
次に、対象者のヒアリングの回答データと照らし合わせて、その従業員が本当にその仮説通りに感じているかどうかを検証します。
仮説と回答が合致していれば、その仮説が「真の経営課題」となります。
合致しなければ仮説が間違っているため、個人情報に回答データを加えて、課題の本質がどこにあるのかを検討します。
経営課題を特定したあとは、その解消をプロジェクトの目的とします。
等級や評価制度の改善が必要であれば「人事評価見直しプロジェクト」を、給与や待遇、職場環境の改善が必要であれば「働き方改革関連法対策プロジェクト」（必要に応じて
「人事評価見直しプロジェクト」も）を立ち上げ、改定の後は「就業規則・社内規定見直しプロジェクト」で労働保険に適合するかの確認を行います。
3アドバイザーを決めよう
◆労務および最新の法改正に精通したメンバーはいるか？
法律に則った制度づくりのためには、法律および労務問題に精通しており、アドバイザーの役割を果たすメンバーの存在が不可欠です。
法律には、当事者の合意の如何にかかわらず成立し、守らなければ処罰の対象となる強行法規と、当事者同士の契約によって変更可能な任意法規があります。
労働に関する強行法規としての法律には、次のようなものがあります。
労働基準法、労働安全衛生法、労働者災害補償保険法、最低賃金法、男女雇用機会均等法、パートタイム・有期雇用労働法、育児介護休業法、雇用保険法、健康保険法、厚生年金保険法労働に関係する強行法規だけでも、これだけたくさんの法律があるのです。
かなりの知識量が必要なことがわかるでしょう。
罰則の根拠となるこれらの法律について把握して、はじめて「法律を守った制度」をつくることができるのです。
また、厚労省の行政通達も把握し、どのような場合に労働裁判になりうるかを判断するためには、判例の知識も必要です。
さらに、第４章の「働き方改革関連法」で紹介したように、政府は社会情勢に合わせて法改正を繰り返しています。
コロナショックによって労働環境そのものが大きく変化し、今後も改正が繰り返される可能性は大いにあるため、最新の法改正のチェックも不可欠です。
そうした知識を豊富に持ち、常に最新情報を把握している従業員が、社内にいるでしょうか。
心当たりがない場合は、社労士をはじめ労働法の専門家に依頼し、アドバイスを受けることをお勧めします。
◆専門家にアドバイスを受けることを考えよう
法律には多岐にわたる分野があり、「法律の専門家」と一口に言っても、個々の得意分野はさまざまです。
たとえば、就業規則の見直しと、等級制度の構築では、関連する法律が異なります。
そのため、プロジェクトで見直す制度に関連した法律に特化した専門家を探すことが大切です。
どのようにして、専門家を探したらよいでしょうか。
まず思いつくのは、インターネットを使った検索です。
ブログや個人サイト、メールマガジン、ＹｏｕＴｕｂｅ等で情報発信を積極的に行っている人は、最新情報に明るい可能
性が高いと考えられます。
また、セミナー講師として活躍している人、本を出版している人に連絡を取ってみるのもいいでしょう。
そして、次に考えられるのは、他分野の専門家からの紹介です。
弁護士や社労士、税理士などの士業は互いにコネクションを持ち、協力しながら仕事をしているケースがほとんどですので、提携している他分野の専門家がどれくらいの知識を持っているのか、何が得意であるのかを把握しています。
「◯◯に詳しい専門家を探しているのですが……」と相談をすれば、快く紹介してくれるはずです。
すでに士業とつながりがある場合は、目的の分野に詳しい知り合いがいないか、聞いてみるのも手でしょう。
◆専門家に見直しを手伝ってもらうと改善が早い
労働法の専門家であっても、その経験や実績は千差万別です。
他社で同様のプロジェクトに携わった経験がある人なら、専門知識だけではなく、トラブルが発生した事例や、その解決方法、その事例から生まれた予防策など、豊富なノウハウを持っている可能性が高いでしょう。
そのような人をアドバイザーに迎えることができれば、プロジェクトの進行に関するアドバイスなど、一歩踏み込んだ協力が得られるかもしれません。
業務に支障をきたすことなく、スムーズに生み出された制度であれば、従業員の抵抗感がより軽減されるでしょう。
専門家を選ぶときは、そのような点も考慮に入れることをお勧めします。
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