『マニュアル』は人材育成の“武器”
新人の育成・早期戦力化は、言うまでもなく、企業にとっての最重 要の課題である。
「きちんと教えてくれなかった」ということが、新 人の退職理由の上位にランクインする現代。
“習うより慣れろ！” は、もはや通用しない。
いかに効率的・効果的に、新人を育成する か。
それが問われている、求められている。
新人にとって、早く職場に溶け込んで一人前になりたい、そのため にはどうすれば良いのかという会社に対する不安と期待がある。
一 方、企業にとっても、早く一人前になってほしいという期待がある。
この期待を企業は明らかにし、それに必要な意識・知識・技術を用意 しなければならない。
そして、それを身につけさせるための教育・訓 練を実施し、身についたかどうかを評価する。
これによって、双方の 期待が一致するのである。
この「期待」「必要な内容」、そして教育・訓練と評価、これが新人育成を構成する要素となる。
“期待”と“必要な内容”は、『マニュアlレ』が対応できる領域であ る。
そして、この『マニュアル』を活用して教育・訓練をし、『マ ニュアルJで評価していく。
これが、『マニュアル』を核とした、人 材育成の仕組みである。
これによって、新人を期待に応えられる戦力 として育成できる。
これは、一つの『マニュアル』を、人材育成の要として位置づける ことであり、“便利な道具”カ、ら人材育成の「武器」へと、その役割を大きく飛躍させることにもなる。
1冊の『マニュアルJは、それだ けの価値と可能性を持っているのである。
『マニュアlレ』作成の手順
教育ツールとしての『マニュアルJも他の『マニュアル』同様、一 つ一つのステップをきちんと踏んで進めていくことになる。
この『マニュアルJは、これまで以上に各ステップが大事になる。
育成は、意図的・計画的に計算された、まさにプログラムでなければ ならない。
そこで使用する『マニュアル』もまた、育成のプログラム のーっとしての重要な役割・責任を持つのである。
①目的を明確にする
「4章仕事の標準化としての『マニュアル』の作り方」と基本的に は同じ内容である。
違いは、完成時期と活用についてである。
完成時期は、新入社員が 入社してくる4月までには、既存社員の教育・訓練を終了しておきた いから、2月末頃が一般に多い。
ただ、パート・アルバイト向けで は、とくに雇用が増大する時期に合わせて作成する場合が多いので、 業種業界によって完成時期は変わってくる。
ただし、共通しているこ とは、『マニュアjレ』完成後、既存社員（スタッフ）をまず教育・訓 練しておくことである。
一般的には、1ヶ月間ぐらいの期間を必要と する。
この期間をプラスして、完成の時期を設定したほうが良いだろ つ。
作成期間としては、作成するテーマ・内容（量） によって当然違い はあるが、後述する『トレーニングキット』の作成なども考えると、 4ヶ月から半年聞は最低でも必要である。
活用は、教育ツールとしての『マニュアルJの最も重要なステップ である。
完成した『マニュアlレJを活用して、どのように教育・訓練 していくのか。
あらかじめ、この段階でコンセンサスをとっておけ ば、それを前提に『マニュアル』作りが進む。
そうすると、当然、現場でのトレーニングプログラムやチェックの 仕方といったことが必要になる。
指導要領やチェツクシート、理解度 テストといった『マニュアJレJ本体以外のツールも作成しなければな らなくなる。
活用の具体的イメージをもって作成すること。
これが、教育ツール としての『マニュアルJ作りには、必要不可欠である。
②メンバーを選出する
これも、基本的には「4章仕事の標準化としての『マニュアル』 の作り方」と同じである。
メンバーに選ばれたということの意義・重要性をしっかり認識して もらうことが大切で、ある。
このメンバーの，，，」に入れておいたほうが良いのは、現場における教 育担当者的役割を担っている人である。
トレーナーで、あったり、ベテ ランチーフなどといった、作成時はもちろん、活用する段階で中心的 な役割を果たしてくれる人を選出しておく。
これは、自分たちが参加 して作った『マニュアル』ということで、意欲的に活用してくれるこ とにつながる。
もちろん、現場における様々なニーズや問題点など、 彼らを通して『マニュアル』に反映できることは多い。
きれいごとで まとめたりしないためにも、彼らの存在は重要である。
メンバーの選出が終ったら、第urn打合せに出席するときまでに、 事前に各メンバーに必要な内容（項目）の洗い出しを依頼しておく。
・テーマに必要な項目（新人育成に必要な項自） －振り返って、自分が、新人時代に学んでおいた方カf良かった と思える項目 ・その他、こんなことも新人には必要では・・…－という項目 ．現場での教育・訓練の問題・課題について
これらの項目が、それなりに洗い出されていると、仕事の全体が整 理しやすくなる。
また、現場の問題・謀題などは、どのような『マニュアル』を作るか（内容・体裁など）という骨格・全体像を作る上 で、非常に参考になることは言うまでもない。
③教育の目標等を設定する
第1回会合の内容は、「4章仕事の標準化としての『マニュアルJ の作り方」と基本的には同じである。
ただし、作成メンバーに対する 教育の時間を設定しておいた方が良いだろう。
育成と『マニュアル』 についての理解の共有化をきちんとしておくことは、作成の効率化や 『マニュアル』自体の品質・精度を上げる上で重要である。
これは、 2時間程度をかけて実施する。
＜作成メンバーに対する教育の内容＞ －もし『マニュアjりがなかったら、どうなるか ・教育における『マニュアル』の重要性・必要性 ．目標・期待・基準について －内容（業務・作業）見直しの視点 －『マニュアルj作成の全体像－『マニュアル』及び活用の ためのプログラム、付随する他ツールなど
．期待レベルと習得期間の設定 『マニュアル』は、目標・期待・基準を明確にしたものである。
育 成を考えたときに、まず必要なことは、期待レベル（目標）をはっき りと定義し、いつまでにそうなってほしいか、習得期間を設定するこ とである。
この期待レベル・習得期間は、業種・業態・対象者によっ て違ってくるが、明確に設定しておかなければならない。
「こういう 行動をとってほしい」「これぐらいはできてほしい」など、対象者の 行動をできるだけ具体的にイメージしながら決めていく。
この設定 が、全てのスタートになる。
なぜなら、これをもとに、“何”を習得 してもらうかを絞り込んでいくことになるからである。
－誰を（対象者） ・どこまで（期待レベル一目標） ・いつまでに（習得期間
育成は、成長、つまり習得の度合いをチェック・評価しながら進め ていく。
だから、期待レベルは、一つ(1 レベル）でないほうが良 いだろう。
一般的には、レベル3～5くらいが多い。
また、トータル の期間も1年～1年半以内に設定し、その間での育成を考える。
これ によって、対象者には、学習の目的が、指導する側には、育成の目標 がはっきりしてくるのである。
そして、その目標を達成するために は、“何”が必要かという、次のステップに移ることになる。
この期待レベルと習得期間の設定は、教育ツールとしての『マニュアル』作りには必要不可欠な重要なものであり、ここから全てがス タートするのである。
ただし、これはこの段階での一つの目安である。
今後の作業の 中で何度も検討し、最終決定することになる。
④習得項目を洗い出し、絞り込む
期待レベル（目標）と習得期間が決まった。
次は、この期間で、こ の目標を達成するためには、どんな項目を習得すれば良いかというこ とになる。
各メンバーが事前に洗い出してきた項目などをもとに、各 レベルに入れ込んで、いく。
このとき、業務と作業にできるだけ分けて 記述する。
（「4章仕事の標準化としての『マニュアjレ』の作り方一 一「仕事の洗い出し」の手順を参照）
この項目を洗い出す作業で注意する点を挙げてみよう。
・この作業は、期間内に習得できるのか（作業の難易度） ・この作業は、期間内に必要なのか（作業の必要性・優先度） ・この期間内に、これだけの作業が習得できるのか （作業の量・達成可能性） ここで問題になるのは、第一に“難易度”の整理である。
例えば、 同じ「発注」業務・作業でも、「発注方法の基本はレベル1. 特別発 注は、レベル2Jということもある。
この場合、習得項目の欄に、 「発注方法（基本業務のみ）」というような書き方で整理しておく。
次に、“必要性”ということである。
ややもすると、メンバーの必 要性で決められていく。
対象者が新人であれば、新人にとって、この 期間に本当に“必要なのか”という視点が忘れられてしまう。
理解、 習得が可能なのか、ということもある。
育成は、一歩一歩である。
必 要だからと無理やり詰め込んで、も、効果は出ない。
対象者のレベルを考えて、 ｜必要十分剰牛で、項目をチェックする｜ ということが重要である。
最後に、習得項目の“量”である。
前述した“必要性”とも共通 するが、この期間で本当に習得できる（教育できる）の？ということ である。
例えば、1ヶ月間で500項目を習得するとしよう。
これが実 際に可能なのかどうか。
1ヶ月間、1日中教育できれば可能なのかも しれないが、現実には、現場での実習を入れたり、チェック・評価を したりするわけだから、極めてむずかしい。
もちろん、対象者や業 種・内容によっても違いは出てくる。
しかし、1日にどのくらいの教 育時聞がとれるのか、教えられるのか、といった点を考慮に入れなが ら、項目の検討を進めることが必要である。
・難易度 ・必要性 ・量 期待レベル・習得期間、そしてこの3つの視点で、洗い出す（し た）項目を整理する。
言うまでもなく、“量”などは、実際に可能な教育プログラムを検 討してみないと明確にならない。
この作業では、たくさんの項目を出 して、それから何度も検討を繰り返し、絞り込んでいくということが 必要で、ある。
この洗い出し作業で、とくに項目の書き方上の注意点を挙げてみよ つ。
4惨業務と作業について 『マニュアル』を作成するに当たっては、業務や作業という言葉が 頻繁に出てくる。
ここで、この言葉の定義と使い方を整理しておこ つ。
つまり、同じような（種類の）作業がたくさんあれば、その仕事の 閉まりを業務にすれば良いわけである。
例えば、清掃を業務として捉えると、次のようになる。
しかし、清掃は業務としか位置づけられないかと言えば、必ずしも そうではない。
業種・業態の速い、仕事の量・質、もっと言えば、そ の企業の清掃の重要度によっても変わってくる。
実際に仕事の洗い出し（棚卸し）をしていく中で、清掃は業務なの か作業なのかといったことが問題になってくる。
これは、どちらに位 置づけたほうが全体が整理しやすいかという判断になってくるが、と りあえずは業務に置いておいて、不都合が生じれば（整理しづらいなど）、あとで作業に変更するという考え方で問題はない。
⑤ 『習得管理表Jを作る
期待レベル（目標）・習得項目（数）・習得期聞が、1枚に設定され たもの。
つまり、ある目標に向かつて、何を、いつまでに学べ（教え る）ば良いかが一目でわかる全体図。
これが、『習得管理表』であ る。
この『習得管理表Jは、教育ツールとしての『マニュアルJに とって必要不可欠のものであり、『マニュアル』全体の要でもある。
最も重要な『表』である。
この精度を上げていくためには、いくつかの作業が必要になる。
第一に、一つ一つの作業（行動）の期待レベルを、より明確にさせ るために、｜「～できる」「～している」｜ と表現する。
育成においては、習得した項目が「できているか」どうかを喜刊面す ることになる。
つまり、この『習得管理表Jができた段階で、『評価 シート』の項目が出来上がるということでもある。
次に、学ぶ（教える）順番に、項目を整理していく。
あくまでも、 育成の視点に立って検討を加えていく。
こうした点を検討し、何度も何度も書き直していくことになる。
この『習得管理表』を作成する上での注意点をまとめてみよう。
① 項目のレベル・項目数・習得期間の妥当性の再チェック ② 項目の表現の具体性と統一 ③ 評価する視点、での適切性の再チヱツク ④ 項目のモレや抜けの再チェック
この『習得管理表』は、これまでのステップをきちんと踏んで、進ん でくると、それなりに出来上がるものではある。
ところが、実際には なかなかうまくまとまらない。
膨大な時間とエネルギーを消費する。
しかし、ある程度の“納得”で次のステップに進むことが必要であ る。
つまり、精度を求めすぎるとキリがないのである。
深みにはまる のである。
だから、書いてみて何か不具合があれば、その都度修正す る。
全体のスケジ、ユールの中で、『表』の完成時期を明確にし、そこ で一応終了するということである。
この『習得管理表』から、全ての活動がスタートする。
それほど重 要な『表』なのである。
だから、書き出してからも度々修正が入る。
何度も書き直すことになる。
この『表』の最終形は、まさに『マニュ アル』の完成と同時ということも多い。
この『習得管理表』によって、教育対象者や指導する側は、いつま でに、何を習得し（させ）、どういうレベルになれば（できれば）良 い（合格・達成）のか、ということがわかるのである。
また、たくさんある『マニュアル』を整理したい場合なども、まず この『習得管理表J作りから始めることが重要である。
⑥4つの要素と盛り込む内容を吟味する
実際に書き始める前に、1可を・どう”盛り込むかを決めておかな ければならない。
もちろん、『マニュアル』の種類によって、多少の 違いはある。
『マニュアル』とは、「目標・期待・基準を明確にして、考え方・行 動・判断・評価の根拠となるもの」である。
“何を”“何のために” “どのくらいの時間で”“どのように”行うかが明確になっていること が必要になる。
そのためには、『マニュアル』の“骨格”とも言える 4つの要素をきちんと押さえておかなければならない。
：目的 －目的とは、“何のためにー誰のためになぜ”を明確にすること である。
－顧客満足の実現がIマニュアルJの目標である。
目的は、との“お ．客様のために”という視点が必要に芯る。
もちろん、内容によっ ．ては、“従業員のために”ということもありうる。
：達成基準 ・達成基準（出来映え基準）とは、その作業（行動）の目標でもある0 ．作業（行動） サービスのレベル（あるべき姿状態）を維持す ．るためにも必要であり、この基準をクリアすることで、“習得で ’きた”ということになる。
・何のために、この作業を行うのか ・どこまでやれば良い（合格）のか 教育ツlルとしての 機械的な作業の習得に終らせないためにも、明確に記述することが 大切である。
生産性基準や手順は、実際の作業時間を計測したり、達成基準を踏 まえて、いかにムダを省き、効率的な方法を作り出すかという取り組 みでもある。
そのためには、これまでの時間や方法を見直し、『仮説 一実践一検証一修正』を繰り返して、新しい基準や手順を設定 する。
“一歩先の基準作り” “業務改善”の意味からも、非常に重要な活動 である。
－生産性基準 ：生産性基準とは、その作業（行動）に必要な時問。
回数・頻度など ．である0 ．標準時間所要時間などと表記されるが、とれはスピード基準でも ある。
－生産性や効率を上げる上で、この目標としての数値は、非常に重要 である。
白骨以 順 手順とは、文字通り、作業（行動）のステッブ順番を明確にした ものである。
どのように作業（行動）すれば良いかが、一目でわかるようにする。
： それによって、具体的なイメージ－流れがつかめるのである。
手順は、「～をする（します）」という表現で記述する。
教育ツールとしての『マ一ユアル』 ＜ ① 誰カt、見てもわかること ② 誰がやっても同じようにできること ③ 他の解釈ができないこと の作り方 /’ この視点で、何度も検証することが必要である。
この4つの要素を踏まえて、さらに盛り込む内容を検討する。
これらの項目を押さえることによって、以下のメリットが生まれる。
・作業（行動）がより具体的になる（イメージしやすくなる） 二争学習（指導）の効率・効果がアップ －問題・課題が発見しやすくなる コ改善・改良につながる 作成する側にとっても、何を盛り込めば良いのかがわかるので、情 報が整理しやすく書きやすい。
もちろん、作成メンバー間のズレやバ ラツキが少なくなることは言うまでもない。
⑦フォーマットに落とし込む
盛り込む内容とその書き方が決まったら、フォーマットの決定である。
フォーマットは次の条件で決める。
－見た目にわかりやすい －どこに、何が書いてあるかが、一目でわかる （どこに、何を書けば良いのかがわかる）
フォーマットは、作業手順があるものとないものの2種類を用意す る。
ただし、上段の部分、つまり目的・達成基準などは共通して必要な ので、手順のあるなしにかかわらず、残しておくことが必要である。
書き方・記述の統ーについては、「4章仕事の標準化としての『マ ニュアルJの作り方」（81ページ）と基本的には同じである。
ピジ、ユアル化については、より“理解しやすい・使いやすい” 『マ ニュアルJを作る上で、その工夫が必要で、ある。
言葉で全てを伝え
る、イメージさせることは非常にむずかしい。
「文字＋絵（画）」に よって、よりイメージをはっきりさせることもできる。
写真・イラス ト（マンガ）・図表・フローチャートなどを使い、視覚に訴えること で、より“見やすい・わかりやすい”ものになる。
とくに、デジタルカメラの普及で、誰でも簡単にそこそこの写真が 撮れるようになった。
この写真を全編に全面的に使った『ビ、ジ、ユア ル・マニュアル』とも呼べるものが出てきている。
『マニュアル』は、堅苦しく面白みに欠けるイメージが強いが、こ うした工夫をすることで、そうした点を補える。
また、新人・アル バイトなど若い世代が対象の場合には、なおさら、このビジュアル化 が必要とされている。
⑧作成した原穏をチェックする
作成した原稿のチェックは、「4章仕事の標準化としての『マニュ アルJの作り方」（83ページ）と基本的には同じである。
しかし、より重要な視点として、 －対象が理解できるか ．教えやすいか ．チェック・評価カずしやすいか ということが挙げられる。
この視点で、1枚1枚の原稿をチェック－ f食討していかなければならない。
また、会社の基準作りをしているのである。
作成メンバー全員の合 意・共有化を図ることは、非常に重要なことである。
⑨ 『マニュアルJとして完成させる
⑩承認・活用する
これにについても、「4章仕事の標準化としての『マニュアル』 の作りん•j (85～86ページ）と基本的に同じである。
ただし、“活用”については、「7章『トレーニングキット』の作 り方」を参照されたい。
活用こそが成果を上げる
『マニュアル』を作成するためには、膨大な時間とエネルギーを必 要とする。
そのため、作成担当者はえてして作ることが、目的となっ てしまう。
しかし、ここからが実は本番、スタートなのである。
とくに、人材育成のための教育ツールとしての『マニュアル』に は、他の『マニュアル』より数倍もこの活用というステップが重要と なる。
卜活用”しなければ、成果は上がうない この至極当たり前の命題を、しつこいほど頭に叩き込んでおかなけ ればならない。
習得してもらうためには、教育・訓練が必要となる。
そして、“期 待される（できる）人間”に育ってほしいのである。
つまり、この 『マニュアル』は、育成することを前提に、そのための教育ツールと して作成されているのである。
これにより、『マニュアル』と“育成”は、連動する。
教育・訓練や評価のプログラム及び方法については、「7章『ト レーニングキット』の作り方」で詳しく説明していきたい。
これまで述べてきたことを、整理してみよう。
．作っただけでは成果が出ない （一人歩きをしない） ．変化に対応しなければ、すぐ古くなる 『マニュアル』は生もの、賞味期限がある 情報の鮮度管理が必要 4砂様々な仕組みづくりを必要とする 教育訓練・評価・改訂の3つの仕組みを用意
『マニュアル』は、持っているだけでは、成果は出ない。
成果を上げるための、手段なのである。
また、変化に対応するためには、見直し・改訂が必要になる。
『マニュアル』の価値・役割、そしてその威力は、こうした考えを 出発点として発揮されるのである。
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