2025年– date –

　ところが、社長は自分と同じぐらいコミットすることを社員に求めてしまいがちです。それゆえに、社員がついてこれなくなり離職するケースも、よく見られます。 　社長にとって、創業初期の会社は自身の一部みたいなものです。誰よりも会社のことを考え営...

　こうした創業初期の「人が辞める」問題を起こさないためには、どう対処すればいいのでしょうか。 　代表的な対策が、株式のインセンティブを活用して、社員がコミットする仕組みをつくることです。 たとえば、すべての創業メンバーに株を一定の割合で分...

　株でも人をつなぎ止めることができないとなれば、打ち手は他にないのでしょうか？ 　これをやれば効果てき面という打ち手は残念ながらありませんが、私の経験上、ミッションやバリュー（価値基準）の共有は、長期的に見ても大きな効果を発揮します。 　...

「人」の問題に密接にかかわってくるのが、社員の採用です。 　社員を採用し、仲間が増えることは、特に創業初期において「嬉しい出来事」の一つです。 　業務委託の人にお願いするのと正社員で採用するのとでは、社長としては思いが大きく異なります。 　...

　創業初期の頃は、良くも悪くも、社員 １人の入社が経営に与えるインパクトは計り知れません。社員 １００人の会社における １人と、社員 ３人の会社における １人では重みがまったく違うからです。では、創業初期に人を採用するにあたり、具体的にどうい...

　採用において、スキルだけではなく価値基準のすり合わせも大切だとお伝えしました。 　にもかかわらず、社長が採用に与える影響力が強い創業初期において、悪い影響を与えるような人を採用してしまいがちです。 　よく言われるのは「社長は見る目がない...

創業初期の頃は特に、社長に近い経営視点を持つ「社長の右腕」として幹部社員を採用できると理想的です（＊）。 　会社が大事にしている価値基準を社長だけが体現していて他の幹部社員の行動に表れていなければ、必ず廃れていきます。そうならないためには...

　創業初期に幹部社員として採用してはいけない人のポイントは他にもあります。 　それは、人数が少ないフェーズで「肩書き」の話ばかりする人です。これも失敗事例を経験した社長は数限りありません。 　前職がキラキラした会社に勤めていた人だと、採用...

　少し脱線すると、幹部社員が今の仕事で価値が出せないときに、前職の仕事のやり方でなんとかしようとする行動を見せたら「危険信号」です。 　特にマズいのは、前職で発注していた外部の会社に高いお金を払って仕事をしてもらおうとする人です。 前職で...

　会社が成長して社員を増やす段階に入ったら、考慮したほうがいいことがあります。 　それは、メンバー構成の「ダイバーシティ（多様性）」です。 　近年は、日本の大手企業でもダイバーシティを意識するようになりました。政府が「 ２０３０年までに女性...