2025年– date –

海外法人の従業員に「俺たちは、日本の社長に信用されている」と思わせるよう心を砕け。 ただし、こちらは相手を信用してはいけない。 海外でビジネスを展開する場合に、端的にヒトの問題が大きな比重を占める。 結論を言ってしまうと、現地法人のトップ以...

多角経営について説明するとき、私はよく、新規事業をコブに見立ててお話しする。 人体（会社）というのは新鮮な血液（資金）が末端まで常に循環しているから健康体を維持できるのであるが、コブ（新規事業）に血液が回らなければ、当然コブは壊死する。問...

企業体力にもよるが、わが社では新規事業は３年赤字で撤退と決めている。 「３年で見切りをつけるのは早すぎる」と思われるかもしれないが、３年で黒字化できなければ、利益に貢献できる期間が５年に満たなくなるからだ。 つまり、１年目と２年目は赤字で...

新規事業について撤退のルールを設け、これを社長が遵守することは、社員のモチベーション管理のうえでも非常に重要である。 多くの中小企業においては、年功や業務の違いで処遇は変わっても、赤字部門にいようが黒字部門にいようが給料に差がつくことはな...

社長に課せられた「役割」を自覚せよ。 社長の抱く夢や野望を、多くの人間の協力で実現させていくためには、その大前提として、社長がまわりから尊敬される存在でなければならない。尊敬のないところに真の協力関係は生まれないからだ。 そのために最も大...

トップがすべきことは「先を読むこと」と「決めること」。 社長にとって最大の役割は、世の中の流れを的確に読み取って、将来の大きな方向づけを決定することである。 景気の循環にかかわりなく、たとえ景気が悪くなってデフレになっても継続的に成長して...

会社経営は１０年単位で考えよ。 私は１０年を一つのタームとして、事業経営を変えていくようにしている。 もちろん３０年くらい同じ商売ができればいいのだが、いまのように変化のスピードが速い時代において、同じマーケット・同じ顧客に、同じ製品を同...

経営判断とは、「現状の最善」ではなく「１０年後の最善」を見越して決めること。 経営判断というものについて、私がいまも手本としているのは、「１９８９年の大連進出」である。 当時、創業社長である親父と私は、中国での海外生産を始めるべく、大連に...

良いときに会社を伸ばすのは誰でもできる。悪いときにどう手を打つかが、経営者の腕の見せどころ。 不遜な言い方に聞こえるかもしれないが、悪いときにどう手を打つかが、経営者の本当の腕の見せどころだ。 良いときに売上を伸ばすことは誰にでもできる。 ...

周囲が「今後、売上は１割減るだろう」と言うときは２割減と考える。 私はいつも先の見通しを「良い」「普通」「悪い」と３パターン想定して経営にあたるが、とくに悪いパターン、それも最悪の状況を想定することは非常に嫌なことであるが、最も重要である...