2025年– date –

資金運用計画が、今後お金をどう使うかという、いわばバランスシートの調達資金と使途 の流れを集約的にあらわしたものであることは、読者にもご理解いただけたと思う。 結局、この資金運用計画をつくることによって、日標損益計算書とでもいうべき運営基...

第３１表「Ｄ精機の財務計画」を見ていただきたい。 この表は、第２４表「運営基本計画」と、第２７表「資金運用計画」から必要数値を転記して まとめたものである。 たとえば、初年度の前の枠にある数字は、資金運用による増減をあらわす数字であり、後 ...

これまで、わたしたちは、付加価値配分目標計画からスタートして、とうとう財務計画を 作成するところまできた。 これだけの検証と実証のなかで社長の夢や野望を数字で裏づけ、最後に五年後のバランス シートをつくるところまできたのである。これが要する...

では、五年後の設備投資の枠は何を基準に決めていったらいいのだろうか。 読者ご自身の会社の、過去三年なり五年なりの設備投資の内容と償却率をぜひ調べてみて いただきたい。投資の内容と償却率が、毎年あまり変わっていないという面白い傾向にお気 づき...

設備投資計画を立てるには、次のような定石を知っておくことも必要である。 すなわち、「設備投資額は、その期の減価償却費と同額にする」という定石である。これ は定石であって法律ではないのだから、必ずしも守る必要はないわけだが、社長として忘れて...

設備投資計画の実現性をチェックする場合、社長としては、もうひとつ次のような視点も 必要になってくる。 先に、個別の減価償却率の違いは細かく知る必要がない、と書いたこととちょっと矛盾す るかもしれないが、償却年数の長い設備への投資と短い設備へ...

前章でも述べたように、少ない人数でいかに生産性を高めていくか、　一人当たりどのくら いの付加価値を生み出しているか、というのが労働生産性である。これは最も重要な指数だ。 では、この労働生産性を設備の面からチェックしてみたら、どうなるだろう...

設備投資については、資金に限度があるとはいえ、ある程度積極的にやるという方針を打 ち出さない限り、高収益会社にするという社長の基本方針はとても達成できないだろう。 Ｄ社長としても、それは十分に理解しているのである。はたしてどの程度の投資が...

Ｄ社長の基本方針でもうひとつ重要なのは、今後五年間で無借金会社にするという点であ る。この基本方針に従えば、設備投資も当然償却年数のかかるものはやりたくない。最も投 資効果の早い、即効的に付加価値増大に結びつく、それでいて償却率の高いもの...

以上の二つを前置きにして、いよいよ実証作業に入ることにしよう。 第一の前置きは、償却費を一〜三割上回るくらいの積極的な投資をする、というＤ社長の 決断である。そこで大体見当をつけ、初年度の一般設備に四〇〇〇万円、工具。金型にも 四〇〇〇万円...