2025年– date –

もはや形だけの社長の権力で引っ張る時代ではない。 企業成長の秘訣のひとつは、能力の向上とより高い目標設定という螺旋型に上っていく「好 循環サイクル」を、いかに社長が社内につくりだしていくかということである。 そのためには、部下への目標設定も...

事業を育て、会社を大きく育てる過程で、社長の能力も、それにふさわしく伸ばしていか なければならない。社長自身の「好循環サイクル」が必要なのである。 先のＴ社長に限らず、事業を興した人は、生まれついての商才やしつこさや交渉力や統率 力など、ど...

洗練されない、剥き出しの個人的な野望や欲は、社長の役割意識と数字の約束ごとで磨か れ、どうなるかさっぱり見当のつかない未来から、計算できる未来へと変わるのである。 社長の事業や会社をみる視野がしだいに広がり、内部から、また外部からの情報の...

実務のまとめとして、ここで本書に登場した会社の中から優秀な三社を選んで、その後の 計画づくりの一端をご紹介しておこう。実在の会社だから、数字について多少の修正を加え させていただいたが、読者の勉強に不都合がないのでご了承いただきたい。 さて...

Ｙ社も第一章に、「自社ブランド開発で飛躍した問屋」として紹介した会社だ。 その後、Ｙ社にとって将来を大きく左右する事態が発生した。 日本有数の大型スーパーが進出してきたことによって、地元の食品問屋の淘汰整理が加速 化してきたのだ。たび重なる...

家電量販店のＰ社も、本書の冒頭で出てきた会社である。 店舗展開を借地・借家中心戦略に切り替えて、極めて順調に事業を伸ばしていた。社長の 最大の夢である店頭公開も視野に入ってくるだけの規模になっていたころのことだ。社長に 迷いが出てきたのであ...

売ったものをすべておかねにする、これなら問題はない、理想的である。ところが現実に は、そうはいかない。 バランスシートの左側、つまり資金の使途を示している欄の「流動資産」には、売掛債権 （受取手形と売掛金）、現金預金、棚卸資産の項目がある。...

自社の在庫が多いか適正かというとき、「年商の何力月」とか「仕入高の何力月」という 見方をしている会社が多い。これは大きな間違いだと言いたい。 もし付加価値率がどんどん減っているような状況で、年商の何力月というような管理をし ていると、そのう...

わたしが主宰する経営塾では、「在庫というものは、業種業態、規模の如何を問わず、付 加価値の四カ月が適正だ」と指導している。 製造業も流通業もサービス業もすべて、付加価値の四カ月が適正在庫というと、「そんな 乱暴な」という声が必ず上がる。 実...

手元に無駄な現金を置いて借金するぐらいばかなことはないだろう。 ところが、手元現預金がどのくらいあればよいか、はっきりとした方針をもっている会社 は、案外少ないものだ。 本書の第二章で、「現金比率は三〇％以上」と述べたが、これは企業の安全性...