2025年2月– date –

　創業初期の頃は、良くも悪くも、社員 １人の入社が経営に与えるインパクトは計り知れません。社員 １００人の会社における １人と、社員 ３人の会社における １人では重みがまったく違うからです。では、創業初期に人を採用するにあたり、具体的にどうい...

　採用において、スキルだけではなく価値基準のすり合わせも大切だとお伝えしました。 　にもかかわらず、社長が採用に与える影響力が強い創業初期において、悪い影響を与えるような人を採用してしまいがちです。 　よく言われるのは「社長は見る目がない...

創業初期の頃は特に、社長に近い経営視点を持つ「社長の右腕」として幹部社員を採用できると理想的です（＊）。 　会社が大事にしている価値基準を社長だけが体現していて他の幹部社員の行動に表れていなければ、必ず廃れていきます。そうならないためには...

　創業初期に幹部社員として採用してはいけない人のポイントは他にもあります。 　それは、人数が少ないフェーズで「肩書き」の話ばかりする人です。これも失敗事例を経験した社長は数限りありません。 　前職がキラキラした会社に勤めていた人だと、採用...

　少し脱線すると、幹部社員が今の仕事で価値が出せないときに、前職の仕事のやり方でなんとかしようとする行動を見せたら「危険信号」です。 　特にマズいのは、前職で発注していた外部の会社に高いお金を払って仕事をしてもらおうとする人です。 前職で...

　会社が成長して社員を増やす段階に入ったら、考慮したほうがいいことがあります。 　それは、メンバー構成の「ダイバーシティ（多様性）」です。 　近年は、日本の大手企業でもダイバーシティを意識するようになりました。政府が「 ２０３０年までに女性...

中長期視点では、採用に多様性を持たせる 　同質性の高い組織は、環境変化に弱い。これは断言できます。 　実例を挙げれば、特定のテーマに関しては日本一強いコンサルタント集団がいたとしても、そのテーマの需要が激減したら、あっという間に仕事がなく...

　会社の規模が大きくなり始めたら、「どのようなスキルセットを持ったメンバーで会社を構成するか」計画を立てることをおすすめします。 　その計画に沿って、今いるメンバーとは異なるスキルセットを持った人を意識的に採用していきましょう。マインドセ...

　組織において悩ましいのは、「エース社員をどこに配置するか」です。 会社を成長させるには、現在、稼ぎ頭となっているプロダクトやサービスに加えて、新たなプロダクトやサービスを育てていく必要があります。 　中長期的なことを考えれば、新たなプロ...

　社員が増えると必ず問題となるのが「働きアリの法則」です。 　働きアリの法則とは、集団において、よく働いてハイパフォーマンスを挙げる上位 ２割と、そこそこ働いてそこそこのパフォーマンスを挙げる中位 ６割と、あまり働かずパフォーマンスも低調な...