2025年1月– date –

海外で生産拠点を検討する５大条件は「インフラ」「体感治安」「対日感情」「労働争議」「税の優遇」 これから海外に生産工場を建てようと考えられている経営者に、私がこれまでの経験からつかんだ「最低でも２０年、腰を据えて商売ができる地域を選ぶ５大...

台頭する新興企業に勝つための秘策は、「値札にないサービス」で付加価値をつけること。 いま、我々の競合は欧米のメーカーではなく、中国、韓国、台湾、東南アジアにいる。 これらの国の製品が「安かろう、悪かろう」だったのはとうの昔の話で、製造技術...

良いモノが売れるのではない。売れるものが良いモノだ。 恥を晒すようだが、わが社のいまの弱点は「マーケティングカの弱さ」である。 商品の企画や開発、値決めをすべて日本の本社がやっているが、実際に顧客と接する現地の販売会社からは、「本社が売れ...

顧客ニーズにあった製品づくりをしたいなら、技術・開発の社員を市場に送り込め。 本来、メーカーは商品力が第一であるが、その商品力を育てていくためにはお客さんのニーズをつかまなければいけない。 顧客ニーズに基づいて技術開発、商品開発をやらなけ...

海外法人の従業員に「俺たちは、日本の社長に信用されている」と思わせるよう心を砕け。 ただし、こちらは相手を信用してはいけない。 海外でビジネスを展開する場合に、端的にヒトの問題が大きな比重を占める。 結論を言ってしまうと、現地法人のトップ以...

多角経営について説明するとき、私はよく、新規事業をコブに見立ててお話しする。 人体（会社）というのは新鮮な血液（資金）が末端まで常に循環しているから健康体を維持できるのであるが、コブ（新規事業）に血液が回らなければ、当然コブは壊死する。問...

企業体力にもよるが、わが社では新規事業は３年赤字で撤退と決めている。 「３年で見切りをつけるのは早すぎる」と思われるかもしれないが、３年で黒字化できなければ、利益に貢献できる期間が５年に満たなくなるからだ。 つまり、１年目と２年目は赤字で...

新規事業について撤退のルールを設け、これを社長が遵守することは、社員のモチベーション管理のうえでも非常に重要である。 多くの中小企業においては、年功や業務の違いで処遇は変わっても、赤字部門にいようが黒字部門にいようが給料に差がつくことはな...

社長に課せられた「役割」を自覚せよ。 社長の抱く夢や野望を、多くの人間の協力で実現させていくためには、その大前提として、社長がまわりから尊敬される存在でなければならない。尊敬のないところに真の協力関係は生まれないからだ。 そのために最も大...

トップがすべきことは「先を読むこと」と「決めること」。 社長にとって最大の役割は、世の中の流れを的確に読み取って、将来の大きな方向づけを決定することである。 景気の循環にかかわりなく、たとえ景気が悪くなってデフレになっても継続的に成長して...