2025年1月– date –

これまでの説明で、「人件費総額の膨張がいつの間にか事業の手かせ足かせとなっていた」では済まされない時代となったことは、おわかりいただけたと思う。これからの社長は会社の人件費を明確な意図をもって管理しなければならない。つまり、社長は総額人...

これまで日本の会社のほとんど大部分が、いわゆる年功序列型処遇でやってきた。 今までの日本の給与というのは、新卒を採って会社で教育をして、だんだんと年功で基本給が上がる、年功序列型、教育指導型の給与体系であった。そして、基本給に役職手当、職...

自社の労働生産性を高めるためには、「仕事と人のリストラ＝事業構造の再構築」と共に、「人件費の変動費化」についても、社長として押さえるべき実務の定石を知っておいていただきたい。 社長は、労働生産性を高めるために、最近、どんどん増えてきている...

固定資産投資と減価償却は、たとえば製造業でいうと、　一般には付加価値配分の１０％前後の比重を占めているのが普通である。項目としては、人件費、変動費についで比率が大きい。しかも、設備投資というのは一部ずつ徐々に回収されるものであり、その全...

「設備投資の枠は、減価償却費の範囲内」という定石について述べたが、それでは設備投資をどういうふうにして決めたらいいのか、設備投資を決定するための定石を述べておく。 それは、設備生産性の向上により労働生産性が上がるか、チェックするということ...

設備投資を決める際に社長を迷わす案件のひとつに、設備投資の予算が足らなくて、何を優先的に投資したらいいのかわからない、ということがある。この場合の答えとして、設備投資の優先順位は、耐用年数の短いものから実施する、これが定石である。 そもそ...

設備投資は減価償却費の範囲内にする。これが設備投資の定石だと繰り返し申し上げた。 ただ現実的には、減価償却費の枠と設備投資の枠が、単年度ごとにぴったりと一致するかといえば、そう簡単にうまくいくものでもない。 理由の一つは、機械設備によって...

私の経営塾の塾生で、「今年は利益が出ました」と言われる経営者に決算書を見せていただくと、やはり景気が悪いせいか、設備投資を積極的におこなっていないことが多い。したがって、利益は確かに増えていても、それは単に減価償却費が減って利益が出たと...

もしこれまでと同じ商品やサービス、マーケットのままで、将来も商売を続けるというのであれば、競争のなかで利幅を増やすことは、至難の業だ。まあ、不可能に近いのではないか。 結局、長期にわたって利幅を減らさずに、利益率を高く維持しようとすれば、...

企業の将来のために、常に新しい商品とか新しい業種のことを考えていかなければならないといっても、そうそう簡単に新たな事業の柱というのは生まれるものではない。 「会社の方向づけのための定石」のところで、安易な多角経営は企業を滅ぼす、よって、５...