2025年1月– date –

社長は、自分の考えを数値化するクセをつけるべきである。 このことは第十章でもまとめて述べることだが、長期計画を策定するうえでの大前提なの である。 改めて言うまでもないことだが、社長は人一倍ロマンチストでなければならない。そうで なければ大...

社長の野望をコントロールするもうひとつの大事な要素は、「役割意識」である。 これまでに説明してきたように、社長の役割は、第一に「将来の方向づけ」であり、第二 に「関係者への付加価値の分配」にあった。社長という仕事を選んだ以上、自分の野望や...

ここで、第３表「付加価値配分目標計画」を見ていただきたい。 一見、付加価値の配分先を記した単なる一枚の表にすぎない。だが、これが実は、長期計 画を立てていくうえで非常に重要な役割を果たしていく表になるのである。 この一枚の表に、社長の野望と...

社長の役割というものを、ここでもう一度繰り返す。根源のことだからしつこく何回も確 認しておきたいのだ。 事業は社長一人で成り立っているわけではない。社長と社員が一体となり、外部のさまざ まな協力を得ながら付加価値を生み出していくというのが企...

付加価値の一〇の配分先については、すでに第二章において大木の枝を例に説明したとお りだが、これ以後の記述をわかりやすくするために、簡単に説明しておきたい。 まず「社員配分」だが、これは給料とか賞与とか福利厚生費というかたちで社員に配分す る...

だが、ここで改めて強調しておかなければならない重要なポイントがある。「経営は分配 である」という思想がなければ、付加価値配分計画は決して生まれないということである。 これに対して、損益計算書はどうだろうか。まず頭に売上高があり、いろいろな...

社長が計画作成に当たって最初にやるべきことは、まず会社の過去の実績を数字で知るこ とだ。 ①過去三期分の配分実績を記入する まず、自社の損益計算書の中から付加価値の一〇の配分先に相当する科目を探し出し、そ こに書かれている数字の比率を計算し、...

Ｄ精機については、すでに第二章において過去三期分の決算書を分析してみた。その結果 分かったのが、次のような現状の問題点である。 ①　売上が順調に伸びているにもかかわらず、税引前利益がしだいに下がり、このまま では、三年前に一億八〇〇〇万円あ...

第５表は、Ｄ社長が自分の五年後の夢を数字にして書き入れたものだ。 まず社員配分を見てみよう。過去の数字は、直前３期から直前期まで、二五％←三七・五％ ←四〇・三％と上がってきている。利益は社員配分が二五％の時に一番上がっていた。とす れば、会...

次は、金融配分である。過去三期は六％←七％←八％と上昇しており、これが利益を圧迫 している要因となっていることが容易に読み取れよう。ここで一三二頁のバランスシートを もう一度見直していただきたい。流動比率が五〇九％という非常識な数字になって...