2025年1月– date –

わたしは「信念」という言葉よりも「執念」という言葉の方を大事にしている。 広辞苑によると、信念とは「ある教理や思想などを固く信じて動かない心」、執念は「思 い込んで動かぬ一念、執着して離れぬ心」とある。日本人は、どちらかというと信念という ...

では部下を自けさせないで、全社一九となって仕事をする態勢を、どうつくるか。 それは、社長が自らの確固たる経営ビジョンを示し、実現可能な未来を具体的に示すしか ないのだ。 ところが社長と社員のコミュニケーションについて、勘違いしている人が多い...

さあ、これまで検討してきた長期計画を、いよいよ実行に移す段階である。 どの数字にも社長の意思が込められている。さまざまな角度から検討され、社長としても これ以上は、あとは実践あるのみ、という煮詰めた計画ができた。 ここで、モデル会社であるＤ...

人間というものは一つの目標を達成すると、必ず次の目標にチャレンジする意欲がわいて くるものだ。達成感を味わった部下は、必ず前よりももっと高い目標を目指してくれる。そ れが必ず会社というものを大きくしていく確実な原動力となるのである。 もう一...

もはや形だけの社長の権力で引っ張る時代ではない。 企業成長の秘訣のひとつは、能力の向上とより高い目標設定という螺旋型に上っていく「好 循環サイクル」を、いかに社長が社内につくりだしていくかということである。 そのためには、部下への目標設定も...

事業を育て、会社を大きく育てる過程で、社長の能力も、それにふさわしく伸ばしていか なければならない。社長自身の「好循環サイクル」が必要なのである。 先のＴ社長に限らず、事業を興した人は、生まれついての商才やしつこさや交渉力や統率 力など、ど...

洗練されない、剥き出しの個人的な野望や欲は、社長の役割意識と数字の約束ごとで磨か れ、どうなるかさっぱり見当のつかない未来から、計算できる未来へと変わるのである。 社長の事業や会社をみる視野がしだいに広がり、内部から、また外部からの情報の...

実務のまとめとして、ここで本書に登場した会社の中から優秀な三社を選んで、その後の 計画づくりの一端をご紹介しておこう。実在の会社だから、数字について多少の修正を加え させていただいたが、読者の勉強に不都合がないのでご了承いただきたい。 さて...

Ｙ社も第一章に、「自社ブランド開発で飛躍した問屋」として紹介した会社だ。 その後、Ｙ社にとって将来を大きく左右する事態が発生した。 日本有数の大型スーパーが進出してきたことによって、地元の食品問屋の淘汰整理が加速 化してきたのだ。たび重なる...

家電量販店のＰ社も、本書の冒頭で出てきた会社である。 店舗展開を借地・借家中心戦略に切り替えて、極めて順調に事業を伸ばしていた。社長の 最大の夢である店頭公開も視野に入ってくるだけの規模になっていたころのことだ。社長に 迷いが出てきたのであ...