まえがき
事業経営の最高責任者である社長は、まず何をおいても「正しい姿勢」をもたなければならない。
その姿勢とはどんなことであり、何が社長の役割であるかについて最も基本的な事柄をのべてみたのが本書である。
一つは最高責任者としてのあり方であり、もう一つはお客様に対する態度である。
「お客様の要求を満たす」ことこそ、事業経営の根底をなす会社のあり方であり、最高責任者である社長の基本姿勢でなければならない。
本書では、この点に焦点を合わせ、筆者がぶつかった実例を紹介しながら、社長が知らず知らずのうちに陥っている誤りを指摘して「他山の石」としていただくとともに、社長の正しい態度とはどんなことなのかを、さまざまな角度から掘り下げてみたのである。
会社の業績が振るわない根本原因は、必ず社長がお客様の要求を無視しているからであり、お客様の要求を無視している限り、何をどのようにやっても会社の業績は絶対によくならないことを、本書から学んでいただきたいのである。
そして、一人でも多くの社長が、「お客様あっての会社」であるという正しい認識をもってもらいたいのである。
社長が、この正しい認識をもつと、その瞬間から会社の業績が向上しだすのを、私はこの目でシッカリと見届けているのである。
筆者の悲願は、 一人でも多くの社長が、お客様第一の姿勢をとり、会社を繁栄に導いてくれるところにある。会社の永久的繁栄こそ社長としての社会的責任の最大のものだからである。
一九九二年二月
一倉 定
※本書は、産能大学出版局から出版された『社長の姿勢』を、 一倉定社長学シリーズに収録するにあたり、構成を大幅に変え、新たな原稿を加えた『新・社長の姿勢』
（一九九二年刊）を復刻した新装版である。
社長の「正しい姿勢」こそ「正しい経営」の基礎である
事業の本質は「市場活動」である
事業の経営の本質は何か、について、明確な定義は、私の知る限りではない。
ドラッカーの名著『現代の経営』においてさえ、これには触れていないのである。この、明確な定義づけがないための混乱は、筆舌に尽くし難いものがある。
事業の経営は、「市場活動」によって生みだされる経済的価値――収益によってはじめて存続が可能である。
この経済的価値は同時に社会に対する貢献となる。そのために、社会に存在することが認められ、法律による規制が行われるのだ。
この、最も基本的なことが忘れられ、企業の内部を管理することが「事業の経営」であるかのような錯覚にとらわれている人びとが大部分である。
世にいわれる「経営学」なるものは、この錯覚にもとづく間違った思想と理論に満ち満ちている。そして、これが計り知れない害毒を社会に流し続けているのである。
事業経営の最高責任者である社長は、この妄説に惑わされることなく、事業に対する正しい認識―事業の本質は市場活動である―を持たなければならない。
この正しい認識を持たない限り、正しい事業の経営はできないのである。
正しい経営を行うためには、「間違った経営」つまり内部管理に焦点を合わせた経営をすると、会社はどうなってゆくのか、ということを知る必要がある。
間違った経営とは、「民主経営」である。そして、これから派生する「権限委譲」である。
これが、如何なる害毒を会社に及ぼし、事業をゆがめてゆくか、ということを、実例によって考えてみたいと思う。
そこにある経営者不在の恐ろしい姿を、まず知ってもらいたい、というのが私の切なる気持なのである。
民主経営の危険を知れ
もう二十年以上前のことである。私は、あるローカルの百人程の小企業Ｆ社にお伺いした。
Ｆ社は、十年来の連続赤字であった。バランス・シートの長期借入金は、考えられない程の多額にのぼっていた。
こんな多額の金を銀行が貸してくれる筈がない。聞いてみると、社長の父である会長が、山持ちで、これを切り売りして会社に貸しているのだという。″親バカ″である。
私は「父親の山を売り尽くしたら、その瞬間にあなたの会社はつぶれるぞ」と気合をかけた。社長は、「だから一倉さんにお願いして何とか会社を建て直したい。
それについて、私のやり方を申しあげますと、それは「民主経営」です。
四人の部長に部長会をつくらせて経営に関する重要事項を討議させ、結論がでると私のところへ上がって参ります。私はそれについて採決をしているのです。ところが、最近その部長会の活動が不活発なので、一倉さんに教育していただきたいのです」
と。
私は、開いた口がふさがらなかった。社長の考え方それ自体が長期赤字の根本原因である。
事業経営とは市場活動である。市場における競争に打ち勝っていかなければならない会社で、社長が事業経営をやらずに誰がやるというのか、社長以外にはできないことなのだ。
市場を全く知らない社員に、どのように市場活動をやらせるのか。この点を考えただけでも、民主経営などある筈がないのである。
世間でいわれている民主経営とは、実は民主管理である。経営は企業の外部、管理は企業の内部である。経営も管理もゴチャゴチャにしているのである。
経営と管理の違いも分からないＦ社長に、経営などできなかった。これがＦ社の赤字の根本原因なのである。
私は、四人の部長に数分間会った。部長会でどんなことをやっているかを聞いたのである。
部長会の議題は、 一年半前から就業規則の改定と賃金制度の再検討だった。これなら何十年でも論議の種は尽きない。何故こんなおかしなことになってしまったのだろうか。
人は宮仕えの身で、とんでもないトンチンカンな責任を上司より負わされた時に、どんなふうに行動するだろうか。それは「責任回避」である。
それが就業規則や賃金制度の検討ということとなったのである。
下手な結論など出して、社長がこれを採用してうまくいかなかったなら、部長会は社長に対して責任を負わなければならない。だれがそんな危険を冒すものか。
「君子危うきに近よらず」なのである。
Ｆ社には、経営の「ケの字」もなかったのである。
経営不在のＦ社でただ一人、常務だけが危機感をもっていた。常務は、初対面の私に対して、その苦衷をもらしてくれた。
常務は社長の身内で、父親からも会長からも「社長を頼む」といわれている。
何としても社長を助けて会社を盛り立てなければならない立場だが、社長が何もしない。だからといって、常務の立場で社長をさし置いてやるわけにはいかない。
「社長、いまこれをやらなければ時機を失します、決断して下さい」とお願いしても、「部長会の意向はどうなのか」という。まだ結論がでていないというと、「そちらを急がせろ」と取りつく島もない。
部長会にできる筈はないのだ。常務は全く動きがとれなくなっているのである。その間にも会社は悪くなってゆく。
進退きわまった常務は、その話をしながら泣いておられた。そして最後に私に話した一言は「一倉さん、民主経営ほど恐ろしいものはありませんね」と。この
血を吐くような常務のその一言は、二十年後の今日においても、私の頭に深く刻みこまれているのである。
権限委譲の危険
私の定期社長ゼミ後の相談の時間に、Ｔ社長のコンサルティング依頼である。その事情は、次のようなことだった。
Ｔ社は、ある機械のメーカーで、戦後、高度成長の波に乗って順調な発展をしてきた。ところが、折からの不況によって一転低成長になり、業績不振に落ちこんでしまった。
懸命な努力をしたが事態は好転しなかった。思いあぐねた社長は、これはもう一人の力ではダメだ。専門家に相談しようと考えて、あるコンサルタントの指導を受けたのである。
「あなたの会社がうまくいかないのは、社長が一人だけでワンマン経営を行い、社員の能力を発揮する場を与えないところにある。だから、大幅な権限委譲を行って、部長、課長などの能力を発揮させなければならない。製造は製造部長に全権を与え、販売は営業部長に、資金は経理部長に、人事は総務部長に任せなさい。そして部長会をつくり、そこで経営に関する重要事項を討議決定しなさい。部長たちの自由な発想を阻害しないために、社長はなるべく部長会に出席しないようにしたほうがよい」
という勧告だった。
社長は、「そうだったのか、社員の能力を発揮させることを忘れて、自分だけでやろうとしていたところに誤りがあったのか」と反省し、コンサルタントの勧告に従って四人の部長に権限を委譲し、自分は極力部長会にも出席しないように努めた。
そして二年がたった。会社の業績は急転直下の大赤字会社となってしまったのである。
権限委譲も何もあったものではない。このままでは倒産である。気も狂わんばかりの苦悩の中で私のゼミに参加した社長は、自分の誤りを悟った。そして、私へのコンサルティング依頼となったのである。
承知はしたが、私の日程がつまっていてどうにもならない。やっとお伺いできたのは半年後の七月であった。
それまでに、誤りを悟った社長のワンマン経営によって、社内の空気はかなり変わってきたとのことであった。
私は、社長のお客様訪問からの情報をもとにしての経営計画作成を通じて、ワンマン経営のお手伝いを行った。
毎月一回のお手伝いだったが、社長の言によると、月毎にワンマン経営が浸透する感じであるという。業績は徐々に回復に向かっていった。
役員、管理職も変わってゆき、十月頃になると労働組合まで協力的になってきたとのことであった。
十一月には、社長が私の「経営計画実習ゼミ」に参加された。社長は、 一週間ほとんどろくに寝ずに計画書をつくりあげた。
翌年の一月に経営計画発表会を行うからである。
十二月にお伺いした時には、来年一月には月次損益で黒字になることは確かであるとのことであった。
一月の経営計画発表会には、私もお招きいただいた。その発表会の数日前に、社長から相談を受けた。労働組合の委員長から「一言しゃべらせていただきたい」と申し出があったという。
経営計画発表会は社長の姿勢と決意を述べるものだから、社長以外のものは誰も発言しないものなのだ、といくら説明しても引下がらずに、「一言でいいから」というので困っているとの相談である。
委員長が何をしゃべるかは分かっているというので、「特例として許可されたらいかがですか」とお答えしておいた。
発表会の当日、社長の方針説明の後で、指名を受けた委員長は壇上に立つや、「労働組合としては、ただ今発表された社長の方針に、全面的に協力することを誓う」と宣誓したのである。
そして壇を降りるや社長の席に歩みより、社長に握手を求めた。隣りにいた私と、二人で固い握手をした。この感激は忘れることはできない
社長の方針に感銘を受けた参列者一同は、この労働組合の委員長に錦上花を添える感激を覚えたのである。
こうして、Ｔ社は生れ変わった。社長から、労働組合まで、全員の精神革命が起ったのである。
「会社は、社長次第でどうにでもなる」― これが私の変わらぬ持論である。
販売をスカウトした専務に任せて
Ｕ社は、ある機械部品の専門メーカーだった。
高度成長の波に乗って売上げが急増していった。売上高のうちの三〇％は輸出だつた。
会社が大きくなって社長一人では手が回らなくなり、誰か販売を全部任せられる人材を、ということで、同業のベテラン営業部長をスカウトして営業担当専務とし、「販売のことはすべて任せる」ということにしたのである。これが会社を大ピンチに陥れてしまった。
日本人の場合に「任せる」ということを言ったら最後、この人のやることには一切口出しができなくなってしまうのである。「任せる」ということは、任された人の思うままに、何をやってもよい、という意味に受けとられてしまうのが日本人なのである。
だから、社長が専務に販売について何かい任せたといいながらあれ、これ言う、ちっとも任せてはいないじゃないかということになってその人に対する指令権をなくしてしまうのである。
こうして販売については、専務が自分の思うままに行ったのである。
早速目をつけたのは、売上高の三〇％を占めていた輸出である。国内でいくらでも売れるものを、何も好んで安値で輸出などすることはないと、輸出を減らしてしまった。
そこに、ドカーンときたのがオイル・ショックである。商品の売行きは激減してしまった。どの得意先も多量の在庫をかかえているだけでなく、先行きの見通し難のため、市況の回復は期待できなかった。
こんな時こそ輸出が頼りだが、その頃は、あわれなほど落込んでしまっていた。
思い余った社長は、私のところへ相談に来たが、私には何もできない。私は社長に対して、「とにもかくにも社長自身がアメリカに飛んで失地回復を計るしかない」と月並なことを申しあげるより外はなかったのである。
「任せる」というのはどういうことなのか。
右にあげたような事が起るのは、「任せる」という言葉の定義づけができていないからである。
言葉の意味も分からぬままに、やたらに使うから、会社をつぶしかねないような事が起るのである。それは、ここにあげた例だけでなく、広くあまねく世間に行き渡って、大きな害毒を流し続けているのである。
だから、「任せる」という言葉の定義づけをしておかなければならない。その定義はどんなものだろうか。
事業というものは「やり方」の上手下手で運命が決まるものではない。「決定」によって運命が決まるのである。
その「決定」を行う人こそ社長である。社長が決定を誤れば会社はつぶれるか、つぶれないまでもピンチに陥うたりする。あるいは、いつまでたっても「ウダツ」の上がらないボロ会社でいなければならないのである。
Ｕ社の場合には、「輸出は売上高の三〇％とする」という社長の方針を無視して、専務が勝手に「輸出よりも国内販売に力を入れる」という誤った決定をしたために、大ピンチになってしまったのである。
「任せる」という言葉の定義づけがないために、専務としてやってはいけないことをやってしまったのである。「決定」は社長の役割なのにである。
「決定」というものは実施に移される。その実施が社員の役割である。
「決定」は社長、「実施」は社員の役割である。そして任せるのは「実施」であって「決定」ではない。
当然のこととして、社員に実施を任せるには、先ず決定が明確に社員に示されなければならない。もちろん、その決定に付随する方針や留意点も明示される。その上で任せるのである。
右の点が明確になっていれば、何も問題は起らないのである。Ｕ社の場合には、「輸出は売上高の三〇％」という決定が示されていれば、事態は違っていたはずである。
さらに、「新規輸出国は、社長の事前承認がなければならない」という規制が付けられるべきであることは誰でも分かる。
「任せる」という言葉の定義づけがないのがマネジメントと称する内部管理の理論である。そして、そこから、さまざまな恐ろしい事態が起り続けているのが現在の状態なのである。
無責任理論の原因は、事業経営を知らないヤカラの、きれい事の観念論にあるのだ。
事業経営には、「きれい事」は危険である。事業は学問でもなければ理論でもない。事業の存続を実現する戦いなのである。
事業経営者は、空理、空論に惑わされてはならない。
そして、 マネジメントの世界には、この空理空論が満ち満ちているのである。
会社がつぶれたら、誰が責任を負うのか
会社がつぶれたら、誰が責任を負うのか。それは、「社長ただ一人」である。
このことは、会社がつぶれた時によく分かる。
何がどうなっていようと、社会のあらゆる責任追及と批判は「社長ただ一人」に集中する。その実証は、どんな大企業がつぶれた時でも、社会の批判は常に社長ただ一人に集中しているではないか。
いままで、副社長や専務が責任を追及された事は、それこそただ一度もないないではないか。
マネジメントの理論は、この事を全く知らない危険極まる理論なのである。その原因は、事業の経営を知らないヤカラの作りあげたものだからである。
実例で考えてみよう。
私の自宅に一人の社長が相談のため来訪された。
ある地方で、映画館と喫茶店と銘酒コーナーの三つの事業を経営しており、映画館と喫茶店は黒字であるが、銘酒コーナーが赤字で、その赤字が毎年大きくなってきて、このままゆけば映画館と喫茶店の利益を食うてなお足りず、会社全体が赤字転落してしまう。どうしたらいいか、というのである。
今まで、どんな手を打ったかと聞いてみたら、「値上げをしようと思って社員に相談をかけたら、そんなことをしたらお客様が来なくなる」と反対され、値上げもできずにいるというのである。
私は、初対面の社長にもかかわらず、言下に決めつけた。
「いったい、誰が社長なのか。このまま行ったら会社はつぶれてしまう。つぶれたら、あなたが全責任を負わなければならない。その社長が、自らの責任と意志で会社を倒産から救う手を打たなければならないのだ。
それには、値上げより外に打つ手はないというのであれば、それをやるのが社長である。つぶれても責任を負わせるわけにはいかない社員の意見を聞くこと自体間違いである。
社長たるものは、自らの意志で、社員には相談せずに、まず値上げをワンマン決定する。しかる後に社員を集めて、値上げを宣言する。そして、なぜ値上げをしなければならないかを、かんで含めるように説明する。
『値上げをすればお客様が減る危険がある。その危険を防ぐためには、お客様サービスをよくする以外にない。社長が先頭に立って頑張る。諸君も頑張ってくれ、そして、何かいい方法があったら社長に教えてくれ、頼む』と社員の前に頭を下げてなぜ協力を要請しないのだ。それが社長というものである。
それもやらずに、社長の座にアグラをかいて決定もできずに、相談してはいけない社員に相談をかけて、反対にあって値上げもできないとは、社長の資格なし。サッサと社長をやめるべきだ」と決めつけたのである。
しばらくたってから、「銘酒コーナーはやめました」というお知らせをうけた。これが正解である。
もともと銘酒コーナーなど成り立つ筈がないのである。これを企画したり、賛成したりする酒造会社の社長連中は、事業経営を全く知らない、と決めつけられても、返す言葉はない筈である。
酒の宣伝のために酒を安く売るという銘酒コーナーの発想自体おかしい。銘酒コーナーとて人件費、経費は世間並にかかる。酒を安くすれば、それだけ収益が減る。これを施主が補充するならば別、これがなければそれを補う手は、酒を多量に売るか、サカナを高く売るかしなければならない。サカナを高くすれば酒を安くしてもお客様にとっては呑み代は安くならない。もともと銘酒コーナーなど成り立つ筈がないのである。
それはおくとして、私が指摘したいのは、「何事も部下と相談して決めなければならない。これをやらないワンマン経営は誤りである」というマネジメントの基本思想である。これは、次のような意味を持っているということになる。
『会社がつぶれたらただ一人全責任を持たなければならない社長といえども、自らの意志と責任においてワンマン決定をしてはならない。会社がつぶれても、全く責任を持たない社員の意見をきかなければならない』ということになってしまう。
これほど根本的に間違った思想はない。マネジメントの権威者と称する連中には、事業の経営など全く分からないのである。
決定権というものは、結果に対して全責任を負う者のみが持てる権利である。決定権を持つ社長が、決定に対して社員の意見を聞こうと聞くまいと、それは社長がその必要性から判断すればよいことである。
そして、重大な決定ほど、社員に聞くわけにはいかないのである。
マネジメントには、事業経営の思想がないことを知れ
本章で紹介した四社の例は、市場とお客様を忘れて、企業の内部対応のみに焦点を合わせたマネジメントと称する理論の誤りを裏づけるものである。
この四社のみならず、私がコンサルタントとして多くの企業のお手伝いをしている時でも、社長セミナーの後の相談でも数多くぶつかることである。
そもそも、マネジメントなるものは、企業経営には全くの問外漢がつくりあげた机上論以外の何物でもないのだ。
事業の経営とは、どういうことであり、社長は何をしたらいいかは誰も教えてはくれない。だから、自分だけの考えで経営しなければならない。そのために、うまくいかない事態にぶつかると、経営学と称する誤った学問や権威者と称する門外漢に頼ることとなる。
それが全くというほど間違っているところに悲劇が生れるのである。それらの理論は内部管理だからである。内部管理にのめりこんだら、企業の先行きは暗黒である。
事業の経営は市場活動であることを、よく知っている社長は、市場の観察と動向に常に大きな関心を払い、お客様訪間に最も多くの時間を費やす。
そこから、「我社は何をすべきか」を知ることができ、何の迷うこともなくこれを推進し、立派な業績をあげていることを私は知っている。
このような社長は、自らの信ずるところを経営計画書に明文化し、推進するという、見事なリーダーシップを発揮している。これが社内の意志を統一し、協力して社長の意図の実現に努力する。社内に対する心配など持ってはいない。
「うちの社員には、感謝の一言のみです」と私に語ってくれる社長を、私は友人として多数持っているのである。
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