07会社の 10年後を託せる「経営人材の育て方」後継者候補はすぐには育たない。だからこそ「準備」を怠るな！来るべき未来に向けて、経営人材を育成するのも社長の仕事。しかし、経営人材を育てるのは楽ではありません。 結局、経営は「やってみないと分からない」 社長がやらなければいけない大事なことの一つに、将来的に経営をゆだねる人、マネジメントができる経営人材を育てておくことがあります。 しかし、どこの会社を見ても、執行レベルの仕事ができる人は結構いますが、長期でものを考え、舵取りをし、それを実行させられる経営人材はなかなかいません。 なぜか。それは、一つは、それをできそうな人材を育てる、あるいは探すことも難しいからですが、もう一つは、経営はやってみないと分からないからです。 執行レベルのことがある程度できても、経営ができるかどうかは別です。長期的な構想力や想像力が必要だからです。それは目の前のことを無難にこなすのとは違う能力です。 やってみて初めてその実力が分かる。ナンバー２として優秀だった人が、いざ社長になったら案外ダメだった、ということがよくあります。 トップになると、長期的にものを考えられる視野の広さや、柔軟性が重要になります。しかし、ずっと執行のことだけ、いわば目の前のことだけ考えてきた人に、突然、「長期的に考えろ」「マクロでものを見ろ」といっても、なかなかうまくできないのです。 長期的にものを考える、マクロ視点でものを捉えるということは、時間をかけて育てていかなくては身につかない資質です。しかも、時間をかけたからといって、みんながみんな、できるようになるわけでもない。持って生まれた資質もあります。 それでも、自分を支えてくれる、さらには 10年後の会社を支えてくれる人、長いスパンでの判断ができる人を育てておくことは大切です。 それができると、日々の判断で相談もできる。後継者候補が育てば、 10年後、さらにその先のビジョンもより現実味を帯びるからです。 早め早めに、小さく任せよ 社長としては、やはり、できれば社内で次の経営者になれそうな人を育てていきたいでしょう。とくに中小企業の場合、子どもを次期経営者にと考えている経営者は多いです。 そのためには、なんといっても経営は実践ですから、早くから経営会議を体験させ、経営とは実際に何をどのように考えているかを学ばせることです。ただし、他社や自社で現場の下積みを経験させることが大前提です。子供だからと言っていきなり高い地位につけて失敗した事例を私はたくさん知っています。 そして、経営を経験させる際のポイントは「まず小さく任せてみる」ことです。 例えば、子会社の経営企画部門を経験させ、実際に経営に参画させてみる。 また、長期的なことを考えるクセをつけるために、新聞や本などをよく読み、関心の幅を広げておくといった思考訓練をする。これはできるだけ長い期間やるようにしたほうがいいと思います。経営戦略論、マーケティング論、ヒューマン・リソース・マネジメントの基本などの勉強も必要です。 とにかく、事前にできることはすべてやっておく。結局、「準備」が大切なのです。そして、ある程度下積みし、勉強もできたら、あとはやらせる。 一倉定先生は、「若いということは、抜擢をためらう理由ではなく、抜擢を決める理由である」と言っています。もはや経営人材にとって、年齢は関係ありません。経営は、責任も重くやることも多く大変ですが、ビジネスの醍醐味を味わえる楽しい仕事です。 あとは苦労することです。親や先代社長がいつまでも面倒を見ていたのでは育ちません。やらせてみる。そしてダメだったら、次の人材を探すのです。経営とは厳しいものです。会社のためです。そのためにも、複数の経営人材を確保しておく必要があるのです。 社内に適切な人材がいない場合は外部の人を登用する方法もあります。
私は友人が経営するプライベート・エクイティ・ファンドの社外役員もしています。会社を買ったら、そこに社長や幹部を派遣するので、日ごろから、そのファンドの社長は、ヘッドハンターや知り合いを通じて、いろいろな人と会って、経営のできそうな優秀な人材にアンテナを張っています。 経営人材というのは、必要になってから見つけようとすると、なかなか適任の人が見つからないものです。優秀な人がいたら、早め早めに目をつけておくべきです。自社で育てるなら、早くから育てておくべきです。 Ｐｏｉｎｔ経営目線で物事を考えられる人材を育てるには、十分な準備が必要。
第 5章成功する社長が実践している「良い習慣」
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