05「マクロ・マネジメント」が中心現場レベルの仕事は、徹底的に部下に任せよ

05「マクロ・マネジメント」が中心現場レベルの仕事は、徹底的に部下に任せよ現場レベルの仕事の管理・監督は、社長の仕事ではありません。社長は適度な距離感で、社員の自主性を育むべきなのです。 これからの会社には「経営と執行の分離」が求められる 　近年、「コーポレート・ガバナンス（企業統治）」の見地から、大企業では、経営と執行の分離がどんどん進んでいます。 　例えば、トップの役職を、 ＣＥＯ（ Chief Executive Officer：最高経営責任者）と ＣＯＯ（ Chief Operating Officer：最高執行責任者）に分ける会社も増えています。 　 ＣＥＯと ＣＯＯは、経営と執行の責任分担がはっきり区別された役職です。 　 ＣＥＯは、経営の全体的な責任を担う立場です。現状がベストかどうかを確認しながら、長期的にものを考え、 10年後のためにいま何をやるべきかという視点で経営方針を立て、意思決定をする。 　 ＣＯＯは、決められた経営方針や戦略の結果を出すために、業務を推進します。具体的には、決めたことをどのように実践するかはすべて ＣＯＯ以下の執行チームに任せ、社長は大きな視点での経営（マクロ・マネジメント）に専念する。 　これが可能になると、社長の仕事はだいぶすっきりと整理されるとともに、時間にも余裕ができます。本当にやるべきことに邁進しやすくなります。 　中小企業でも基本は同じです。ただ、オーナー社長が一手に権限を握っていることが多く、経営と執行の分離は進みにくいところがあります。もちろん、中小企業では執行部分にも社長が関与する必要がある場合が多いでしょうが、それでも、経営と執行の違いを十分に認識しておく必要があります。「そんなの無理」などと言っていたら、一生、中小企業、それも低収益の中小企業から脱却できません。 　そう考えれば、どんな企業でも、経営と執行を分けることを意識する必要があります。 　ただし、中小企業が大企業と同じやり方で、いきなり完全分離することは難しい。 　そもそも経営と執行というのは地続きのもの。組織の規模が小さければ、どこまでが経営、どこからが執行とスパッと線引きができるものではありません。ただ、中小企業こそ、経営が必要で、執行を経営と勘違いしないことが大切なのです。 現場判断ができる部下を育てる 　では、どうしたらいいか。私は、「マネジメントの質を変える」ことを提案します。 　具体的には、社長はマクロ・マネジメントを中心にし、マイクロ・マネジメントは、口出しはするものの、判断や管理は部下に任せるようにするのです。 　マクロ・マネジメントとは、巨視的なスタンスに立ち、方針を示して自主性に任せることです。対するマイクロ・マネジメントとは、細かいことまで具体的に指示したり監督したりすることです。 　つまり、社長は、未来につながること、長い目で見てやるべきことの仕組みを築いたり、枠組みを決めるまでを仕事として、決めたことがどう行われているかの管理、監督は担当部門の責任者に任せる。これを徹底するのです。もちろん、理念の浸透も大切な仕事です。 　時々、社員がきちんとやっているかを管理することをマネジメントだと思っている人がいますが、管理は決めたことがうまくいっているかどうかを見るための手段にすぎません。これは社長ではなく、部長がやればいい仕事です。そのためにも、任せられる中間管理職を鍛え、育てなければなりません。それは社長の仕事です。 　社長というのは、だいたいが自分でやったら社内の誰よりもうまくできてしまうものです。だから、いろいろなことに気がつく。部下のできないところが目についてしまう。自分だったらできるがゆえに、つい口を出してしまいます。 　しかし、ずっとそれを続けると部下が指示待ちになり、伸びなくなります。社長があまり口を出すと、自主的に考え、工夫する力が鍛えられません。 　方針をきっちり定め、その後は、それぞれの裁量である程度自由にやらせて結果につなげ、自信や達成感をつけてもらうようにするのが、トップのやるべきマネジメントです。適度な距離感を持って見守りながら、部下を育てるのです。 　社長が大きい方針を示さず、細かいことばかり言っている会社では、社員は「指示待ち」を常態としてしまうようになり、自主性、主体性、積極性が育ちません。 　相手を変えようとする前に、まず自分のあり方を変えることで、社員のやる気も、会社の雰囲気も、業績も伸ばしていけるかも

しれません。 Ｐｏｉｎｔ社長は、マクロ・マネジメントを中心にすることが、社員を育て、会社を成長させる。